1、公司發展公司發展戰略規劃制定與實施規范戰略規劃制定與實施規范1一、戰略規劃方法一、戰略規劃方法目錄目錄三、對案例公司戰略規劃流程的啟示三、對案例公司戰略規劃流程的啟示二、成功的戰略規劃案例二、成功的戰略規劃案例2戰略規劃程序的要點與預期效果戰略規劃程序的要點與預期效果要點要點戰略規劃作為每年規劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰略戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，

2、確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導公司發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業務的持續、獲利發展各業務單元制定部各業務單元制定部門發展戰略門發展戰略質詢質詢/批準批準/公布戰公布戰略規劃略規劃戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰略公司戰略3CEO和最高領導層的指導對企業的發展至關重要對企業的發展至關重要業務群和業務單元規劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業務負責人認真考慮他（她）所負責的業務前景和競爭態勢把最高領導層的注

3、意力集中到經營層面為公司迎接挑戰和機遇做好準備4戰略規劃程序的目的和原則戰略規劃程序的目的和原則目的目的制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經營中心戰略規劃的嚴格質詢，指導商品/經營中心的戰略發展方向原則原則戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰略規劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰略規劃部門提供集團高層領導和商品/經營中心在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰

4、略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 總部質詢/批準商品/經營中心戰略規劃2. 中心/ 業務部制定部門戰略1. 公司總部制定/確認公司戰略戰略議題分析及解決主要內容主要內容(以商品/經營中心規劃為例)1. 商品/經營中心發展宏圖及三年戰略目標概述2. 宏觀經濟環境及行業發展分析，及對商品/經營中心的影響分析3. 本商品/經營中心現狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者)5. 本公司三年戰略(方案)6. 公司三年財務目標預測7. 配合公司戰略的主要資源需求預測8. 和前一年戰略規劃的差異及總結5戰略規劃通常以年度

5、為周期制定戰略規劃通常以年度為周期制定/ /審查審查相關高層會議相關高層會議戰略質詢會戰略質詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質詢/修改戰略業務單元制訂發展戰略公司總部制訂公司總體戰略方向修正/批準業務單元計劃業務單元制訂計劃和預算公司下達期望業績指標人力資源計劃年度計劃執行示例6中心中心/業務部制定部業務部制定部門發展戰略門發展戰略質詢質詢/批準批準/公布戰公布戰略規劃略規劃戰略規劃程序流程戰略規劃程序流程戰略會議/質詢會發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決重新評價公司發展宏圖向各中心下達公司戰略規劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰

6、略規劃逐一質詢，保證各中心戰略與公司總的發展方向和目標相一致；最終批準中心規劃公司最高公司最高領導層領導層進行狀況分析；發現公司戰略新問題在總裁領導下提出公司戰略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰略總部戰略規劃部門規劃部門解決部分戰略問題質詢、形成初步戰略方向及目標為中心的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與中心業務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在中心戰略規劃部門的支持下，起草、制定中心的戰略規劃陳述本中心戰略規劃；進行規劃之必要修正商品商品/經營經營中心負責中心負責人人進行現狀分析；發現本中心戰略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提

7、供領導分析及技術支持商品商品/經營經營中心戰略中心戰略規劃部規劃部解決新問題制訂本商品業務部的戰略發展規劃，輸入至中心的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本商品業務部之戰略規劃商品業務商品業務部負責人部負責人質詢會質詢會形成公司及各中心戰略規劃文本戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決公司總部初步形成公司總部初步形成/確確認戰略方向及目標認戰略方向及目標提供輸入7中心中心/業務部制定部業務部制定部門發展戰略門發展戰略質詢質詢/批準批準/公布戰公布戰略規劃略規劃戰略規劃所涉及職能的角色和關鍵責任戰略規劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高公司最高領導層領導層總部戰略總部戰略規劃部門規劃部門商品商品/經營

