1、試論民營(yíng)企業(yè)核心員工的晉升激勵(lì)工商管理學(xué)院02級(jí)人力資源管理 尹滿意內(nèi)容摘要 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)因其自身的特點(diǎn)，員工流失率較高，所以吸引和留住核心人才，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，已成為民營(yíng)企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。由于民營(yíng)企業(yè)的管理理念和家族用人上的弊端，核心員工的自我實(shí)現(xiàn)的需求很難得到滿足，晉升的空間變得狹窄。“雙軌道”和“三步走”的晉升策略，一方面為核心員工的晉升提出了解決方案，另一方面為企業(yè)建立起了內(nèi)部?jī)?chǔ)備人才庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了民營(yíng)企業(yè)和核心員工的“雙贏”。關(guān)鍵詞 核心員工 職業(yè)生涯規(guī)劃 晉升激勵(lì) Abstract Because of the own characte

2、ristic of Chinese private enterprises, the rate of employees turnover is high. Therefore it has become the huge challenge for Chinese private enterprises which attracting and detaining the core staff, training them to be a loyal employee, stimulating their continuous ability of innovation and strugg

3、le, and growing up with the enterprise, Due to management ideas and the weakness of family humane resource management of Chinese private enterprises, the core staffs self-realization demand is very difficult to satisfied, and the promotion space of core staff is narrow. The " double track"

4、 and "three steps" promotion strategies, on the one hand presented the solution for the core staff's promotion, on the other hand established the internal reserve bank of talent for Chinese private enterprises, and it will realize the "double win" 。Key words Core staff career

5、 planning promotion stimulate 引言我國(guó)最近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)涌現(xiàn)出了大批有規(guī)模、有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)。他們是市場(chǎng)發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史性見證。民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中扮演越來(lái)越重要的角色，廣東、浙江等地區(qū)民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率已高達(dá)70以上。從這個(gè)角度講，民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)關(guān)乎我國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰。黨的十六大以來(lái)，對(duì)非公有制經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)從政策上提供了一個(gè)更寬松的投資環(huán)境。同時(shí)民營(yíng)企業(yè)自身利潤(rùn)最大化的追求和民營(yíng)企業(yè)家的抱負(fù)也賦予了民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。 但在這么一片大好的形勢(shì)下，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展卻多有令人扼腕嘆息之處，主要表現(xiàn)在：1、

6、成熟期較短。當(dāng)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，還沒有時(shí)間總結(jié)過去時(shí)，已經(jīng)開始衰退。2、衰退非常迅速。很多中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)幾乎在一夜之間倒閉，衰退較快，像泡沫，一吹就破。比較典型的事例有：沈陽(yáng)飛龍，巨人集團(tuán)，三株集團(tuán)等。誠(chéng)然民營(yíng)企業(yè)的衰退是有其必然原因存在的，但筆者認(rèn)為主要是人的原因，民營(yíng)企業(yè)員工的高流失率，尤其是核心員工的流失對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說是致命的打擊。第一部分 民營(yíng)企業(yè)核心員工離職率現(xiàn)狀一、什么是核心員工？所謂核心員工是指能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或能夠直接幫助高層主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)能力和管理管理風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。一般，企業(yè)核心員工會(huì)占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%30%，他們集中了企業(yè)

7、80%90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，他們跳槽機(jī)會(huì)最多，且可能性最大。他們一旦跳槽，對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。1 李常倉(cāng)著，如何管理核心員工，北京：北京大學(xué)出版社，2005.1，2二、核心員工的特點(diǎn)1、平均素質(zhì)較高。這些員工大都具有本科學(xué)歷，他們中的一些甚至是碩士和博士人才。他們掌握著一般人所不具備的知識(shí)資本，具有較高的自主性和創(chuàng)造性。2、追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)。那些高素質(zhì)的核心員工更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)自己的欲望，他們心目中有明確的奮斗目標(biāo)，相對(duì)于高薪

8、酬，他們更看重發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)和成就自己的一番事業(yè)。 3、較高的專業(yè)忠誠(chéng)度但較低的企業(yè)忠誠(chéng)度。社會(huì)價(jià)值觀的變遷，勞動(dòng)力的自由流動(dòng)，就業(yè)渠道的拓寬，使得核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)。對(duì)他們來(lái)說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人的價(jià)值回報(bào).2 汪澤，讓核心員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，人力資源開發(fā)，2005年第8期三、民營(yíng)企業(yè)核心員工較高的離職率2000年11月2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績(jī)從7個(gè)億做到433個(gè)億的原創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華，攜創(chuàng)維150多號(hào)人馬，其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部，以及他們最親信

