1、績效管理的困惑l什么是績效？什么是績效？如何系統思考績效與績效管理？如何系統思考績效與績效管理？基于素質基于素質、基于行為（過程）、基于結果的績效管理的聯系與區別、基于行為（過程）、基于結果的績效管理的聯系與區別l績效評價與管理如何支撐企業戰略目標的實現，如何績效評價與管理如何支撐企業戰略目標的實現，如何為企業的戰略管理尋找有效的傳遞工具企業戰略如何落地？l影響高績效的影響高績效的個體個體因素因素與組織環境因素與組織環境因素有哪些，有哪些，如何剔如何剔除環境因素對個體績效的影響除環境因素對個體績效的影響l組織績效與個體績效為什么會出現差異，組織績效與個體績效為什么會出現差異，組織績效、團隊績效

2、與個人績效如何銜接？l績效評價的理論依據及評價機制。績效評價的理論依據及評價機制。基于人才價值本位的基于人才價值本位的績效評價機制特點是什么？能力導向與業績導向的誤區績效評價機制特點是什么？能力導向與業績導向的誤區績效管理的困惑l短期績效與長期績效的關系，短期績效與長期績效的關系，如何避免員工追求短期績效而如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效忽視長期績效l績效評價的分層分類績效評價的分層分類；各層各類績效評價的特點；知識型員；各層各類績效評價的特點；知識型員工的績效評價工的績效評價l績效評價指標、標準如何設計；績效評價指標、標準如何設計；全面性與關鍵業績的關系，全面性與關鍵業績的關系，企業績

3、效評指標與標準龐雜，抓不住要點。如何抓關鍵績效，如何設計如何設計KPIKPI指標體系指標體系？ l組織的角色變換；組織的角色變換；工作輪換；跨團隊跨職能的績效評價；工作輪換；跨團隊跨職能的績效評價；l績效評價究竟由誰負責；績效評價究竟由誰負責；l績效評價與薪酬分配如何銜接績效評價與薪酬分配如何銜接 1. 績效 = 結果 + 過程(行為/素質) 2. 績效 = 做了什么(實際收益) + 能做什么(預期收益) 績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優異績效的管理過程低質量承諾的表述：2007年3月1日早上8點向你提交我所起草的A項

4、目的可行性報告。高質量承諾的表述：本人承諾2007年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被總經辦審核批準。形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人戰略戰略人力資源人力資源組織組織制度管理制度管理文化整合文化整合為什么我們的工作乏善可陳？為什么我們的工作乏善可陳？正氣、進取、專業正氣、進取、專業價值管理涉及到兩個交換價值管理涉及到兩個交換人力資源管理的最高目標是解決組織成效人力資源管理的最高目標是解決組織成效企業企業員工員工企業企業顧客顧客忠誠：持續創造價值忠誠：持續創造

5、價值忠誠：持續實現價值忠誠：持續實現價值持續的努力持續的努力持續的購買持續的購買維持員工的成本維持員工的成本維持顧客的成本維持顧客的成本關注核心員工（關注核心員工（2020：8080）關注目標客戶（關注目標客戶（2020：8080）員工滿意系統員工滿意系統顧客滿意系統顧客滿意系統員工抱怨處理系統員工抱怨處理系統顧客投訴補救系統顧客投訴補救系統員工心中的最佳雇主員工心中的最佳雇主顧客心中的最佳企業顧客心中的最佳企業每位員工的生產率每位員工的生產率每位顧客的收益率每位顧客的收益率不斷發掘員工的潛力不斷發掘員工的潛力不斷開發老顧客的新價值不斷開發老顧客的新價值未被開發的潛能是最大的浪費未被開發的潛能

6、是最大的浪費未被滿足的需求是經濟增長點未被滿足的需求是經濟增長點老子：老子：大音稀聲，大象無形大音稀聲，大象無形莊子：莊子：天地有大美而不言，天地有大美而不言，四時有明法而不議，四時有明法而不議，萬物有成理而不說，萬物有成理而不說，是故至人無為是故至人無為,大圣不作大圣不作,觀于天地之謂也。觀于天地之謂也。C C、大堂大堂（l l）檢查餐牌及食品燈箱。檢查餐牌及食品燈箱。 （是否清潔？是否所有照明都亮著？（是否清潔？是否所有照明都亮著？ 產品價錢是否正確？）產品價錢是否正確？）（2 2）檢查所有購物指引牌。）檢查所有購物指引牌。 （是否配合推廣活動？（是否配合推廣活動？ 是否清潔？是否需要維修