8、經營中心中心戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰略公司戰略審核前期業績及戰略指標完成情況發現公司戰略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業績表現，新的戰略機遇和挑戰分析總結前期中心級業績完成情況深入調查業務相關的新的戰略機遇/挑戰資料輸入形成當期公司總部初步的戰略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰略方向及目標制定中心戰略目標確保戰略規劃過程按照計劃進行指導業務部對戰略進行深入分析提供戰略模板向業務部提供指導和幫助積極參與管理業務部戰略的制定對初步的業務部戰略提出修改要求制定經營中心戰略根據公司總體戰略目標和經營中心的戰略目標，分解制定本業務部戰略

9、審核各業務中心和業務部的戰略規劃決定各級最終戰略目標及公司總體戰略規劃向最高領導層提供對業務中心和業務部戰略的分析意見形成公司戰略計劃保證各經營中心和業務部戰略計劃的質量陳述經營中心戰略向最高領導層陳述業務部戰略商品業務商品業務部部8交互的戰略規劃過程保證了總部目標與各業務單元目標的一致性交互的戰略規劃過程保證了總部目標與各業務單元目標的一致性由上至下由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規劃制定中心的戰略經營中心再將戰略分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元戰略規劃公司

10、最高領導層公司最高領導層經營中心經營中心由下至上由下至上各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體戰略規劃，并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰略目標審核各經營中心的戰略，確保各經營中心戰略與公司總體戰略目標一致業務單元業務單元業務單元業務單元業務單元業務單元業務單元業務單元9各層次戰略計劃的側重點各不相同各層次戰略計劃的側重點各不相同公司公司經營中心經營中心業務單元業務單元遠景目標遠景目標長期長期/ /財務目標財務目標業務群及業務單元組合業務群及業務單元組合投資分配投資分配大型發展機遇大型發展機遇業務單元組合業務單元組合投資分配投資分配

11、相關增長機遇相關增長機遇創造和利用協同效應創造和利用協同效應發展何種產品，在哪個市場，發展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭哪個地域競爭如何競爭如何競爭價值定位價值定位競爭優勢來源競爭優勢來源相關增長機遇相關增長機遇10決定因素決定因素典型活動典型活動范例范例n 決策的重要性/風險/時間限制n 機構成熟度n 業務業績n 行業動態經營戰略計劃聯合利華聯合利華沃爾瑪麥當勞*公司電氣公司電氣Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼幾乎不參與業務單元戰略的在非常情況下介入下屬業務單位的營運，以確保它們達標無誤TE WallenbergBerkshire Hathaway1、經營式2、戰略控制式3、戰略建

12、筑師式4、金融控股式相互關聯/整合程度獨立的共享技術 共享業務系統同一業務系統n 業務組合n 組織架構n 協同績效規模下達明確總體戰略目標知道業務單元的戰略，制定、審核、批準業務單元戰略每季度進行財務及營運審核提供戰略方向并修正業務單位自行建立的戰略每季度審核財務及營運成果下達細致的戰略方向與目標，審批業務單元戰略提出并領導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策1234戰略指導方針財務公司總部在戰略規劃中的職責取決于其在公司管理中的角色公司總部在戰略規劃中的職責取決于其在公司管理中的角色11據對公司的了解，認為公司總部應采用何種模式據對公司的了解，認為公司總部

13、應采用何種模式制定戰略規劃中的職責制定戰略規劃中的職責1、經營式2、戰略、戰略控制式控制式3、戰略建筑師式4、金融控股式在戰略規劃的開始向各經營中心或業務單元下達較明確的戰略目標 每年的收入及利潤增長率 市場份額 投資資本回報率利潤空間 凈現金流增長率在戰略規劃的后期通過質詢及審核，提出修改要求并最終批準各經營中心和業務單元的戰略規劃舉例12內部競爭力分析戰略制訂財務預測市場環境分析組織結構及能力三種戰略分析方法分別用于戰略規劃中的三個重要環節三種戰略分析方法分別用于戰略規劃中的三個重要環節“五種力量對比五種力量對比”理論理論“SWOT”分析基于價值鏈的業務模型基于價值鏈的業務模型戰略規劃內容