9、的核心員工，集體跳槽至高路華集團(tuán)。至此，創(chuàng)維中上層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事.3 3他們帶走的不僅是公司的客戶關(guān)系，更重要的是帶走公司的核心員工，給公司核心業(yè)務(wù)的正常開展和日常經(jīng)營(yíng)造成了巨大的困難。有關(guān)資料顯示個(gè)別民營(yíng)企業(yè)的人員流動(dòng)率每年竟高達(dá)50%，這樣高的流動(dòng)率不但會(huì)影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，甚至可能威脅到企業(yè)現(xiàn)實(shí)的生存。在如此之高的流動(dòng)人員中，核心人才的流失可能會(huì)帶走原有公司的技術(shù)和客戶，甚至是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這給民營(yíng)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響，成了民營(yíng)企業(yè)老板頭痛的問題。是什么原

10、因造成民營(yíng)企業(yè)核心員工跳槽如此頻繁呢?4 楊泉，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源危機(jī)管理研究，中國(guó)人力資源開發(fā)，2005年第二期第二部 民營(yíng)企業(yè)核心員工流失原因分析一、民營(yíng)企業(yè)的管理理念 民營(yíng)企業(yè)大部分是內(nèi)資主導(dǎo)型的，其資本和股份主要控制在一個(gè)家族手中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一個(gè)家族的成員擔(dān)任。由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查顯示：中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，“董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)是投資者與經(jīng)營(yíng)者一體化，家庭成員在企業(yè)中居要位，表現(xiàn)出深厚的家

11、族控制特色。這種家族式的經(jīng)營(yíng)方式在，在創(chuàng)業(yè)階段具有無(wú)可比擬的成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)人員的增加，銷售額的增長(zhǎng)，企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，原有的家族式經(jīng)營(yíng)逐漸暴露出許多難以克服的問題：突出表現(xiàn)在家族成員的素質(zhì)和能力不能駕馭企業(yè)的發(fā)展，但是很多優(yōu)秀的員工卻苦于不能得到晉升。許多民營(yíng)企業(yè)都沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，把人看作是成本而不是資源，對(duì)人只使用不培訓(xùn)，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)控制和服從，缺乏開發(fā)人才，培訓(xùn)人才，合理使用人才，有效管理人才的觀念。這些陳舊的人才觀念，使企業(yè)人才開發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上，使得“以人為本”的經(jīng)營(yíng)口號(hào)只是一句空話。二、用人方面：任人唯親家族化的民營(yíng)企業(yè)在高層管

12、理者的用人上仍然是典型的“任人唯親”，即使是一些發(fā)展規(guī)模很大的企業(yè)也是一樣。有一年產(chǎn)皮鞋500多萬(wàn)雙的民營(yíng)企業(yè)，銷售額近6億元人民幣，其高層設(shè)置為：老板任懂事長(zhǎng)，初中學(xué)歷；老板娘任總經(jīng)理，初中學(xué)歷；老板表哥任副總經(jīng)理，中專學(xué)歷；老板表姐任財(cái)務(wù)總監(jiān)，初中學(xué)歷；正在讀書的兒子為董事。我們姑且不論學(xué)歷與能力是否成正比，單就這種“任人唯親”的用人思想來(lái)說，可以說有悖于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本是人才的競(jìng)爭(zhēng)。家族式企業(yè)由于其天生的血緣關(guān)系，關(guān)鍵性職位都由家族成員擔(dān)任，不愿意也不輕易相信即使是非常能干的外來(lái)人員。有的家族企業(yè)甚至還承擔(dān)起安排親戚朋友就業(yè)的“義務(wù)”，因人設(shè)事而非因事設(shè)人，傷害了非家族成員

13、的感情。外來(lái)人員不僅感覺自己是雇員，是“被剝削者”，而且還是被排斥者，工作的主動(dòng)性大減。5 陳勁松，溫州民企的HR窘境，人力資源，2005年第11期當(dāng)非家族成員有利于公司的意見不被重視，當(dāng)他們創(chuàng)造性的勞動(dòng)不及老板平庸的親戚收益多時(shí)，他們?nèi)菀撞扇《唐谛袨橹\取私利，或伺機(jī)跳槽到其他的企業(yè)。如此，傳統(tǒng)家族企業(yè)的決策機(jī)制和用人機(jī)制都是僵化的，這反過來(lái)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)人才流失嚴(yán)重、生命周期不長(zhǎng)。三、核心員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn) 美國(guó)人本主義學(xué)家馬斯洛早在1943年出版的調(diào)動(dòng)人的積極性的理論著作中，提出著名的“需求層次理論”。該結(jié)論把人的需求由低到高分為五種類型：（1）生理需求（2）安全需求（3）歸屬和愛的需