7、保養）是否清潔？是否需要維修保養）（3 3）檢查紙巾及吸管箱。）檢查紙巾及吸管箱。 （是否內外清潔？是否需要維修保養？（是否內外清潔？是否需要維修保養？ 是否有足夠供應？）是否有足夠供應？）（4 4）檢查大堂地下。）檢查大堂地下。 （有否垃圾？（有否垃圾？ 是否清潔？是否定時用地板保養劑溶液是否清潔？是否定時用地板保養劑溶液 及熱水拖地？及熱水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？是否每星期最少刷地一次？ 樓梯臺級是否清潔？是否需要維修保養？樓梯臺級是否清潔？是否需要維修保養？ 墻腳是否清潔？是否需要維修保養？）墻腳是否清潔？是否需要維修保養？）（5 5）檢查桌椅，包括兒童椅。）檢查桌椅，包括兒童椅

8、。 （是否底面清潔？請多留意縫隙、桌腳、凳（是否底面清潔？請多留意縫隙、桌腳、凳 腳等，是否腳等，是否 需要保養？）需要保養？） 桌椅是否用不同抹布清理？桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整潔地放在不顯眼處？抹布是否整潔地放在不顯眼處？ 清理食物后，是否用消毒液（兩加侖半用水配一包專清理食物后，是否用消毒液（兩加侖半用水配一包專 用消毒粉，噴射處理桌面？）用消毒粉，噴射處理桌面？）（6 6）查看客人的食物盤，煙灰缸。）查看客人的食物盤，煙灰缸。（是否清潔？有無損壞？客人的食物品質是否合乎標準，（是否清潔？有無損壞？客人的食物品質是否合乎標準， 有無有無 剩余棄置的食物和飲料？）剩余棄置的食物和

9、飲料？）（7 7）檢查垃圾桶。）檢查垃圾桶。（是否內外清潔？有否異味？是否維修？是否滿袋？）（是否內外清潔？有否異味？是否維修？是否滿袋？）（8 8）留意盆栽。）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清潔？花盆是否清潔？有否（花草是否茂盛？花草是否清潔？花盆是否清潔？有否 損壞？）損壞？）流程：將戰略轉化為行動的渠道流程：將戰略轉化為行動的渠道流程能做到流程能做到 無序變有序無序變有序 復雜變簡單復雜變簡單 人走流程在人走流程在關于流程的問題實在不少關于流程的問題實在不少 70% 70%的企業缺乏優質流程！的企業缺乏優質流程！ 不知道如何做流程？不知道如何做流程？ 有了流程，為什么無法執行？有了

10、流程，為什么無法執行？流程的難點之一在于設計流程的難點之一在于設計設計流程基于一個假設設計流程基于一個假設流程設計流程設計: :三化三化 簡單化簡單化 專業化專業化 標準化標準化 經營人才經營人才 經營客戶經營客戶企業的可持企業的可持續性發展續性發展顧客忠誠顧客忠誠 顧客滿意顧客滿意為顧客創為顧客創造價值帶造價值帶來利益來利益優異的產優異的產品與服務品與服務員 工 生 產員 工 生 產率與素質率與素質員工員工滿意滿意員工需求得員工需求得到滿足與個到滿足與個人價值實現人價值實現企業人力資企業人力資源產品服務源產品服務的提供的提供企業人力資源開企業人力資源開發與管理系統發與管理系統 企業經營價值鏈

11、企業經營價值鏈確定績效確定績效評價的目的評價的目的績效績效評價面談評價面談制定績效制定績效改進計劃改進計劃績效改進績效改進指導指導績效形成績效形成過程督導過程督導設計設計評價體系評價體系建立建立工作期望工作期望工作績效工作績效評價實施評價實施“ Top20”“ The Vital 70”“ Bottom 10”五級：五級：A-B-C-D-E優秀良好合格需改進差四級：四級：A-B-C-D杰出良好正常需改進三級：三級：A-B-C優秀正常需改進“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的結論。是那種彌漫著假慈悲的企業文化所能產生的后果。“讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境理才是真正的野蠻行徑或者

12、假慈悲。”“做出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤.是的,你可以會錯失幾個明星或出現幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。” 一年又一年，“區分區分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 “我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”活力曲線需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權/職務晉升lA類的獎勵是B類的2-3倍,并得到大量股票期權lB類中有60-70%的會得到股票期權lC類通常必須走人 （158000人，173個CEO）被考核者被考核者（部門（部門/個人）個人）委員會

13、委員會審核審核滿意度評價滿意度評價滿意度評價滿意度評價考核考核溝通溝通申訴申訴人力資源部或民主人力資源部或民主管理委員會管理委員會人力資源部人力資源部考核組織考核組織考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相關部門相關部門相關部門相關部門信息提供信息提供信息提供信息提供 評價評價 分配分配職位評估職位評估 基本工資基本工資任職資格任職資格 職位晉升職位晉升工作績效工作績效 調薪與獎金調薪與獎金累計貢獻累計貢獻 員工持股員工持股 績效考核目標績效考核目標= =績效目標績效目標+ +衡量指標衡量指標+ +改進點改進點 1 1、來源于職位應付責任，但有不完全等同、來源于職位應付責任，但有不完全等同