14、戰略規劃內容13對市場環境分析的對市場環境分析的 “五種力量五種力量”理論理論決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產品區別性的影響行業供應鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規模經濟技術專長的多少品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優勢的堅固程度現有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采

15、購總量產品差異性品牌對質量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業內部競爭程度的主要因素行業增長速度固定成本/附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產品1. 供應商5. 5. 行業內部競爭程度行業內部競爭程度14機會/挑戰 供與求各將如何變化？ 行業各環節的經濟效益將如何變化 造成行業劇變額潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？化工公司SWOT分析把公司內部競爭力與外部環境結合起來分析把公司內部競爭力與外部環境結合起來利用機會發揮優勢對付威脅彌補弱點優勢/弱點 公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競

16、爭地位？ 削弱公司競爭力的資產/能力有那些？可用來作內部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰15基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素如何提高經營額和市場份額如何提高經營額和市場份額（損益表上部）（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位價值定位選擇價值選擇價值 提供價值提供價值 宣傳價值宣傳價值 價值交付系統價值交付系統如何創造與交付產品和服務如何創造與交付產品和服務（損益表中部）（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力

17、提高單個行為的效率改善行為之間的協同性如何銷售如何銷售（損益表下部）（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具16業務單元戰略及業務計劃要點業務單元戰略及業務計劃要點2. 公司內部競爭力分析公司內部競爭力分析2.1. 優勢優勢2.2. 劣勢劣勢2.3. 機會機會2.4. 威脅威脅3. 戰略戰略3.1. 使命和遠景使命和遠景(為何為何)3.2. 產品和服務組合產品和服務組合(何種何種)3.3. 價值定位價值定位3.4. 戰略舉措優先排序戰略舉措優先排序3.5. 成長階段成長階段(何時何時)3.6.價值實現和能力獲取價值實現和能力獲取(

18、如何如何)3.7. 實施計劃實施計劃3.8. 機會及風險機會及風險4. 財務戰略和預測財務戰略和預測4.1. 財務戰略財務戰略 4.2. 損益預測損益預測4.3. 現金流量預測現金流量預測4.4. 敏感性分析敏感性分析5. 組織結構要求組織結構要求組織結構概述組織結構概述1. 市場及競爭環境市場及競爭環境1.1. 市場供應市場供應1.2. 進入壁壘進入壁壘1.3. 市場需求市場需求1.4. 替代品替代品1.5. 競爭態勢競爭態勢1.6. 政策影響政策影響171、市場主要供應商、市場主要供應商主要供應商主要供應商市場份額市場份額供應能力供應能力價格水平比較價格水平比較供應商1供應商2供應商3供應

19、商n。示意18進入壁壘進入市場的難易程度進入壁壘進入市場的難易程度對企業能力的要求對企業能力的要求技術專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優勢的重要性行業自身保護程度行業自身保護程度規模經濟資本要求政策保護程度現有廠家行為特點高低低高示意19價值轉移分析價值轉移分析n 宏觀環境與價值轉移趨勢n 市場及市場細分選擇n 客戶需求及其偏好分析n 技術趨勢分析n 重大影響20宏觀環境與價值轉移趨勢宏觀環境與價值轉移趨勢n 描述本領域中長期市場發展和領域的變化趨勢描述本領域中長期市場發展和領域的變化趨勢n 客戶偏好變化趨勢；n 技術變化趨勢，對業界是否產生重要影響；n 行業壁壘是否在削減還是增加，

