1、09111、招聘與設(shè)置某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn) 200 萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論 20102014 年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準備。請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方法?(8 分)人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a.技能清單b.管理才能清單管理人員接替模型馬爾可夫

2、模型(2)當預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措旅解決人力資源供不應(yīng)求的問題?(10 分)將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 （2 分）如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。（2 分）提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時工計劃。2、薪酬管理A 公司是一家知名的

3、家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自 2002 年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內(nèi)容是：以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規(guī)模迅速擴大，管理機構(gòu)和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十

4、分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進行改革?w 改革從何處入手?最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系?”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。請根據(jù)本案例，回答以下問題：該公司的薪資制度主要存在哪些問題?(8 分)首先，沒有認真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。（2 分）從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范

5、圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。（2 分）從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻程度。沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。(2)一個科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用?(10 分)科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求：員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐點。員工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀，只有公

6、司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。 （2 分）員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團體的矛盾，才能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。員工的薪資分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。企業(yè)應(yīng)當逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。3、勞動合同2008 年張某于旅游職業(yè)高中畢業(yè)，同年 8 月 1 日被 K 賓館錄用為客房服務(wù)員，雙方簽訂了三年期的勞動合同。張某在兩個月的工作期間，遲到 5 次，3 次與顧客爭吵，并

7、且不服從領(lǐng)班和值班經(jīng)理的批評教育。lO 月 8 日，K 賓館書面通知調(diào)動張某到洗衣房工作，若對方不同意，限其三個月內(nèi)另謀出路，在此期間，工資只按當?shù)刈畹凸べY標準發(fā)放。張某接到通知后不同意工作調(diào)動，也表示找不到其他工作；同時，張某仍存在遲到和與顧客吵架現(xiàn)象。三個月后即 2009 年 1 月 9 日，K 賓館以“試用期嚴重違反勞動紀律，不服從工作安排”為由，解除了與張某的勞動合同。張某隨即申訴到勞動爭議仲裁機構(gòu)，要求維持原勞動關(guān)系。請根據(jù)本案例做出全面評析，并對該企業(yè)應(yīng)如何加強勞動合同管理提出建議。(18 分)試用期為勞動合同的約定條款而非法定必備條款，即訂立勞動合同可以約定試用期，也可以不約定試

8、用期。本案例未說明是否約定試用期，可以理解為該合同未約定試用期，因而企業(yè)解除勞動合同的理由不成立。張某在工作中存在違紀行為，但判斷張某是否屬于嚴重違紀，企業(yè)必須依據(jù)已公示的，且經(jīng)過合法程序制定的企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)章制度，本案企業(yè)未能清楚舉證相關(guān)制度規(guī)定。如果張某的行為屬于嚴重違紀，依據(jù)勞動合同法的相關(guān)規(guī)定，嚴重違反用人單位勞動紀律的，企業(yè)可以解除勞動合同；如果不屬于嚴重違紀，則不能解除勞動合同。調(diào)整張某的工作崗位屬于合同的變更，而依據(jù)勞動合同法的有關(guān)規(guī)定，訂立和變更勞動合同應(yīng)遵循平等自愿協(xié)商一致的原則，企業(yè)單方意思表示“調(diào)動張某到洗衣房工作，若對方不同 意 ， 限 其 三 個 月 內(nèi) 另 謀 出

9、路 ” 的 方 法 ， 違 反 了 上 述 規(guī) 定 。在三個月期間只按當?shù)刈畹凸べY標準發(fā)放張某的工資沒有依據(jù)，因為工資支付應(yīng)按照勞動合同約定的標準支付。A.如果企業(yè)有前述的內(nèi)部勞動規(guī)章制度，可以依據(jù)張某的違紀情況，按照相應(yīng)標準以承擔相應(yīng)的經(jīng)濟責任為由扣發(fā)工資，以為懲戒。B.如果張某提供了正常勞動，按當?shù)刈畹凸べY標準發(fā)放張某的工資是違法行為。（2 分）在本案例中，該企業(yè)內(nèi)部勞動合同管理與勞動規(guī)則制定實施都存在不合法的地方：A.在勞動合同管理方面，企業(yè)應(yīng)有符合法律規(guī)范的勞動合同文本，并且應(yīng)當對約定條款如試用期等做出具體規(guī)定，即哪些崗位應(yīng)約定（或不約定）試用期。B.在勞動紀律方面應(yīng)明確規(guī)定何謂嚴重違