14、2 2、來源于部門總目標，體現出該職位對總目標的貢獻、來源于部門總目標，體現出該職位對總目標的貢獻 3 3、來源于業務流程最終目標，體現出該職位對流程終點的支持、來源于業務流程最終目標，體現出該職位對流程終點的支持諸位畢業同學：你們現在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。 這一句話是：珍惜時間，不要拋棄學問。珍惜時間，不要拋棄學問。 以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究了。趁現在年富力強的時候，努力做一種專門學問。少年是一去不復返的，等到精力衰竭的時候，要做學問也來不及了。 有人說：出去做事之后，生活問題急需解決，哪

15、有功夫去讀書？即使要做學問，既沒有圖書館，有沒有實驗室，哪能做學問？ 我要對你們說：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是要等到有了實驗室方才做研究的，有了實驗室也不肯做研究。你有了決心要研究一個問題，自然會節衣縮食去買書，自然會想出法子來設置儀器。 至于時間，更不成問題。達爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點鐘的工作。你們看他的成績！每天花1點鐘看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀11萬頁書。 諸位，11萬頁書可以使你成為一個學者了。可是每天看3種小報也得費你1點鐘的功夫；四圈麻將也得費你1點半鐘的光陰。看小報呢？還是打麻將呢？還是努力做一個學者呢？全靠你

16、們自己選擇！ 易卜生說：你的最大責任就是把你這快材料鑄造成器。 學問就是鑄器的工具。拋棄了學問便是毀了你自己。 再會了，你們的母校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。 公司人力資源部公司人力資源部- - 考核制度的制定考核制度的制定 人力資源部與各部門人力資源部與各部門- - 考核制度的細化考核制度的細化 （考核的部門特色） HRHR與管理者的共同責任與管理者的共同責任- - 績效標準的建立績效標準的建立 （落實到具體職位） 各級管理者各級管理者- - 績效管理的實施績效管理的實施 （計劃、觀察、評價、輔導、溝通） 在對價值體系進行分解時，要制定明智的目標，即目標必須SMART Specifi

17、c 具體 Measurable 可測 Arrival 可行 Relative 相關 Time 時間 某公司部門量化指標舉例，指標量化關鍵在于考核表的設計。結果行為高層中層基層總目標總目標組織組織細化的組織細化的組織企業目標企業目標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標更細化的組織更細化的組織關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指

18、標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標自下而上式？自下而上式？案例一案例一 自上而下式？自上而下式？如何合理操作？如何合理操作？案例二案例二戰略研討會的流程戰略研討會的流程1 1、相關性分析、相關性分析表格表格2 2、找衡量指標、找衡量指標3 3、形成、形成KPIKPI 保障保障KPIKPI指標體系產生績效牽引作用，不良事故數據庫的建立是指標體系產生績效牽引作用，不良事故數據庫的建立是必要條件。必要條件。

19、加大力度加大力度 高度關注高度關注抓大放小抓大放小 積極爭取積極爭取完善工作完善工作 杜絕漏洞杜絕漏洞加強溝通加強溝通 世界一流世界一流努力提升努力提升 全面提高全面提高大力整改大力整改 全力以赴全力以赴提高質量提高質量 確保安全確保安全通力合作通力合作 國際水平國際水平 KPI（Key Performance Indicators ）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。l將公司遠景、戰略與部門和個人運作相連接。l與內外部客戶的價值相連接。l具有長遠的意義。l少而精，可控制。l基于戰略與流程而非功能。lKPIs是本公司“計劃、行動、測量”管理循環中的重要組成部分。它強力支撐組織愿

20、景、價值觀的實現，促進企業核心競爭力的提升，并導致企業運營流程的優化。案 例案 例l為了打造世界一流的通訊企業，為了打造世界一流的通訊企業，公司必須執行既定公司必須執行既定的業務規劃，為此，公司高層制定如下六大的業務規劃，為此，公司高層制定如下六大KPIsKPIs（全公全公司范圍內）：司范圍內）：人與文化人與文化技術創新技術創新制造優秀制造優秀顧客服務顧客服務市場領先市場領先利潤和增長利潤和增長案 例市場競爭力市場競爭力市場形象市場形象營銷網絡營銷網絡市場份額市場份額主要項目主要項目管理管理培訓客戶培訓客戶服務質量服務質量成本管理成本管理收入管理收入管理資產管理資產管理HRHR系統系統能力能力

21、文化文化工作氛圍工作氛圍研發的有研發的有效性效性響應市場響應市場的速度的速度產品多樣產品多樣化化質量質量改善改善物料物料管理管理供應供應商管理商管理案 例案 例為顧客提供高質量的產品為顧客提供高質量的產品客戶對產品的抱怨客戶對產品的抱怨客戶對服務態度的抱怨客戶對服務態度的抱怨產品安裝的單位人工成本產品安裝的單位人工成本承諾為客戶安裝產品的守時性承諾為客戶安裝產品的守時性準時完成安裝的百分率準時完成安裝的百分率對顧客尋求職員的響應速度對顧客尋求職員的響應速度一年中產品安裝的失敗率一年中產品安裝的失敗率在事發第一時間解決問題的次數在事發第一時間解決問題的次數產品價格的競爭力產品價格的競爭力維護價格