20、對行業的影響有多大；n 法規是否發生重大變化，影響如何；n 新利潤模式如何；n 對本公司影響如何21市場預測市場預測產品1產品2產品3產品422細分市場增長（區域或者業務劃分等）細分市場增長（區域或者業務劃分等）項目項目20072008200920102011亞洲亞洲歐洲歐洲美洲美洲非洲非洲大洋州大洋州23市場需求市場需求 主要目標客戶主要目標客戶主要客戶客戶的需求及需求要素n 公司公司1n 公司公司2n 公司公司3目前及未來購買偏好示意結構比率24客戶分析：購買標準偏好變化分析客戶分析：購買標準偏好變化分析 客戶細分客戶細分區域分布區域分布目前購買偏好目前購買偏好 未來購買偏好預測未來購買偏

21、好預測產品產品/服務應對策略服務應對策略25客戶購買行為分析（電信設備提供商）客戶購買行為分析（電信設備提供商）n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰規劃網絡規劃網絡識別需求識別需求購買設備購買設備安裝設備安裝設備運行設備運行設備維護設備維護設備升級設備升級設備客戶運營商客戶運營商n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規模有多

22、大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰262、競爭地位分析、競爭地位分析 n 競爭格局分析n 標竿企業近5年經營業績分析n 行業近5年經營業績分析n 公司優勢和劣勢分析27說明說明20012002200320042005年遞增率年遞增率2001-20052001-2005XXXXX單位：百萬美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態勢市場及競爭態勢市場需求市場需求市場規模預測市場規模預測示意28競爭態勢

23、競爭態勢 市場占有率分析市場占有率分析1997199819992000年遞增率年遞增率1997-20001997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 229競爭態勢競爭態勢 主要競爭對手分析主要競爭對手分析主要對手主要對手主要產品主要產品優勢優勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣勢劣勢國際國內示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6威脅威脅技術優勢技術優勢30公司

24、及其標竿企業客戶選擇分析公司及其標竿企業客戶選擇分析項目項目02年年03年年04年年05年年06年年公司公司客戶階層銷售比重區域標竿標竿企業企業客戶階層銷售比重區域31替代品的威脅性分析替代品的威脅性分析 成本價格分析成本價格分析示意替代品1本公司產品替代品2 替代品3替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構成威脅構成威脅不構成威脅構成威脅32替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度用戶對各產品的接受程度指數用戶對各產品的接受程度指數 *市場調查結果，樣本市場調查結果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全

25、不接受，5表示完全接受對各替代品優劣勢的評價對各替代品優劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。示意333、制定戰略首選要明確公司的使命和遠景目標、制定戰略首選要明確公司的使命和遠景目標n 企業存在的價值所在 n 使命應該振奮人心并具有挑戰性、但是又切合實際n 企業的業務范圍n 回答“在一定時間內承諾實現的可量化的結果”n 公司在未來的長期時間內達成的目標和期望 n 公司未來希望成為什么類型的公司n 長期財務目標是什么n 回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由使命使命愿景愿景價值價值宗旨宗旨示意34產品與服務組合產品與服務組合(何處競爭何處競爭)我們應該側重于哪些產品？我們當前的產品結

26、構是否合理？我們是否應該開發新的產品/服務？我們業務的地域分布是否合理？我們今后發展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶示意35經營范圍選擇經營范圍選擇n ？n ?n ?n ?n ?客戶選擇和價值定位客戶選擇和價值定位價值獲取價值獲取/利潤模式利潤模式范圍范圍組織架構組織架構5年后年后現在現在戰略控制戰略控制n ？n ?n ?n ?n ?36價值定位價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產品、服務、渠道技術、產品、服務、渠道客客戶戶群群產產品品和和服服務務價價值值定定位位示意37公司內部競爭力分析之一公司內部競爭力分析之一優勢優勢劣

27、勢劣勢威脅威脅機會機會示意38公司內部競爭力分析之二公司內部競爭力分析之二示意等待機會優先發展最后考慮充分關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益 價值創造 協同效應實施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求排序結果排序結果舉措1舉措2舉措3舉措439對各業務進行優先順序以決定發展層面對各業務進行優先順序以決定發展層面 利潤 投資資本回報 現金流 銷售收入 凈現值 市場占有率 期權價值衡量標準衡量標準 業務維持者 建立業務者 高瞻遠矚者員工能力員工能力 以財務方面為主 以里程碑為主 以行為活動為主激勵理念激勵理念利潤利潤第二層面第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發展新業

