1、武漢科技大學成人教育學院 工商管理專業畢業論文開題報告書畢業論文選題： 企業經營者的激勵問題研究指 導 教 師：開 題 報 告 人：黃潔薇班 級： 2004級工商管理（專升本）函授二O一O年四月五日開 題 報 告 書中國諸多傳統企業只關心他們的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，這在企業的第一次創業中不容易暴露出來，當企業完成了資金積累，到達第二次創業的時候，人力資源管理的瓶頸就阻礙了企業的進一步發展。這些企業在過去或許勉強能維持生存，但是，當中國加入世貿后，均逐漸與國際接軌，國外許多大型跨國企業都迅速滲透到中國市場，如果國內企業沒有認識到人力資源管理在企業中的重要性，缺乏“沒有滿意的

2、員工就不會有滿意的顧客”的理念，將被當今社會所淘汰。本人通過長達3個月的時間對我省多數問題企業進行解剖、分析，發現它們都存在一個共同的問題，就是這些企業對財務管理尤為重視，而對人力資源管理卻抱著若有似無的態度，孰不知得民心者得天下之理。因此，如何做到以人為本，制度立業，有效的管理好人力資源成為本人所想論述的重點。第一部分：本文先論述人力資源管理在企業中的重要性，及如何發揮人資源管理在企業中的作用。第二部分：如何通過激勵機制有效的管理好各階層的人力資源。通過合理的薪資結構、產權合約、組織設計、補償計劃、健全企業文化等各方面來完善企業激勵機制。中國企業惟有參照本文論述的幾大重點，有效合理的設計出適

3、合本企業的人力資源管理方案，才能有效的規避員工道德風險而在逐漸國際化的中國社會生存、發展、壯大。論文設計題目 企業經營者的激勵問題研究指 導 老 師 學 生 姓 名 黃 潔 薇 學 生 學 號  04990700 專 業 年 級 層次 2004級工商管理（專升本）函授校外學習中心(點) 武漢科技大學成人教育學院福建函授站      武漢科技大學成人教育學院畢業論文（設計）登記表  論文（設計）題目： 企業經營者的激勵問題研究學 生 姓 名：  黃潔薇學 生 學 號： 

4、;04990700年 級 、 專業：  2004級工商管理（專升本）函授校外學習中心（點）：  武漢科技大學成人教育學院福建函授站指 導 老 師：   目 錄摘要 I第一部分 人力資源在企業中的位置 1一、 人力資源管理的重要性 1二、 人力資源定位的轉變 21、 力資源定位的轉變 22、以顧客為導向的人力資源理念 33、人力資源管理要做為長期的系統工程 34、“沒有滿意的員工就不會有滿意顧客”的理念 35、人力資源管理所具備的條件3三、發揮人力資源在企業中的作用 41、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境42、注重人力資源的獲取與準備43

5、、做好員工的評估與開發工作5第二部分 企業的激勵機制 51、企業激勵范疇的劃分52、制度安排與激勵途徑73、激勵機制的完善需要企業各方面的完善 11后記14參考資料15 I摘 要本文就現代企業的生存與發展所存在的問題進行分析、研究，通過真實的企業案例分析出企業的成存與發展最根本的因素就是企業的勞動者人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。所以必須對其進行有效的管理與激勵。許多企業更關心

6、的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視,這在企業第一次創業的過程中不容易暴露,當企業完成了資金積累,到達第二次創業的時候人力資源管理的瓶頸就阻礙了企業的進一步發展。因此如何以人為本,有效的管理人力資源及構建良好的企業激勵框架成為本文論述的重點。關鍵詞：以人為本 IIhuman resources managementThis thesis focus on analyzing and researching the problems in the modern enterprises,and work out the basic factor of ente

7、rprises' running and developing by researching some real cases.The human resources is the most valuable asset of the enterprises .The central point of business management is performing a certain goal,and rearing,developing,utilizing,coordinating all finite resources in the enterprises.In many fa

8、ctors about enterprise management,the people is the most initative resource and also it is most important and active factor. in order to manage other resource you must control the people.So we must do some available management and encouragement in the enterprises.Many enterprises may consider much m

9、ore about their capital and market,however they always ignore HRM.But after the enterprises finished their capital accumulation and want to perform the 2nd pioneering working,  then HRMwill be the bottleneck which block the development of the enterprises .  Keywords:make people the center(

10、people first) III企業經營者的激勵問題研究第一部分 人力資源在企業中的位置一、人力資源管理的重要性近幾十年來，關于企業激勵問題的研究一直是經濟學的前沿和熱門課題：博弈論、激勵設計理論、委托代理理論和企業理論等在這一領域的研究發展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經濟學，構成了經濟學的主流。與此同時，現代管理科學也一直把企業管理激勵作為研究的重要范疇；組織設計理論、行為理論、企業文化理論等都是在管理激勵目標下發展起來的分支學科。自50年代以來，隨著馬斯洛(AHMaslow)、阿特金森(JW Atkinson)、麥克萊蘭(Dayid McClelland)、赫茲伯