14、求（4）尊重的需求（5）自我實(shí)現(xiàn)的需求。6 陳紅，王景波編著，如何留住人才，北京：北京大學(xué)出版社，2004.4，38根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來(lái)也有利于企業(yè)的發(fā)展。核心員工因其地位和能力的獨(dú)特性，所以他們更多的提出尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。這包括認(rèn)同感，自主權(quán)，受重視，發(fā)揮個(gè)人潛能和實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想。核心員工應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的

15、薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。他們都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)的崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位之間的轉(zhuǎn)換。如果核心員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。據(jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示，在過去一年的時(shí)間里，被調(diào)查的企業(yè)共引入各類科技人才7837人，而流出的各類科技人才達(dá)5521人，流出占引入的71%。7 金延平，留住核心員工指南，人力資源，2004年第12期成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而

16、就我國(guó)民營(yíng)企業(yè)總體來(lái)看，企業(yè)為核心員工提供的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間還十分有限。主要表現(xiàn)在：一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略以及經(jīng)營(yíng)手段上短期行為和投機(jī)心理嚴(yán)重，根本就沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工，人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實(shí)現(xiàn)的核心企業(yè)員工就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為核心員工提供的成長(zhǎng)空間有限。這首先表現(xiàn)在，家族型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對(duì)最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。其次，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)十分有限，而有統(tǒng)計(jì)

17、資料表明，在培訓(xùn)機(jī)會(huì)少的情況下，44%的員工會(huì)在1年之內(nèi)更換工作。所以在晉升無(wú)望的情況下，核心員工自然會(huì)選擇離職。 第三部分 對(duì)策：晉升激勵(lì)一、 實(shí)施晉升激勵(lì)的理論依據(jù)隨著社會(huì)文化生活水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是民營(yíng)企業(yè)調(diào)動(dòng)核心員工的主要手段，其他的如福利、住房補(bǔ)助、員工持股計(jì)劃起一段時(shí)間的促進(jìn)作用后也日趨平淡。2003/2004workchina精簡(jiǎn)地描述了中國(guó)員工對(duì)忠誠(chéng)度的態(tài)度，以及推動(dòng)員工忠誠(chéng)度的人力資源管理方面的因素。近10000名接受調(diào)查的員工來(lái)自于中國(guó)各地不同行業(yè)的67家企業(yè).通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪酬是員工忠誠(chéng)度的驅(qū)動(dòng)因素，但并非是最強(qiáng)有力的。此外，雖然員工將薪酬問題作為他們辭職的首要

18、原因，但是在談到留在企業(yè)的原因時(shí)，薪酬排列的地位卻跌出了前五位。與薪酬或福利相比，接受調(diào)查的員工對(duì)晉升培訓(xùn)更滿意。53%的接受調(diào)查者對(duì)這一問題表示滿意，其中包括是否對(duì)發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)滿意、員工是否能得到他們所需的培訓(xùn)以及是否了解在企業(yè)獲得成功所必需的技能。8 這個(gè)現(xiàn)象不難解釋，依據(jù)赫茲伯格的“雙因素理論”，薪酬只是一個(gè)保健因素，較低的薪酬會(huì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)，但較高工資水平并不必然產(chǎn)生員工的高忠誠(chéng)度。在這種情況下只有增加激勵(lì)因素才會(huì)使員工的滿意度增加，比如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感。雖然這只是針對(duì)所有員工進(jìn)行的調(diào)查，但是它同樣適用于核心員工。因?yàn)楹?/p>

19、心員工追求自我實(shí)現(xiàn)和晉升的要求更強(qiáng)烈。而從第二部分的論述中也可以看出民營(yíng)企業(yè)的管理理念，造成核心員工的晉升空間十分狹窄。而核心員工需要的卻恰恰是一定的發(fā)展和晉升，所以，如何為核心員工提供一個(gè)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)的工作環(huán)境，如何為核心員工提供一個(gè)晉升的舞臺(tái)將成為民營(yíng)企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵措施。采取晉升激勵(lì)可以很好地滿足核心員工尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。對(duì)個(gè)人來(lái)講，晉升是核心員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)