28、務第三層面第三層面作幾個小規模的投資以開創未來的事業機會時間安排時間安排 集中于業績 營造創業環境 探索/特許的地位關鍵成功因素關鍵成功因素 已具備完整的能力基礎 正通過購買或自己發展需要的能力 能力要求可能不十分清楚第一層面第一層面重點扶持健康發展的核心業務以期高速增長和現金流示意40成長階梯成長階梯(何時競爭何時競爭)利潤利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們如何提高在國際市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防

29、守階段2發展新興的產品階段3建立可行方案時間時間 (年年)示意41價值實現價值實現(如何競爭如何競爭) 價值鏈系統價值鏈系統議題議題 研發研發營銷營銷銷售銷售服務服務我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力？價值價值鏈重點鏈重點制造制造重點研究開發哪種技術?是否大規模進入制造業？如何發掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？示意42價值實現價值實現(如何競爭如何競爭) 競爭戰略競爭戰略研發研發營銷營銷銷售銷售服務服務戰略舉措戰略舉措 1. 競爭戰略競爭戰略制造制造關鍵成功因素關

30、鍵成功因素 示意43價值實現價值實現 (如何競爭如何競爭) 所需能力所需能力*公司技術目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發生產制造銷售與服務示意44價值實現價值實現 (如何競爭如何競爭) 合作與聯盟戰略合作與聯盟戰略關鍵合同供貨關鍵合同供貨關系關系共享品牌共享品牌/共共享資源享資源/特許特許證共享證共享參股參股合資合資購并購并技術技術1內部自建分拆/出售示意技術技術2技術技術345具體的實施計劃具體的實施計劃1、確定組織結構，、確定組織結構，戰略方向及投入戰略方向及投

31、入對建議進行修改并決定組織結構確定戰略方向與產品組合確認投資預算及支持2、建立業務發展、建立業務發展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建2009主要活動主要活動責任人責任人20077891011127891011121234562008舉例46機會及風險機會及風險 客戶對產品的需求技術成熟時間供貨商的支持機會及風險機會及風險可能的對策可能的對策全球化的沖擊示意政府對政策的變化474、公司財務戰略、公司財務戰略n 支撐業務發展的積極財務戰略支撐業務發展的積極財務戰略n 公司投資戰略是什么：擴大或者縮小對外投資規模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴格控制固定資產投資進度還是急劇

32、擴張固定資產投資規模。n 籌資戰略：公司采用積極的還是穩健的籌資戰略；是主要依賴債權融資還是股權融資并舉；是預留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業務擴張；n 低成本戰略：是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業界最低成本戰略還是采取相對成本戰略；n 資源集聚戰略：是針對拳頭產品重點投入還是產品線全面開發；是資源投入重點區域還是顧及所有區域市場；n營運資本提升戰略：全力通過精細化運作提升應收賬款、存貨等流動資產運作效率，還是為了支撐業務增長進行粗放式管理，是否考慮與應付賬款效率進行匹配n 財務管理組織體系和人力資源戰略：財務管理組織體系和人員是否與財務管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業務

33、發展。48五年的財務預測五年的財務預測損益表損益表收入銷量總收入毛利率營業利利潤率現金流量表現金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金稅金(現金現金)折舊折舊固定資產投資固定資產投資營業營運資本變動營業營運資本變動自由現金流自由現金流(FCF)20072008200920102005示意49對財務預測結果的敏感性分析對財務預測結果的敏感性分析基本假設基本假設市場規模市場份額價格樂觀假設樂觀假設市場規模市場份額價格悲觀假設悲觀假設市場規模市場份額價格時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤505、組織結構要求、組織結構要求組織結構概述組織結構概述醫藥業務單元示意崗位職責描述崗位職責描述職位匯報關系使命崗位職責