11、格 (FHerzberg)、弗魯姆(VVroom)、洛克(EALocke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學者的研究與發展，管理激勵理論日益豐富。在現代知識經濟背景下，特別是在我國從計劃經濟向市場經濟改革的過程中，企業激勵制度的完善顯得尤為重要。某企業成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本

12、金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時他卻成為一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是取得驕人業績的根本原因。由此可見企業的成存與發展最根本的因素就是企業的勞動者人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，必須對其進行有效的管理與激勵。許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視,這在企業第一次創業的過程

13、中不容易暴露,當企業完成了資金積累,到達第二次創業的時候人力資源管理的瓶頸就阻礙了企業的進一步發展。因此如何以人為本,有效的管理人力資源及構建良好的企業激勵框架成為本文論述的重點。企業的激勵機制是在良好的人力資源管理基礎上實現的,首先分析如何管理好人力資源。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因

14、素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好準備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配置(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計

15、、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。 近年來國內企業對于人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、干部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作伙伴的人力資源管理部門為數卻并不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。 二、人力資源定位的轉變人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略，真正成為企業長遠發展的助推器呢?第一、是人力資源管理定位的轉變。人力

16、資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。 第二、人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理部門真正從成本中轉為利潤中心。 在一些美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，并試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己

17、的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助于企業從整體上成為面向顧客的組織。 第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工士氣的提高。 第四、傳統的人力資源管理主要局限于員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻

18、精神的現代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”。 第五、人力資源管理所具備的條件；人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件： 一是熟悉企業的業務： 二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽； 四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 美國企業中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這

19、種地位的獲得，僅靠組織的任命是遠遠不夠的，更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。 三、發揮人力資源在企業中的作用讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作： 第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。 2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方

20、的法規，依法辦事。 3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。 第二、注重人力資源的獲取與準備。 美國道化學公司前總裁凱思·麥肯農說：“要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善于幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的準備。道公司必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加注意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。” 人力資源準備是企業戰略實施的關鍵，員

21、工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴于企業完善的培訓體系。日本著名企業家松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也

22、可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對于人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。 第三、做好員工評估與開發工作。 管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由于新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工 作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。 人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作

23、： 1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，并與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好準備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。 3、創造對企業和員工雙方都有利的雇傭關系和工作環境。 除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那么員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害,因此,企業

24、要建立合理的新酬體系更要構建良好的激勵機制,企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。第二部分 企業的激勵機制一、企業激勵范疇劃分1、權益層權益層指通過對企業投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業所有權的整個群體。在通常情況下，權益層即企業所有股權持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業終極所有者，即其對企業的所有權以最高合約產權的形式受法律保護。通過產權合約而享有包括剩余索取和剩余控制權在內的一組權利。(2)承擔最大的不確定性。權益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業生產經營的剩余利潤。當企業經營好時，其是最大的受益者，當企業經營不

25、善時，其是最大的受損者。權益層也因此成為與企業相關最為密切的一個群體。(3)高流動屬性。企業所有權的轉讓，保證了在企業所有利益相關群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業上市后，其證券市場的流動性等同于企業權益層的流動性。 權益層從傳統意義上來說是企業激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業激勵過程中，一切的激勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。但在現代企業中，權益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權益層的分散與流動性，使其在執行主體責任時又發生了新的代理問題委托給董事會。股權高度分散的現代企業，在資本市場高流動性的條件下，權益層并不是一個非常穩定的群體，經常不能

26、獨立而一致性地占據傳統的主體地位。這一切，在權益層內部對于權益層的個體而言，后者不得不經常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權益層在一定程度上也成了企業激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監督。2經營層經營層指在企業中專事決策、計劃、組織、協調與控制等職能的群體。這是現代企業中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經濟學中，常將經營層與“企業家”，或代理人聯系在一起，而管理學中則常理解為企業管理者。在經濟學理論中，對于企業家并不存在一個統一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對

27、企業家理論的認可與否。如果遵循市場是均衡的觀點，則認為競爭可以使市場達到自動均衡，那么企業家也就沒有存在的必要；也正因為如此，以完全市場為前提假設的新古典主義經濟學的廠商理論完全拋棄了企業家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經濟學家都認為市場是非均衡的，企業家有使市場趨于均衡的作用。對于企業家角色的資格問題，各經濟學家也各執己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業家，資本是反應一個人經營才能的重要信息，而熊比特則只從企業家的創新精神方面認定企業家資格，甚至認為企業家具有一種凌駕于市場結構之上的“超人”的力量。不論如何，對企業家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即機