10、紀，違反勞動紀律應(yīng)承擔何種責任。 (1 分)分析本案例的發(fā)生，至少有以下兩個方面工作應(yīng)當引起企業(yè)的重視：A.企業(yè)應(yīng)當強化員工的教育培訓(xùn)，從新員工進入企業(yè)那一天起，就應(yīng)該使員工清楚地了解公司的各種規(guī)章制度，特別是通過宣傳教育，使他們逐步樹立正確的職業(yè)價值觀，盡快融入企業(yè)。B.企業(yè)的相關(guān)部門，特別是人力資源部門及其管理人員，應(yīng)當重視勞動法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，逐步增強執(zhí)行國家勞動法律法規(guī)的意識。10 5組織結(jié)構(gòu)1、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和

11、戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。

12、該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負責實施，其領(lǐng)導(dǎo)責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國際業(yè)務(wù)小組負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組

13、織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、

14、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：在組織結(jié)構(gòu)模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責任等等。 （2分）新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。（2分）減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)

15、經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。 （2分）明確了各個層級職責和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。（2分）進一步健全并完善該公司的組織機構(gòu)。如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國際業(yè)務(wù)小組），負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。 （2分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分

16、）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。 （2分）“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。 （2分）該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計劃、

17、分階段、循序漸進地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。 （2分）實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小；而采用以成果利潤為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。 （2分）2、培訓(xùn)開發(fā)K（中國）公司深刻第認識到：先進的管理只有依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，人才培訓(xùn)則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。18年來，該公司已經(jīng)累計培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公司不僅給中國帶來了異國風(fēng)味的美味食品，上萬個就業(yè)機會，還提供了一套全新的

18、具有國際化標準的人員培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一個新員工踏進公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來發(fā)展和運營的需要，為他們量身定制了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，而且設(shè)計了多方面、多層次的培訓(xùn)開發(fā)課程。例如，新進公司的每個餐廳服務(wù)員，都會有一個平均200小時的“新員工培訓(xùn)計劃”：餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機會交流學(xué)習(xí)，同時也具有昂揚積極向上的風(fēng)貌。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位

19、寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高級知識技能培訓(xùn)，該公司設(shè)計的每項課程都具有很強的針對性，從而起到事半功倍的作用。 餐廳是K（中國）公司的基本業(yè)務(wù)單位，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永東車”。1996年，公司專門建立了對餐廳管理人員進行訓(xùn)練的專業(yè)基地教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地2000多名該公司餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。是他們從一個絲毫不了解餐飲行業(yè)，不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個過程中，企業(yè)提供的不同培訓(xùn)課程以及度身訂制的長遠規(guī)劃功不可沒。請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（

20、1）K（中國）公司的員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點？（10分）（1）特點：該公司高度重視人力資本投資，18年來，累計培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元。（2分）該公司構(gòu)建了具有國際化標準的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，為企業(yè)人才的培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)。（2分）根據(jù)不同培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求，制定了詳盡的多方面、多層次的員工培訓(xùn)規(guī)劃，并設(shè)計具有很強針對性的培訓(xùn)課程。（2分）提高核心競爭力，強調(diào)培訓(xùn)的動態(tài)性，為員工設(shè)計了富有激勵效應(yīng)的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，營造了全新的人性化的管理模式。將員工個人的愿景與公司發(fā)展目標相結(jié)合，不但幫助新員工量身定制個人培訓(xùn)發(fā)展計劃，還能根據(jù)員工不同的發(fā)展階段，有針對性對其進

21、行崗位管理技能培訓(xùn)，不斷地提高員工隊伍的素質(zhì)。（2分）該公司設(shè)計的培訓(xùn)體系內(nèi)容新穎、方式方法靈活多樣，生動活潑。不僅有傳統(tǒng)的專業(yè)知識、管理技能的培訓(xùn)，還組織員工其參加各種有趣的競賽和活動，例如“餐廳經(jīng)理年會”和“餐廳經(jīng)理擂臺賽”，對具備條件的員工還派往國外進修實習(xí)。（2分）（2）K（中國）公司的員工培訓(xùn)制度對我們有哪些啟示？（8分）企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)當始終將員工培訓(xùn)開發(fā)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來認識。該公司的成功之處，首先就在于它具有正確的培訓(xùn)價值觀，他們把培訓(xùn)不僅看成提高員工基本技能的手段，也使其成為公司創(chuàng)造智力資本的基本途徑，因而努力將企業(yè)構(gòu)建成一個有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。