22、的競爭力維護價格的競爭力維修價格的競爭力維修價格的競爭力付款條件付款條件提供高質量、有好的培訓提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料課程和培訓資料關于培訓內容和培訓效果的時候調查關于培訓內容和培訓效果的時候調查客戶對培訓的滿意度客戶對培訓的滿意度預算完成的準時性預算完成的準時性項目滿意度項目滿意度案 例精確把握細分精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長場滲透，贏得高速成長市場和產品份額的增長程度市場和產品份額的增長程度引領產品革新運動引領產品革新運動產品組合在新市場的占有率產品組合在新市場的占有率產品組合在現有市場的占有率

23、產品組合在現有市場的占有率維持和延展產品生命周期的能力維持和延展產品生命周期的能力建設、運營一個高效率建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡、有效地分銷網絡差旅費，銷售成本差旅費，銷售成本顧客增長率顧客增長率顧客保有率顧客保有率回應顧客請求的時間回應顧客請求的時間贏得競爭對手的客戶的數目贏得競爭對手的客戶的數目新客戶的成長情況新客戶的成長情況分銷渠道管理分銷渠道管理在國內乃至全球范圍拓在國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名展華為公司的品牌知名度度品牌認知品牌認知市場對公司品牌形象的期望與實際感市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度受到的品牌形象之間的差異程度案 例在各細分

24、市場上，在各細分市場上，提供不同于競爭對提供不同于競爭對手、獨特的、高質手、獨特的、高質量的、多樣化的產量的、多樣化的產品。品。1 1與競爭對手相比公司產品線的寬度與競爭對手相比公司產品線的寬度2 2與競爭對手相比公司產品的差異程度與競爭對手相比公司產品的差異程度3 3申請專利的數目申請專利的數目4 4新產品開發的數目新產品開發的數目5 5相對于行業而言，公司產品線的寬度相對于行業而言，公司產品線的寬度6 6開發新技術的能力開發新技術的能力能夠以最快的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，提供市場需要的，具有商業價值和持具有商業價值和持久生命力的產品。久生命力的產品。1 1在既定時間、質量、成本

25、約束下，開發項在既定時間、質量、成本約束下，開發項目的完成情況目的完成情況2 2研發周期研發周期3 3文檔的標準化與管理文檔的標準化與管理4 4產品制造的難易成都產品制造的難易成都5 5產品維護的復雜程度產品維護的復雜程度6 6新產品所含核心技術的多少新產品所含核心技術的多少7 7產品預試時間產品預試時間管理研發成本，確管理研發成本，確保以最低的研發費保以最低的研發費用獲得最優的研發用獲得最優的研發新品。新品。1 1成本預績效（產品毛利率）成本預績效（產品毛利率）2 2單位產品成本的回收周期單位產品成本的回收周期3 3產品通過商業運作可行性論證的百分率產品通過商業運作可行性論證的百分率4 4總

26、研發成本總研發成本資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價.市場占有率.倉儲利用率.產出率.原料噸成本.存貨天數應收款天數. 每噸投資資本生產能力利用率.潛在的“KPI考評指標”舉例舉例篩選依據對公司價值 / 利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度? 在幾十種潛在的“KPI考評指標” 中篩選市場占有率生產能力利用率每噸產品價格產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數如果該指標變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選 / 不選舉例舉例 特點特點年度經營計劃中綱要性提示若干非財務性目標

27、規劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執行計劃企業的定期檢查以衡量財務性指標的實現情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯結財務性數據發生的根本原因，不做深入的分析和調查客戶面客戶面內部流程內部流程財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現金流量現金流量成本支出成本支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單缸xxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx學習與成長面學習與成長面以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量

28、過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來發展方向當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數字，而不愿就企業長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶

29、眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功因素，什么業務流程是最優？”目標考量學習與成長面 “我們能保持創新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量 更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統建立結結果果導導向向內部營運面 供應商管理改善 生產流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值

30、財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )戰略地圖 &DialogueDialogueDialogueDialogueBest Practices準備階段：擬定面談議程準備階段：擬定面談議程( (I)I)1、要點、要點 擬定在考核面談過程中，擬定在考核面談過程中，所要討論哪些方面的問題所要討論哪些方面的問題，以，以及解決這些問題的及解決這些問題的先后順序先后順序。2、要領、要領 首先列出被考核者的關鍵工作要素，進而根據