28、會敏感性、創新性、承擔風險和挑戰不確定性。相對而言，管理學中的企業管理者容易被人將之與“企業保管者”相聯系。雖然如此，企業管理者應該是一個較企業家更為寬泛的概念，企業家包涵在企業管理者其中。我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層范疇。一般而言，經營層都是在企業支薪的，同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業經營層對企業效率起著決定性的作用，因而，是企業激勵的主要對象。3操作層操作層指在企業計劃范圍內，負責企業技術創新，生產服務等具體操作環節的所有人員。在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一

29、群體數量多，占企業人員比重大。現代企業生產組織正從傳統的串行生產向并行的團隊生產轉變；從高度專業化分工向以單元獨立與協作完成特定任務的形式轉變。因此企業生產的方式變化了，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。另外，在知識經濟時代的今天，企業技術創新是企業的生命線。而企業技術創新在企業內部往往是由企業技術人員完成的，建立良好的企業技術創新激勵機制，能有效提高企業的核心競爭力。總之，現代企業對敏捷制造、個性化服務的追求，需要激發身處企業生產服務第一線的操作層每個個體的積極性與創造性。在現實的經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股(ESOP)、經理層收購(MBO)等等途徑，企業經理或員工

30、既可能屬權益層又可屬經營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。  二、制度安排與激勵途徑根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以通過：產權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現。1產權合約由于產權合約是企業合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。一般來說，產權合約最重要的激勵對象是企業投資者，即權益層。這種激勵是通過強調產權持有人對企業剩余的索取權和控制權而實現，這正是產權經濟學派所推崇的。在現代經濟活動中，產權合約正被廣泛地運用于對企業經營層和操作層的激勵。

31、對這兩個層面的激勵是這樣實現的：首先，產權不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定。人力資本的概念和理論使經營層和操作層憑借其技術、能力和經驗等獲得產權成為了可能。這種對企業經營層和操作層人力資本定價，并賦予產權的過程就是一個有效激勵的過程。當然在實際執行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現代企業激勵設計的創新手段，如針對經營層的“股票期權”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權”(Incentive Stock Option，ISO)；針對操作層的“員工持股計劃”(Employee Stock O

32、wnership Plan，ESOP)；以及經營管理層融資收購 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業經營與生產服務等人員能夠持有企業產權，達到“持恒產者，有恒心”的目的。其次，產權合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業產權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產權歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業經營層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經營層和操作層的激勵。西方發達的市場經濟國家在這方面的創新已極為豐富，如虛擬股票計劃 (Phantom Stock Plan)、股票

33、增值權(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產權結構的前提下比照產權激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業業績為基礎的剩余分享安排，如業績期權(Performance Stock Option)，經濟增加值(Economic Value Added，EVA)等等。2組織設計相對于產權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產組織模式幾個方面進行組織激勵的設計。由于企業組織制度在各國公司法中或企

34、業章程中都有較明確的規定，其可以彈性設計的余地小；現在最具激勵意義的組織制度研究是關于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產權結構的基礎上，通過組織制度的安排，讓不包括企業投資人在內的企業相關人員享有參與企業剩余分配的權力，從而達到激勵企業經營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是科學有效的。這里主要就組織結構與生產組織模式兩個方面來進行研究與討論。激勵型組織結構創新的方向。(1)扁平化。在信息時代，傳統的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下組織規模擴大的相應舉措，部分是由于組

35、織各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。信息技術的發展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統的中層進行削減和瘦形，將會使傳統組織中高聳的金字塔結構扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現。(2)合作。傳統組織設計的一個重要原則是分工和專業化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當·斯密。亞當·斯密認為：“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”這一結論在當時的勞動生產力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業社會中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會

36、帶來生產效率的提高，而且，過多與過細的分工還會導致組織生產的非效率。從激勵角度看，這種非效率可能來自對單調工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過度也使協調的成本越來越大。伴隨著知識成為社會經濟發展中最重要的生產要素，產品與服務中的知識含量越來越高。知識產品的生產和服務的提供越來越表現為一種合作的結果，而不是分工的結果。(3)以人為本。在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產的：根據環境因素來確定組織的發展戰略，根據環境的發展戰略來構建組織的結構，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據各職位對人員能力和素質的要求來聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經越來越嚴重地表現出來，即員工是被

37、動地被安排從事某項工作，不能發揮出個人的積極性和創造性。而在知識經濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業部及超事業部結構等就是沿上述組織結構創新方向而設計的。超事業部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層級，稱之為執行事業部或超事業部。超事業部實際上是在分權基礎上實行必要的集中，由超事業部對幾個相關的事業部進行統一的領導，整合幾個事業部的力量，充分利用幾個事業部