34、參與的關鍵流程關鍵業績指標所需能力經營流程概述經營流程概述51公司戰略規劃的主要內容種子業務舉例公司戰略規劃的主要內容種子業務舉例*公司戰略公司戰略以蔬菜種子（苗）生產繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優種業務，進入種子/生物技術領域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經營權，在自有渠道未能覆蓋地區選用代理擴大影響以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經濟作物種子（苗）生產基地，中期則根據生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產基地1.通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當地種子公司（或其他合適的合作伙伴）聯合經營種子生產基地財務預測財務預測到2005年年收入達到19億人

35、民幣蔬菜市場份額 內貿省：15% 代銷省：7%玉米市場份額 內貿省：14% 代銷省：7%現金流量0.9億元市場及競爭環境市場及競爭環境中國種子市場在2003年規模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉型，但主要為區域性經營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產業與企業科技成果產業化，為*公司與科研機構合作創造了更好的政策環境與機遇*公司內部競爭力分析公司內部競爭力分析優勢大企業，資金雄厚與政府良好的關系專業管理人才企業知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經營種子業務的經驗沒有相關的銷售渠道缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種組織結構及能力要

36、組織結構及能力要求求需要高效的組織結構建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質、技術能力強的人員52年度戰略規劃質詢會年度戰略規劃質詢會會議目的：會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業務部的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：參加人員：總裁，公司戰略規劃、財務、風險控制、人力資源、海外業務的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經營中心副總裁，及各中心下屬業務部總經理(只在質詢本中心規劃時出席)時間：時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：會議議程：議題總裁介紹公司總體戰略方向及其目標戰略發展副總裁介紹公司總體

37、戰略規劃(初稿)戰略發展副總裁宣布會議規則各中心呈報中心/業務部戰略規劃，接受與會人員質詢戰略發展副總裁總結發言，介紹修正后的公司總體戰略規劃，明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會會議規則：會議規則：各中心以及業務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各中心規劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權時間(小時)11.54X510.5 24小時小時需提前準備的材料：需提前準備的材料：材料戰略發展副總裁下達的會議議程及規則，材料要求戰略發展副總裁下達的公司總體戰略規則(初稿)各中心戰略規劃提前量3周45周1周會

38、后后續活動：會后后續活動：戰略發展副總裁總結、分發會議上關于各中心規劃修改要求的要點，規劃完成時間表責成修改，戰略規劃科跟蹤進度，總裁最終審批示例53各中心各中心/業務部戰略質詢會業務部戰略質詢會XX中心中心/業務部戰略規劃業務部戰略規劃他提出的這些戰略設想是否真有新意？是否可行？這個中心/業務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其中心或業務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優勢以及該優勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業可能出現的各種變化、發展是否都已經考慮周到？這個中心或業務部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰略舉措的實施時間表及資源需求是

39、不是過于樂觀？他似乎對規劃的內容不了解，很明顯這個規劃不是他主持做的，而是由規劃部門“代筆”的！54年度質詢過程年度質詢過程半天到一天的會議半天到一天的會議2-5個業務單元經理，個業務單元經理，6個公司級經理和副總裁參加個公司級經理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業務單元的會議，偶爾參加小威爾奇每年都參加大的業務單元的會議，偶爾參加小業務單元的會議業務單元的會議每個業務群總裁和公司級高級經理參加的每年每個業務群總裁和公司級高級經理參加的每年2天的戰天的戰略質詢會略質詢會每年一次，每年一次，CEO花一天時間審核花一天時間審核27個運營單元的戰略個運營單元的戰略業務單元戰略質詢會舉例業務單元戰略質