31、考核者的首先列出被考核者的關鍵工作要素，進而根據考核者的管理目標確定重要性排列，依據被考核者的績效作出有效管理目標確定重要性排列，依據被考核者的績效作出有效性排列；最后，經過綜合分析，性排列；最后，經過綜合分析，確定基本的面談議程。確定基本的面談議程。準備階段：擬定面談議程準備階段：擬定面談議程( (II)II)3、舉例：以一位推銷員為例，模擬結果如下：、舉例：以一位推銷員為例，模擬結果如下：關鍵工作要素重要性排列有效性排列季度計劃12351245開辟新生意12451234擴大老生意12341245帳目管理12341235時間管理12351345其它管理12451345客戶關系12341234

32、內部關系12351345協作23452345準備階段：擬定面談議程準備階段：擬定面談議程( (III)III)4、例子解析、例子解析 經過綜合分析，確定面談議程如下：經過綜合分析，確定面談議程如下： 開辟新生意開辟新生意 擴大老生意擴大老生意 時間管理時間管理 客戶關系客戶關系 帳目管理帳目管理 計劃計劃準備階段：確定預期結果準備階段：確定預期結果( (I)I)要點：要點： 面談議程擬定好之后，下一步就要確定：面談議程擬定好之后，下一步就要確定：針對每一項議針對每一項議程的討論，考核者期望達到的結果。程的討論，考核者期望達到的結果。這些結果說明了考核這些結果說明了考核者期望被考核者在績效各個方

33、面的改進，也表明了考核者者期望被考核者在績效各個方面的改進，也表明了考核者想通過討論達成的想通過討論達成的目的目的，這些都有助于考核者成功地組織，這些都有助于考核者成功地組織討論。討論。 如果沒有明確的預期結果，考核者很難左右面談交流。如果沒有明確的預期結果，考核者很難左右面談交流。準備階段：確定預期結果準備階段：確定預期結果( (II)II)要領：要領： 在確定預期結果時，考核者應注意避免三種在確定預期結果時，考核者應注意避免三種 “通病通病”：1、混淆結果與解決辦法的區別。、混淆結果與解決辦法的區別。2、側重行為還是側重觀念。、側重行為還是側重觀念。3、循序漸進還是一步到位。、循序漸進還是

34、一步到位。準備階段：確定預期結果準備階段：確定預期結果( (III)III) 在確定預期結果時，考核者應注意從三個方面發揮員工在確定預期結果時，考核者應注意從三個方面發揮員工 的長處。的長處。1 1、保持他們目前的績效水平保持他們目前的績效水平，特別是如果他們的工作條件，特別是如果他們的工作條件有可能變化或在以后變得更艱難時。有可能變化或在以后變得更艱難時。2 2、提高已有的能力以使他們能實現難度更大的目標提高已有的能力以使他們能實現難度更大的目標，達到，達到更高的標準。更高的標準。3 3、調換他們的工作，擴大他們職責范圍調換他們的工作，擴大他們職責范圍，最大限度發揮他，最大限度發揮他們的作用

35、，以此來發揮他們的長處。們的作用，以此來發揮他們的長處。準備階段：診斷績效問題準備階段：診斷績效問題( (I)I)要點：要點： 該階段考核者需要找出可能妨礙被考核者實現各方面該階段考核者需要找出可能妨礙被考核者實現各方面績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。要領：要領：有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態度和自信心嗎？績效診斷箱知識態度技能外部障礙準備階段：診斷績效問題準備階段：診斷績效問題( (II)II)舉例：羅珊的舉例：羅珊的“績效診斷箱績效診斷箱”缺乏管理知識和經驗缺乏時間管

36、理知識缺乏管理技能缺乏商業談判技能分不出工作優先順序喜歡技術工作，不愿放棄顧慮管理崗位的不穩定性個人發展方向不明確工作負擔過重屬下員工培訓不夠外部用戶的壓力知識知識技能技能態度態度外部障礙外部障礙準備階段：解決策略及方法準備階段：解決策略及方法( (I)I)要點：要點： 一旦診斷出績效差的原因，考核者就該思考解決策略和尋找具體一旦診斷出績效差的原因，考核者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來幫助被考核者解決他們存在的問題，以實現你自的解決方法，來幫助被考核者解決他們存在的問題，以實現你自己的預期結果。己的預期結果。要領：要領： 知知識識 技技能能 態態度度 外外部部障障礙礙 發發展展策策略

37、略 管管理理策策略略 治療箱解決策略治療箱解決策略準備階段：解決策略及方法準備階段：解決策略及方法( (II)II)要領（續）：要領（續）： 如果存在如果存在外部障礙外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 如果存在如果存在態度問題態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能發生。發生。 如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗如果缺乏知識、經驗和技能，