20、績(jī)的肯定與賞識(shí)，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。晉升將帶來(lái)員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，晉升有以下重要意義：首先，相對(duì)于其它激勵(lì)措施（如物質(zhì)激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長(zhǎng)期行為。晉升前企業(yè)需要對(duì)被晉升者進(jìn)行長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，所提供的激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，進(jìn)而鼓勵(lì)組織成員的行為要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。第二，相對(duì)于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長(zhǎng)的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升

21、不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來(lái)者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)感。二、民營(yíng)企業(yè)核心員工晉升激勵(lì)的具體實(shí)施辦法（一） 晉升激勵(lì)實(shí)施前的基礎(chǔ)工作1、民營(yíng)企業(yè)要樹立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，加強(qiáng)人力資源開發(fā)，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉(zhuǎn)變。這可以為核心員工的晉升提供公司政策、制度上的支持。2、民營(yíng)企業(yè)要樹立一個(gè)理念，即培訓(xùn)是對(duì)人力資本的一種開發(fā)，絕不僅僅是成本。這可以為核心員工的培訓(xùn)爭(zhēng)取企業(yè)高層的認(rèn)可，并取得相應(yīng)的財(cái)力支持。（二） 晉升激勵(lì)應(yīng)把握的原則1、公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員

22、應(yīng)向員工公開選拔階 標(biāo)準(zhǔn)與程序，如對(duì)業(yè)績(jī)、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。 2、客觀性原則：指決策者應(yīng)準(zhǔn)確客觀地評(píng)估候選人的真實(shí)業(yè)績(jī)與能力。 3、一致性原則：選拔程序與規(guī)則對(duì)所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。（三） 升激勵(lì)的實(shí)施辦法“雙軌道”和“三步走” 1、 雙軌道所謂的雙軌道是指技術(shù)類和管理類的雙晉升軌道，即核心員工可以沿著管理線和專家線奮斗，這是為了防止一些搞科研的被提升到行政系列后不稱職而準(zhǔn)備的。所有的有晉升要求的核心員工都可以按管理線和專家線晉升，其中管理線沿著：主管、部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理的直線上升；專家則沿著：初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、特聘顧

23、問的直線上升。9 胡惠平，晉升激勵(lì)，謹(jǐn)防"彼得原理陷阱"，中國(guó)人才開發(fā)，2005年第1期 2、“三步走”（1） 晉升第一步，找出“核心員工” 員工工作滿一年，人力資源部會(huì)對(duì)他過去一年的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)。考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是：部門業(yè)績(jī)排名前10%的員工跨入“核心員工”行列。每年進(jìn)行的年度考核都為核心員工的晉升提供了機(jī)會(huì)。跨入“ 核心員工”行列并不意味著他就一定可以獲得晉升，因?yàn)樗麄冞€需要積累所必需的專業(yè)知識(shí)并達(dá)到要求的水平。比如說要從業(yè)務(wù)主管成長(zhǎng)為銷售經(jīng)理，則所要獲得的新的專業(yè)知識(shí)將涉及市場(chǎng)營(yíng)銷、基本的人力資源管理技巧(如招聘、員工關(guān)系處理等)、基本財(cái)務(wù)知識(shí)、基本法律常識(shí)等。 所

24、要積累的專業(yè)知識(shí)有以下三條途徑獲得：第一條途徑，申請(qǐng)參與公司組織的相關(guān)培訓(xùn)；第二條途徑，通過相關(guān)的職業(yè)資格考試獲得認(rèn)可的資格證書。在員工認(rèn)為自己已完成相關(guān)專業(yè)知識(shí)的積累后，向人力資源部門提出測(cè)試考核申請(qǐng)，由人力資源部門組織這些員工在他們認(rèn)為合適的時(shí)候進(jìn)行基礎(chǔ)知識(shí)的綜合測(cè)試，通過測(cè)試則可以進(jìn)入下一階段。采取第二條途徑獲得資格證書的員工可以同等視為通過了綜合測(cè)試。沒有通過測(cè)試的人員，原則上要半年后才能再次提出測(cè)試申請(qǐng)。（2） 晉升第二步，“橫向交流”的實(shí)習(xí) 完成了專業(yè)理論知識(shí)的積累后，被考核的核心員工可通過“橫向交流計(jì)劃”的方式獲取其他相關(guān)部門專業(yè)領(lǐng)域的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)。人力資源部門會(huì)為這些核心員工制