40、詢會舉例55第一層面核心業務核心業務第二層面新業務新業務第三層面未來機會未來機會石油石油DDDAAABBBCCC化肥化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經營中心化工化工GGGHHHIIIEEEFFF貿易貿易RRROOOPPPQQQ公司總體發展戰略需要平衡發展側重點，公司總體發展戰略需要平衡發展側重點，在投資和時間上保持平滑在投資和時間上保持平滑公司總體公司總體戰略舉措戰略舉措 56成功的戰略規劃的基本要素成功的戰略規劃的基本要素n 以經營單位為中心n 效益驅動n 高層領導的重視n 由負責實施的人來領導n 滲透到組織的各個級別之中n 集中于良好的信息/事實基礎n 通過真正的對話來進行571、應

41、以經營單位為中心進行規劃、應以經營單位為中心進行規劃具有一個明確的市場定位客戶產品與服務地理位置技能與經營水平競爭者掌握其業務系統內的重要職能負責制訂其經營戰略和實現經營目標對集團公司負有利潤效益的責任，及完成經營效益財務和市場業績方面的目標在集團公司政策允許下擁有關鍵性的財務和人員決策權研究與發展生產銷售分銷損益平衡表現金流量重要經營業績損益582、效益驅動規劃、效益驅動規劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權回報，經營利潤率，和對股東的全部回報等數字目標上也要取得同樣成就。”“第一步程序是盡量拔高你每一項業務的目標，通

42、常應在稅后經營收入方面實現極大的增長。”“分紅取酬與價值推動緊密相關。”“我們委任了一個利潤沙皇來監督50個部門的情況，并以此推動勞動生產率的提高。”“部門目標可通過月度董事會來監控。”593、高級領導層在業務群和業務單元戰略規劃中的角色、高級領導層在業務群和業務單元戰略規劃中的角色愛默生“每年我都花一半的時間在戰略規劃上，雷打不動。” Charles Knight可口可樂經理們每半年要花3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰略規劃積極參與業務積極參與業務群和業務單元群和業務單元戰略規劃過程戰略規劃過程創造一個嚴格創造一個嚴格的質詢環境的質詢環境要求可信度要求可信度/ /檢查檢查通用電器“你要

43、么做好，要么走人。” Jack WelchIBM“天那，現在我得直接面對這個家伙了。” 員工評價總經理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的Allied SignalBossidy在每次質詢會后都發信總結每個人的“保證”603、首席執行官在公司戰略規劃中是推動和指導的主要來源、首席執行官在公司戰略規劃中是推動和指導的主要來源自己制定企業使命和長期目標指導戰略的制定制定過程分配支持資源（戰略規劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰略部門/業務單元董事會資本市場“杰克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這

44、個目標清楚地傳達給我們。” GE的高級經理“在60天里，我和大約5,000個員工談了話。” Bossidy首席執行官自己領導規劃制定過程戰略規劃部門經理直接向領導層回報首席執行官親自負責主要的公司戰略的檢查614、由負責實施的人來具體領導制定流程、由負責實施的人來具體領導制定流程“部門總裁親自向董事會做匯報演示因他們必須事必躬親。”“計劃的制定是經由基層程序與非傳統性經營單位計劃者的綜合而產生的。”“如果你訪問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的。”“我們對第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查。”624、經營中心和業務部負責人的角色、經營中心和業務部負責人的角色

45、業務部負責人業務部負責人負責主持業務戰略的制定并向上級領導匯報組建專門的小組負責業務部戰略的制定從公司整體考慮協助制定公司戰略經營中心負責人經營中心負責人制定本中心的整體發展方向培養業務部負責人從公司整體考慮協助制定公司戰略不是獨立于公司總部的實體的“首席執行官”近年來扁平化的組織近年來扁平化的組織結構給業務部負責人結構給業務部負責人越來越大的自主權越來越大的自主權業務群負責人就象業務群負責人就象總裁的合伙人一樣總裁的合伙人一樣與其共同工作與其共同工作635、實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中、實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開