38、最好首先解決知識和經驗問題。問題。準備階段：解決策略及方法準備階段：解決策略及方法( (III)III)要領（續）：要領（續）：安排適當的脫產培訓(OFFJT)激發其自我啟發式學習(SD)在職訓練（OJT）：經常給予管理輔導和鼓勵增加其參加商業談判的機會知知識識技技能能態態度度外外部部障障礙礙講明責任劃分并選出重點分析工作要素，明確相互關系幫助認識個人潛力，分析職業發展方向檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓管理者充當羅珊與外界的緩沖器管管理理解解決決方方法法發發展展解解決決方方法法準備階段：解決策略及方法準備階段：解決策略及方法( (IV)IV)要領（續）：要領（續）： 不能用

39、解決發展問題的方法來處理管理問題。不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。 使發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主使發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培，脫產培訓為輔。訓為輔。 考核者應該在與被考核者的討論中，考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共對解決方法達成共識識，這樣他們才會全身心地投入。，這樣他們才會全身心地投入。駕馭交流過程：駕馭交流過程：營造氛圍營造氛圍(I)沒有幾個管理者真正喜歡考核面談工作，面對考核面談，沒有幾個管理者真正喜歡考核面談工作，面對考核面談，他們也同樣會有畏難情緒、緊張不安。他們擔心：他們也同樣會有畏難情緒、緊張不安。他們擔心：l 考核面談使被

40、考核者考核面談使被考核者自尊心和工作積極性受到傷害自尊心和工作積極性受到傷害。l 考核面談使考核者和被考核者之間的考核面談使考核者和被考核者之間的權力不平衡暴露權力不平衡暴露無遺無遺，使平日形成的雙方默認為，使平日形成的雙方默認為“非正式關系非正式關系”受到干受到干擾和破壞。擾和破壞。l 考核面談注定要指出被考核者績效差的方面考核面談注定要指出被考核者績效差的方面，難免雙，難免雙方尷尬。方尷尬。駕馭交流過程：駕馭交流過程：營造氛圍營造氛圍(II)員工也對考核面談抱有矛盾心理，這使他們感到壓抑和員工也對考核面談抱有矛盾心理，這使他們感到壓抑和痛苦。他們憂慮：痛苦。他們憂慮：l他將決定我明年的工資

41、。他將決定我明年的工資。l 他可能影響我企盼已久的晉升。他可能影響我企盼已久的晉升。l 他將為我設定一個讓我的生活變得痛苦的目標。他將為我設定一個讓我的生活變得痛苦的目標。l 他將告訴我的工作質量是否可接受。他將告訴我的工作質量是否可接受。駕馭交流過程：駕馭交流過程：營造氛圍營造氛圍(III)考核者所要營造的氛圍應該是：考核者所要營造的氛圍應該是：l 讓被考核者感到自己讓被考核者感到自己也享有一定的權力和主動也享有一定的權力和主動。l 花一些時間討論被考核者績效好的方面，而不是只說花一些時間討論被考核者績效好的方面，而不是只說一二句表揚激勵的話。一二句表揚激勵的話。l 當討論到被考核者投入大量

42、時間和精力而恰恰績效很當討論到被考核者投入大量時間和精力而恰恰績效很差的地方，應注意肯定其付出。差的地方，應注意肯定其付出。l 要確保把時間和精力用在績效有可能提高的方面。要確保把時間和精力用在績效有可能提高的方面。駕馭交流過程：駕馭交流過程：營造氛圍營造氛圍(IV) 只談績效而不涉及人格。 不將被考核者與第三者比較。 談話內容避免被第三者聽到。 談話場地盡可能免受干擾。駕馭交流過程：駕馭交流過程：注意開始注意開始l成熟的交流者應謹慎地選擇開始的方式。好的開端等成熟的交流者應謹慎地選擇開始的方式。好的開端等于成功的一半。于成功的一半。l 急于討論內容，而忽略討論的方式，是部分交流者急于討論內容

43、，而忽略討論的方式，是部分交流者“ “ 通病通病”。實踐中，很多交流失敗的原因都可追溯到談。實踐中，很多交流失敗的原因都可追溯到談話的最初幾分鐘。話的最初幾分鐘。l 花很短的時間，明確所談議項及其順序，指明想達到花很短的時間，明確所談議項及其順序，指明想達到預期結果，是考核面談開始的明智選擇。預期結果，是考核面談開始的明智選擇。駕馭交流過程：駕馭交流過程：平衡講與問平衡講與問l高效益的交流者，懂得審計度勢地調節自己講與問的高效益的交流者，懂得審計度勢地調節自己講與問的平衡。判斷標準：你能否平衡。判斷標準：你能否調動對方參與調動對方參與討論的積極性討論的積極性，贏得他們的合作。，贏得他們的合作。

44、l 傾聽傾聽被考核者的個人意見，有利于考核者全面了解情被考核者的個人意見，有利于考核者全面了解情況，印證自己的判斷，把握交流的基調。況，印證自己的判斷，把握交流的基調。l 問得多、講得少，問得多、講得少，有利于為面談營造一個積極的氛圍有利于為面談營造一個積極的氛圍。你用提問向對方表明：你對他們回答感興趣，你理。你用提問向對方表明：你對他們回答感興趣，你理解他們的觀點，你尊重他們的想法和意見。解他們的觀點，你尊重他們的想法和意見。l 講得多、問得少，講得多、問得少，會產生一個消極的氛圍，使對方感會產生一個消極的氛圍，使對方感到自己被控制、被疏遠、被挫折。到自己被控制、被疏遠、被挫折。駕馭交流過程