22、（2分）“識人”環(huán)節(jié)重要，“育人”的環(huán)節(jié)更為重要，該公司的實踐充分證明：有競爭力的培訓(xùn)越來越成為企業(yè)吸引、留住人才的重要前提。重視培訓(xùn)，不僅可以更好的滿足企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展需求，還可以滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要，有效地留住人才。（2分）應(yīng)當高度重視員工培訓(xùn)需求的分析。如前所述，該公司的培訓(xùn)體系具有很強的針對性，正是因為它是建立在對各類培訓(xùn)對象進行全面的培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)之上的。 （2分）應(yīng)當重視對企業(yè)培訓(xùn)資源進行必要評估和全面整合。一個良好培訓(xùn)開發(fā)體系，需要有一定人力、物力和財力等物質(zhì)基礎(chǔ)的支持。在制定員工培訓(xùn)開發(fā)中遠期規(guī)劃時，必須考慮充分開發(fā)利用各種教學(xué)資源，既要統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費，

23、組建培訓(xùn)師隊伍，還要改善培訓(xùn)場地合設(shè)施，搭建培訓(xùn)所必需的人、財、物的平臺，才能最終實現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的目標。  （2分）應(yīng)當對各類員工培訓(xùn)課程進行精心設(shè)計，使培訓(xùn)課程體系目標明確、重點突出、不斷創(chuàng)新。該公司培訓(xùn)開發(fā)體系之所以在員工隊伍素質(zhì)建設(shè)中發(fā)揮了重要的作用，這是與他們所開設(shè)培訓(xùn)課程具有很強的實用性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性和科學(xué)性密切相關(guān)。（2分）成功的培訓(xùn)需要建立嚴格的培訓(xùn)評估體系。為了提高員工培訓(xùn)投資的效益，企業(yè)必須建立培訓(xùn)評估的跟蹤系統(tǒng)，對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)督控制，以確保實現(xiàn)培訓(xùn)目標。  （2分）3、薪酬管理HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機械產(chǎn)品

24、制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002年到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，（1）職能部門采用的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80，績效工資占20左右；（2）技術(shù)部門實行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；（3）車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。 隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)的

25、員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員一級一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提升個人能力素質(zhì)的主動性，從而促進學(xué)習(xí)型組織的建立。請結(jié)合本案例，說明企業(yè)推行技能工資制應(yīng)當注意哪些問題？（20分）（1）首先，應(yīng)當明確技能工資制的特點、種類及其適用范圍：技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標準以后，才能對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。 （2

26、分）它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度：   A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍領(lǐng)”員工。（2分）   B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特殊能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。（2分）技能工資制在鼓勵員工掌握各項新知識、新技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)，具有明顯的優(yōu)勢；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同時，可能會使工資費用日益增加。（2分） （2）推行技能工資制必須具備以下前提

27、：   企業(yè)在推行技能工資制時，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的情況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。 （2分）   必須建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標準體系。 （2分）   必須制定實施與技能工資制度配套的員工技能考核評估體系。  （2分）   必須構(gòu)建完整的員工培訓(xùn)開發(fā)體系，將工資計劃與員工培訓(xùn)計劃有機地結(jié)合起來，為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機會，創(chuàng)造條件。（2

28、分）（3）必須關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。（2分）（4）必須注意工資制度自身的配套性。我國機械制造企業(yè)工資改革的長期實踐證明，如果實行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應(yīng)采用以技能工資制為主體的組合工資制更為適合。（2分）  10 11二、綜合題（本題共3題，第1題20分，第2題20分，第3題18分，共58分）1、組織機構(gòu)某大型國有機械制造企業(yè)集團（公司）下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人

29、力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬計劃主管小王的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項工作起到積極的指導(dǎo)作用。如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：（1） 該應(yīng)當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？（6分）1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當編制以下人員計劃：人員配置計劃； 人員需求計劃； 人員供給計劃； 人員培訓(xùn)計劃； 人力資源費用計劃； 人力資源政策調(diào)整計劃。 （2） 這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些

30、計劃的實施？（14企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制； 人員需求預(yù)測計劃的形成必須參考人員配置計劃； （2分）人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃； （2分）人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計劃的支持； （2分）人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎(chǔ)。 （2分）（3）為了確保上述計劃的有效實施，應(yīng)當：編制人力資源政策調(diào)整計劃； （2分）對執(zhí)行上述計劃的風(fēng)險進行評估并提出對策。 2、招聘與設(shè)置某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才，經(jīng)過認真的研究，公司人力資源部決