46、展下一步戰略。”“我們的最高總裁和經營主管，以及8位業務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議。”“公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵.為最佳樣板樹立標準。”“我們把價值驅動手段推入到基層人們可能不知道如何定義經濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動。”646、優秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰略和業績目、優秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰略和業績目標并加以評估標并加以評估”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流。“”每個戰略計劃必須包括年度業績目標、競爭優勢的來源，及重大新舉措。“”每個部門必須提供基本信息，并相應提供：行業結構信息，顧客分析、競爭者分

47、析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料。“”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實。“657、通過真正的對話來進行、通過真正的對話來進行”最高執行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“”價值驅動因素在我們整個組織內部創造了共同語言。“”每年春天，我們經營單位的領導會與Bob Allen(總裁)以林中漫步的方式共同討論10年計劃。“”我們的經理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話內容針對關鍵性的業務改善因素。“66一

48、、戰略規劃方法一、戰略規劃方法目錄目錄三、對案例公司戰略規劃流程的啟示三、對案例公司戰略規劃流程的啟示二、成功的戰略規劃案例二、成功的戰略規劃案例67案例分析：典范公司的戰略規劃方法案例分析：典范公司的戰略規劃方法公司公司背景背景殼牌 (石油和能源)在能源和電力行業管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優勢地位公司電器 (傳統工業及金融服務)世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰略規劃過程不斷修正原有業務發展戰略、發現新機遇，從而創造了難以置信的持續增長神話68案例分析之一：殼牌公司案例分析之一：殼牌公司公司基本情況公司基本情況

49、第一家轉型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業務盡管規模龐大，業務復雜，但是公司充滿活力，勇于創新，因此能夠在能源行業的許多領域繼續保持領先地位 在戰略規劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者主要財務數據（主要財務數據（1999年）年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務資本比率：18%投資資本回報率：12.1%其它其它員工總數：96,000人全球市場：135個國家或地區 資料來源：殼牌公司69資料來源: 殼牌公司股東股東母公司母公司集團控股公司集團控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國）業務公司

50、業務公司 (100) (100)服務公司（荷蘭和英國）服務公司（荷蘭和英國）勘探開發石油產品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業服務在135個國家開展業務RD石油(荷蘭) 60%殼牌運輸和貿易(英國) 40%殼牌公司的組織結構殼牌公司的組織結構70殼牌戰略規劃流程的特點殼牌戰略規劃流程的特點半傳統的流程：半傳統的流程：集團高級領導層做關鍵決策，并對業務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領導層在未來規劃研究部門的協助下建立多種可能的發展情況并確定可供選擇的策略半動態的流程：半動態的流程：集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經營戰略的存在。但所有的決策必須與高

51、級管理層確定的大的戰略框架相一致。長期性和短期性：長期性和短期性：集團的未來規劃研究部門協助制定長期的業務計劃（最長達50年）。在短期規劃方面，業務和地區組織協助制定戰略目標。嚴密而靈活的組織：嚴密而靈活的組織：公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢。但是通過在規劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結構造成的局限性。盡管殼牌的業務集中在傳統經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰略就可以得到貫徹和實施。資料來源：殼牌公司；公開發表的殼牌管理層的講話和采訪71區域協調員和總經理區域協調員和總經

52、理直接負責協調所有國家和地區的活動。所有的董事經理董事經理均為服務業務公司的經理，他們直接向集團執行董事會匯報。所有的董事經理地位平等，同屬于集團總部，協助集團執行董事會制定集團整體戰略。專業服務專家專業服務專家（職能部門經理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統等的建議和專業知識支持。未來規劃研究部未來規劃研究部門門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設專家組織，他們通過定期的集團戰略會議和公司內部出版物的形式參與戰略規劃 。它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區/國家分公司的經理和總經理提出意見和建議。集團執行董事會（集團執行董事會（GMD）定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。殼牌的動態戰略規劃流程方法殼牌的動態戰略規劃流程方法資料來源：殼牌公司；公開發表的殼牌管理層的講話和采訪72公司的基本情況公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業務領域設計制造、能源、工業和服務業。它最大的收入來源是金融財務服務業務，主要來自于通用電器金融財務公司（GECS），其