45、：駕馭交流過程：處理話題偏移處理話題偏移l話題偏移是考核面談的話題偏移是考核面談的最大威脅之一最大威脅之一：它們打亂模式：它們打亂模式，使內容變得毫無次序、混亂不堪；它們使面談迷失，使內容變得毫無次序、混亂不堪；它們使面談迷失方向，從而使到達目的地更加困難。方向，從而使到達目的地更加困難。l 糾正：糾正： 1 1、及時表達不同意見，、及時表達不同意見，理性加以制止理性加以制止。 2 2、每項議題開始時，、每項議題開始時，指明方向，指明方向，這樣可以澄清談話這樣可以澄清談話雙方應起的作用；雙方應起的作用；每項議題結束時，進行總結，每項議題結束時，進行總結，以確以確保交流的連貫性。保交流的連貫性。

46、 3 3、果斷終止無成果的辯論。果斷終止無成果的辯論。駕馭交流過程：駕馭交流過程：鼓勵坦誠鼓勵坦誠l要想交流成功，雙方必須坦誠。要想交流成功，雙方必須坦誠。你希望對方把工作、績你希望對方把工作、績效、未來方面以及碰到的困難、憂慮、失敗感受效、未來方面以及碰到的困難、憂慮、失敗感受吐露真吐露真情，這需要給他們安全感。情，這需要給他們安全感。l 你應該：你應該： 1 1、恰當反應：恰當反應：在整個交流中對他人的講話給予真誠反在整個交流中對他人的講話給予真誠反應，避免反應不夠和反應過度兩種誤區，掌握平衡。應，避免反應不夠和反應過度兩種誤區，掌握平衡。 2 2、顯示坦誠：顯示坦誠：先用己方行為顯示坦誠

47、，并以此表明你先用己方行為顯示坦誠，并以此表明你也渴望對方坦誠。也渴望對方坦誠。 3 3、善于表達分歧：善于表達分歧：分歧不總是有負作用，理智的分歧分歧不總是有負作用，理智的分歧對面談時保持氛圍往往是有益的。對面談時保持氛圍往往是有益的。駕馭交流過程：駕馭交流過程：激發對方投入激發對方投入(I)l 抵制的根源抵制的根源 1、我將為此種改變付出什么代價？、我將為此種改變付出什么代價？ 2、我能從行為改變中獲得什么利益？、我能從行為改變中獲得什么利益？ 3、我付出的代價高于所要獲得的利益嗎？、我付出的代價高于所要獲得的利益嗎？駕馭交流過程：駕馭交流過程：激發對方投入激發對方投入(II)l 利益需要

48、價值利益需要價值 1 1、我們必須改變目前處理事情方式的需要。、我們必須改變目前處理事情方式的需要。 2 2、我們認為這種改變在未來將給我們帶來的價值。、我們認為這種改變在未來將給我們帶來的價值。l 需要與價值實際上有所不同，其需要與價值實際上有所不同，其差異尤其表現在對有差異尤其表現在對有 效勸說時的作用。效勸說時的作用。駕馭交流過程：駕馭交流過程：激發對方投入激發對方投入(III)我不需要改變我不滿意我不滿意的程度在增大我必須采取一些行動對對需要需要認識的開發過程圖認識的開發過程圖我應該采取行動如果我采取行動的話，我能知識其價值價值高于代價我將采取行動對對價值價值認識的開發過程圖認識的開發

49、過程圖駕馭交流過程：駕馭交流過程：激發對方投入激發對方投入(IV)l 勸說策略和步驟：勸說策略和步驟： 1、開發對改變的需要的認識。、開發對改變的需要的認識。 2、開發對改變的價值的認識。、開發對改變的價值的認識。 3、開發解決問題的主動性。、開發解決問題的主動性。 4、開發代價最小的解決辦法。、開發代價最小的解決辦法。駕馭交流過程：駕馭交流過程：避免對抗與沖突避免對抗與沖突(I)沖突的結局：沖突的結局： 鑒于主管權威性，沖突很可能會以鑒于主管權威性，沖突很可能會以WinWinLossLoss的局面的局面收場。收場。但這僅是表象但這僅是表象。不幸的是，主管此時的勝利業。不幸的是，主管此時的勝利