38、之間的資源共享和資源優勢互補，在開發市場和開辟市場等方面，激發各單位互助的愿望，進行互助的活動。生產組織模式基于激勵目標的創新。生產組織的激勵創新最主要的方面，是從過去傳統串行的生產方式向并行團隊生產方式轉變。傳統流水線式的生產組織模式使生產效率大幅度地提升，降低了生產成本，提高了企業的競爭能力，表現出極大的優越性。這種生產延續了一個多世紀，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產組織方式假定生產過程中的工人是無知的，工人如同機器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利·福特就曾說過：“我要的只兩只手”，完全把工人當作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產過程中的積極性、主動性和創

39、造力的發揮；第二，這種生產組織模式由于追求的是產品、成本，因而，過分地強調分工精細化和專業化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業范圍內的知識，對于其他人或其他生產環節的工作一無所知，長此以往，養成了生產、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養良好的企業文化，激勵整體企業員工。第三，這種生產組織模式把人看作經濟人，認為人的一切動機都是為了謀求經濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產工人采取強有力的控制和監督，不利于建立有效的員工激勵機制。總之，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設置起人與人之間的不平等關系和勞資對立情緒，不能適應現代信息時代和知識經濟社會生產組織的要求。團隊生產組織又被稱為“并行

40、生產組織模式”，是應信息技術、新制造技術和生產方式的發展而產生的。團隊生產的概念經歷了三個階段，在泰羅的科學管理和亨利·福特流水裝配線生產觀念中，注重的是提高個人技能，團隊只是一組具備同樣技術的人，共同完成一個部門的工作任務，其作用是指導和協調該專業范圍內的技術工作。團隊演進的第二階段開始導入不同專業技術或功能的人于同一團隊中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經搭配起來則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實，這種團隊或專家組發揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍等質量管理大師的全面質量管理(TOM)觀念的引導下，團隊觀念又融入了顧客的需求，強調一切以客為尊。團

41、隊不僅要跨功能部門建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導下，企業生產、經營管理的基本元素由過去的個人，部門變成為團隊，一些公司企業紛紛建立以顧客為核心，以作業活動為基礎，以生產流程為中心，以自主管理為準則，以利益共享為動力的團隊生產組織模式。這種模式既順應了時代的要求，又有效地調動了員工的工作積極性。團隊生產組織要求每個隊員都具有共同的基本技能，共同的目標，強烈的進取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調控能力，從而有效地增強了企業生產組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對個別專業人才的依賴性。組織激勵的最大特點，一是其更加能結合各行業、企業自身的特點，靈活自主地進行一種規范

42、具體又具制度意義的激勵安排。二是在產權不明晰(如以中國為代表的一些轉型國家)的企業，或國有、集體以及非上市等企業內，仍能通過組織的設計進行清晰的權與利的調節和分配，從而起到良好的激勵效果。3補償計劃補償計劃是根據管理學特別是管理行為學理論的要求，針對企業內部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施，其基本依據是補償理論。該理論是在綜合各種管理激勵理論的基礎上，側重研究如何將各激勵因素通過一定的途徑得以實現，并在縱向橫向進行豐富和發展。補償理論的基本思想是，對雇員為企業所作的貢獻給予回報；對員工過去的學歷、技能、經驗等給予補償；對員工及其家庭未來的生活、學習、發

43、展等進行保障。補償制度從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。非經濟補償指和工作有關的激勵因素。它包括工作和工作環境兩個大的方面內容。如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發展機會等；工作環境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數、共擔工作、

44、自助式報酬等。為保持企業補償計劃的競爭性，企業必須充分考慮企業員工的特點，針對員工工作的理由與需求，制定恰當的一攬子補償計劃。經濟補償因為其直接、可觀察和具有強的現實性而始終受到企業雇員的關注，是最重要的補償。經濟補償既和企業組織有關，又和社會勞動力市場有關，還根據工作性質和個人條件不同而呈現差異。目前，在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛地運用。三、激勵機制的完善需要企業各方面的完善通過以上的分析我們知道，企業需要激勵的對象，可以劃分為大的三個層次：權益層、經營層、操作層。這三個層次之間并沒有明確的界線，某個人是企業內的員工，屬企業操作層范疇，但他因為持有公司股份，又享有

45、權益層的利益。作為企業的高層經理人員更是如此。他有可以持有企業較多的股份而屬權益層，甚至進入董事會。產權、組織、補償等激勵制度與方法相輔相成，互為補充，構成對現代企業完整的激勵體系。除了上述各激勵途徑和方法之外，以下兩點也不容忽視：1、企業的信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到Internet和Intr