25、訂“橫向交流”計(jì)劃，確定實(shí)習(xí)部門、實(shí)習(xí)輔導(dǎo)員、實(shí)習(xí)內(nèi)容、實(shí)習(xí)方式、實(shí)習(xí)時(shí)間、實(shí)習(xí)評(píng)估。具體的操作如下：實(shí)習(xí)部門將安排一名指定的輔導(dǎo)員，指引他完成整個(gè)實(shí)習(xí)過程；實(shí)習(xí)的內(nèi)容主要是熟悉了解該部門在組織中發(fā)揮的作用、主要工作內(nèi)容、工作流程、工作指標(biāo)要求、現(xiàn)有部門制度；采取的實(shí)習(xí)方式上，有條件的崗位可以上崗鍛煉，條件受限制的崗位可以采取真實(shí)模擬(如編制某項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算、編制基本財(cái)務(wù)報(bào)表、制訂市場(chǎng)規(guī)劃、整理法律文件材料等等)。實(shí)習(xí)的時(shí)間長(zhǎng)短根據(jù)崗位的不同靈活確定，一至四周都可以。實(shí)習(xí)結(jié)束，核心員工撰寫實(shí)習(xí)報(bào)告、實(shí)習(xí)體會(huì)，輔導(dǎo)員給出實(shí)習(xí)評(píng)定，交人力資源部審核、備案。實(shí)習(xí)評(píng)定通過者才可以進(jìn)入下一階段。沒有通過評(píng)定

26、的人員，輔導(dǎo)員、該名員工和人力資源部一起，提出改進(jìn)目標(biāo)和計(jì)劃，并形成書面?zhèn)浒福瓌t上要半年后才能再次提出實(shí)習(xí)申請(qǐng)。 （3）晉升第三步，“代理人”的考察 核心員工在具備了相應(yīng)的專業(yè)、知識(shí)、理論和基本的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，不能就此斷定他就一定能勝任目標(biāo)崗位的工作，因?yàn)閮H有理論和經(jīng)驗(yàn)還不能說明他具備了必要的管理能力。“代理人計(jì)劃”就是為了培養(yǎng)核心員工的管理能力而設(shè)計(jì)的。通過第二步考核，符合資格條件的員工，將安排在本部門內(nèi)輪流暫時(shí)代理上一級(jí)直屬領(lǐng)導(dǎo)的部分職能，除了決策性的審批權(quán)限外，其他計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制職能可根據(jù)他的表現(xiàn)逐步放開。這個(gè)代理時(shí)期應(yīng)根據(jù)不同的崗位級(jí)別要求來(lái)適當(dāng)設(shè)定，可以設(shè)置兩至八周的時(shí)間。直

27、屬領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門在此期間對(duì)他的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，在必要的時(shí)候參與指導(dǎo)、糾正。代理期結(jié)束后，代理人做出書面自我評(píng)定，直屬領(lǐng)導(dǎo)給出代理期工作評(píng)價(jià)，人力資源部門進(jìn)行審核評(píng)定。如果代理人達(dá)到了該崗位的各項(xiàng)基本要求，說明他已成為了一名代理崗位的侯選儲(chǔ)備人才，在相關(guān)崗位空缺的時(shí)候，他將得到晉升候選人的資格。如果代理期結(jié)束，該員工沒有達(dá)到該崗位的基本要求，直屬領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部和這名代理人，應(yīng)共同進(jìn)行仔細(xì)檢視，分析他在哪些管理能力方面還有欠缺，這些方面應(yīng)如何加強(qiáng)，采取怎樣的途徑得以改善，制訂出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃。以便在下次機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，能有更好的表現(xiàn)。 如果某崗位出現(xiàn)了一個(gè)空缺，而只有一個(gè)晉升候選人，則他順理成章的可以實(shí)現(xiàn)晉升，但如果有多名晉升候選人競(jìng)聘一個(gè)空缺職位，則在這些候選人中確定第一候選人、第二候選人或第三候選人，優(yōu)先晉升第一候選人。 培養(yǎng)出來(lái)的核心人才在內(nèi)部無(wú)法實(shí)現(xiàn)晉升而離開企業(yè)尋求新的發(fā)展，這樣培養(yǎng)出來(lái)的人才是否是一種浪費(fèi)?答案是“不”。在充分實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才供給的情況下，不要限制核心員工的職業(yè)發(fā)展，應(yīng)肯定并鼓勵(lì)他們?nèi)?shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因?yàn)檫@些員工都是通過努力為公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)而跨入“優(yōu)秀行列”的。他們不論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部實(shí)現(xiàn)了價(jià)值都是為其它正在努力的員工樹立了參照榜佯。反之，如果企業(yè)因空缺指標(biāo)的約束，而沒有將實(shí)際能力