50、業已付出了最大的代價，因為它徹底摧毀了部屬對主管已付出了最大的代價，因為它徹底摧毀了部屬對主管的信心，而使他決意不再與主管開誠布公地溝通。此的信心，而使他決意不再與主管開誠布公地溝通。此時，面談以徹底失敗而告終。時，面談以徹底失敗而告終。駕馭交流過程：駕馭交流過程：避免對抗與沖突避免對抗與沖突(II)現場沖突的區別與處理：現場沖突的區別與處理：l 情緒化對抗情緒化對抗 令其轉入冷靜后再談，或暫時擱置，改日再談。令其轉入冷靜后再談，或暫時擱置，改日再談。l 理性化對抗理性化對抗 明確告知你的感受和遺憾，停止面談，從長計議。明確告知你的感受和遺憾，停止面談，從長計議。面談結論處理：填寫考核表面談結

51、論處理：填寫考核表1 1、對面談過程中達成共識的結論性意見或經雙方確認的、對面談過程中達成共識的結論性意見或經雙方確認的關鍵事件或數據，面談結束后，應及時予以記錄、整關鍵事件或數據，面談結束后，應及時予以記錄、整理，填寫考核表。理，填寫考核表。2 2、對員工上一階段的績效表現，主管若在面談過程中發對員工上一階段的績效表現，主管若在面談過程中發現自己評價有偏差，應勇于及時修正考核成績。現自己評價有偏差，應勇于及時修正考核成績。3 3、主管和員工應明確：雙方在面談過程中對下一階段績、主管和員工應明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃效計劃/ /目標所達成的目標所達成的共識共識，會后，會后不能隨意

52、更改不能隨意更改；如確；如確需更改，須及時通知對方。需更改，須及時通知對方。戰略目標和經營重點企業KPI指標部門KPI指標部門職責二級KPI指標庫KPI指標庫KPI分解提取經營檢討提取經營檢討平衡記分法個人KPI指標職位職責分解個人績效改進計劃構成圖職業化行為要求任職資格行為標準轉化個人行為指標個人績效改進指標與計劃q素質素質 是能區分在特定的工作崗位和組織環境中工作績效的各種個人特征的集合（包括技能、知識、社會角色與自我形象等） 。結果或目標（做什么）結果或目標（做什么）+ + 素質與行為（素質與行為（如何做）如何做）= = 高績效高績效何為素質（何為素質（COMPETENCYCOMPETE

53、NCY）？）？ 價值觀價值觀自我形象自我形象個性個性/ /人格人格內驅力內驅力/ /社會社會動機動機知識知識技能技能 ：通過對績優員工以及一般員工的深度訪談，獲取與：通過對績優員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法。績效相關的素質信息的一種方法。l“”的意義在于通過訪談者對其職業生涯中的關的意義在于通過訪談者對其職業生涯中的關鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容：這項工作是什么？這項工作是什么？ 誰參與了這項

54、工作？誰參與了這項工作？訪談者是如何做的？訪談者是如何做的？ 為什么？為什么？ 結果怎樣？結果怎樣？市場經濟是一種人類文明中國的市場經濟進程：1、商品定價權的轉化 2、產權制度的變化 3、宏觀調控方式的變化l事先的平等，結果的不平等；l形式上的平等，實際上的不平等 觀點：1、通貨膨脹的本質貨幣增發2、從日本廣島協議之后的經歷來看人民幣升值3、中國證券市場的若干問題4、宏觀經濟環境與薪酬5、亞當斯密的國富論的四個觀點 “看不見的手” “分工的效率” “勞動價值論” “教育的意義”幼稚園阿姨的四句話“THANK YOU”!“I AM SORRY”!有蘋果大家吃！ “SHARE”!“餐前便后要洗手”

55、！趙履寬 工作績效改進目標工作績效改進目標 個人能力提升目標個人能力提升目標 目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。 A A、閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；閱讀指定的書籍、報刊和雜志等； B B、參加脫產的培訓和經驗交流活動；參加脫產的培訓和經驗交流活動； C C、在職培訓活動；在職培訓活動； D D、實際觀摩與指導活動等。實際觀摩與指導活動等。 確定需要哪些外部資源和內部資源，并予以保障，這些資源包括：確定需要哪些外部資源和內部資源，并予以保障，這些資源包括： A A、組織與上級組織與上級 B B、員工的客戶員工的客戶 C

56、 C、培訓教師培訓教師 D D、企業培訓制度等企業培訓制度等 在企業的經營活動中，還沒有一種運營成本比勞動力成本更可控在企業的經營活動中，還沒有一種運營成本比勞動力成本更可控 制和對利潤有更大的影響。制和對利潤有更大的影響。 調查表明：在服務行業和勞動密集型企業中：調查表明：在服務行業和勞動密集型企業中： 1 1 美元總成本中有美元總成本中有40 - 80 40 - 80 美分為勞動力成本美分為勞動力成本 在過去的在過去的2020年中，美國每年用于勞動力的津貼年中，美國每年用于勞動力的津貼 2500 2500億億 7400 7400億億對目前薪資的看法對目前薪資的看法公司性質公司性質不錯，我非不錯，我非常滿意常滿