31、定通過資格審查和筆試等方法，按照一定比例進行人員篩選，然后采用無領(lǐng)導(dǎo)小組的方式，進行第三輪的人員精選，以最終挑選出符合崗位要求的候選人。公司人力資源主任領(lǐng)導(dǎo)責成招聘專員小李提出一個具體的實施方案，并做好各項前期準備工作。請結(jié)合本案例回答以下問題：（1） 在組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試前應(yīng)做好哪些準備工作？（12分）1）組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準備工作包括：編制討論題目； （2分）設(shè)計評分表； （2分）編制計時表； （2分）對考官進行培訓(xùn)； （2分）選定場地； （2分）確定討論小組。 （2） 在對編制討論題目和設(shè)計評分表時應(yīng)當注意哪些問題？（ 8分）（2）在編制討論題目時，應(yīng)當注意以下問題：首先要對

32、所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應(yīng)該具備的特點、技能；討論題目須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，且題目不會誘發(fā)被評人的防御心理； 如果采用案例型題目，應(yīng)篩選出難度適中、內(nèi)容合適、典型性和現(xiàn)實性均好的案例； 對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目。 3、薪酬管理某國際機場股份有限公司設(shè)有10個職能部門和12分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計有215多種工作崗位。為了推進全新的薪酬管理制度，該公司委托NHP人力資源專業(yè)咨詢管理公司在全面深入的崗位調(diào)查的基礎(chǔ)上，對工作崗位進行了再設(shè)計，重新調(diào)整了勞動分工與協(xié)作的關(guān)系，使組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置更加科學(xué)合理，之后又對調(diào)整后的崗位

33、進行了系統(tǒng)的工作分析、評價與分類分級。請結(jié)合本案例回答以下問題：（1） 具體說明工作崗位橫向分類的具體步驟。（6分）（1）可以按照如下步驟對該公司崗位進行分類：崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別； 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別； 根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)； 建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據(jù)。（2） 工作崗位縱向分級的步驟和管理性崗位縱向分級的方法（12分）（2）按照崗位

34、承擔者的性質(zhì)和特點，對公司的崗位進行橫向劃分，可按如下步驟：將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類； 按照勞動分工的特點，將這兩大類劃分為若干中類或小類。 可以將管理崗位分為以下幾個小類：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務(wù)審計類、技術(shù)管理類、人事管理類、質(zhì)量管理、綜合管理類及其他； 可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下3個小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)等。 11 51、招聘與配置某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗并受過面試能培訓(xùn)的部門經(jīng)理擔任。第二輪面試是30分鐘的復(fù)試，面試考官由

35、用人部門高層經(jīng)理組成。試過程中，面試考官按照預(yù)定的方案向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按要求作答；隨著討論問題的減d面試進入尾聲，這時面試考官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者提幾個自己關(guān)心的問題。面試結(jié)后，面試考會立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在復(fù)試過程中，面試考官通常提出以下5個題目：(1)請問您在哪些單位實習(xí)過?(2)您認為職業(yè)成功的評價標準是什么?(3)我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結(jié)構(gòu)不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題?(4)如果您的上司給您一項任務(wù)，您必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，您會怎么做?(5)請舉一個例子，說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。請根據(jù)本案例回答下列問題：(1

36、) 該公司在復(fù)試階段，采用了哪種類型的面試?(2分)該公司在復(fù)試階段采用了結(jié)構(gòu)化面試。(2) 該公司在復(fù)試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題?(10分) 第一個問題屬于背景性問題。 第二個問題屬于思維性問題。 第三個問題屬于壓力性問題。 第四個問題屬于情景性問題。 第五個問題屬于行為性問題。(3) 上述提問方式具有哪些優(yōu)點?(4分)1背景性問題便于考察應(yīng)聘者的背景。2思維性問題可以考察應(yīng)聘者的理解、分析、辨識、綜合、評價和推斷的能力。3壓力性問題將應(yīng)聘者置于一個充滿壓力的情境中，觀察其反應(yīng)，可以對其情緒穩(wěn)定性、應(yīng)變能力等進行考察。 4情境性問題將應(yīng)聘者置于一個假設(shè)的情境之中，考察其面對不同

37、問題或處理不同事件的態(tài)度或觀點。5行為性問題圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問，根據(jù)應(yīng)聘者的回答面試考官可以從中提取出應(yīng)聘者的勝任特征。2、績效管理某知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定在保留原有營銷方式的同時，組建一支屬于自己的專職營銷隊伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20名推銷員。經(jīng)過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè)績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過近一個月的時間為推銷員設(shè)計了一套包含20多項指標的績效考核體系。在征詢意見時，銷售部經(jīng)理認為，這套體系所包含的指標過多過雜，需要進行認真的推敲與修改。請結(jié)合本案例回答以下問題：（1） 在設(shè)計推銷員績效指標