1、第一章1. 企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇合適的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化競爭取勝。2. 企業戰略特征 （1）企業戰略具有全局性；（2）主體是企業高層管理人員；（3）涉及企業大量資源的配置問題；（4）從時間上來說長遠性；（5）要考慮企業外部環境中的諸多因素。3. 企業戰略管理 企業戰略是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件，設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。4. 戰略管理層次 可劃分為三個層次：（1）公司戰略：企業總體的、最高層次的戰

2、略。（2）經營戰略：主要是在選定的業務范圍內做出決策成為企業的競爭優勢。（3）職能戰略：實現公司和事業部門的戰略計劃。5. 戰略管理本質（1）戰略管理是整合性的管理（2）戰略是企業最高層次的管理（3）戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能（4）戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，實現企業的可持續發展6. 戰略體系結構：如果企業只從事一項業務，那么公司戰略和事業部戰略是一樣的，兩種戰略的決策權都集中于董事會和高層管理者手中；如果企業屬于行業經營，則公司戰略為最上層結構、最高層次的戰略，它為事業部戰略和職能戰略提供發展的方法和支持。7. 戰略管理過程與階段劃分（1）戰略分析：是指對企

3、業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，包括外部環境分析和企業內部環境分析。（2）戰略選擇及評價：包括解決企業的經營范圍或戰略經營領域和企業在某一特定領域的競爭優勢兩個問題。戰略選擇實質是就是戰略決策的過程，即對戰略進行探索、制定和選擇。（3）戰略實施及控制：可通過三個方面來推進戰略的實施：一是制定具體的企業職能戰略，二是構建企業的組織機構，三是要使領導者的素質及能力與所執行的戰略相匹配。在戰略的具體化和實施過程中，為達到預期目的，實現既定的戰略目標，必須對戰略的實施進行控制，要將反饋的實際成效與預定的戰略目標進行比較，如果兩者有顯著偏差就應當采取有效措施進行糾正。8. 戰略

4、管理原則（6個）（1）適應環境原則：戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。 （2）全程管理原則：戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。（3）整體最優原則：戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。（4）全員參與原則：戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，企業全體員工都將參與。 （5）反饋修正原則：在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。 （6）從外往里原則：卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。第二章1. 企業使命及其作用（117）企業使命就是企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色

5、和責任，即企業存在的目的和理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命包括企業哲學和企業宗旨兩個方面的內容。 作用：從總體上把握或引起企業方向、發展道路的改變，使企業發生戰略性的變化，因此，確定企業使命是制定企業戰略目標的前提，是戰略方案制定和選擇的依據，是企業資源配置的基礎。2. 企業使命九要素及表述要求(1)管理階層：管理企業的全局發展(2)股東：參與利潤分配、清算資產分配時的分配(3)雇員：要求在就業中獲得經濟、社會和心理上的滿足感(4)顧客：要求提供與產品本身有聯系的各種服務(5)供應商：要求建立長期客戶關系(6)競爭者：要求對手遵守社會和行業的競

6、爭規則(7)政府：要求企業及時納稅，開展公平競爭遵守公共政策(8)當地社區：要求企業成為社區中提供良性就業和規律性就業的好組織(9)普通公眾：要求企業參與社會并為之做貢獻，承擔一部分社會責任3. 戰略目標與企業使命的關系 企業的戰略目標是依據企業使命制定的，是在分析企業內外部環境基礎上進行的，因此，企業的戰略目標會因企業使命的不同而呈現出多樣化。4. 戰略目標特點（1）宏觀性。戰略目標是對企業全局的一種總體設想。（2）長期性。它的著眼點是未來和長遠的。（3）全面性。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。（4）相對穩定性。戰略目標既然是一種長期目標，那么它在其所規定的

7、時間內就應該是相對穩定的。（5）可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。（6）可接受性。一般的，能反映企業使命和功能的戰略易于為企業成員所接受。（7）可挑戰性。使戰略大目標和個人小目標很好的結合在一起的時候，就會極大的激發組織成員的工作熱情和獻身精神。第三章1. 戰略分析及其意義戰略分析指通過資料的收集和整理，分析組織的內外環境，包括組織診斷和環境分析兩個部分。意義：在全面和系統的戰略分析的基礎上得到企業的科學競爭戰略，建立戰略決策機制，使決策具有科學性和前瞻性，不但重視短期績效，更重視長期發展，有明確的發展方向，在組織內得到充分溝通并達成共識，發展方向

8、一致，上下同心協力達成戰略目標，使企業的整體業績和核心競爭力不斷提升。2. 外部環境分析目的 找出外部環境為企業所提供的可以利用的發展機會以及外部環境對企業發展所構成的威脅，并以此作為制定戰略目標和戰略的出發點、依據和限制的條件。（簡而言之，發現機會和威脅，為戰略目標和戰略制定提供依據。）3. 外部環境特性與構成外部環境的特點包括客觀性（客觀存在，不可控）；復雜性（因素多，相互影響）；動態性（處于變化之中）；反應性（具有作用的選擇性，即同一環境的變化對不同行業有不同影響）。其構成分為兩類：一類是宏觀外部環境： 包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素、技術因素和生態因素；另一類是產業(行業

9、)環境：包括競爭者、供應商、公眾、股東、客戶。4. 當前的宏觀環境特性及PEST分析當前的宏觀環境特性有：客觀性；復雜性；動態性；反應性。PEST：Political政治-法律、Economic經濟、Social社會-人文、Technology技術（增加“生態”：主要是環境評審和能耗評審兩方面）。PEST分析是指通過確認和評價P、E、S、T等因素對企業戰略目標、戰略選擇的影響。5. 政策與科技對企業發展的影響政策基本包括產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。就產業政策來說，國家確定的重點產業總是處于優先發展的地位。另外，政府的稅收政策影響到企業的財務結構和投資決策，資本持有者總是愿意將資金

10、投向那些具有較高需求，且稅率較低的產業部門。總體而言，政策對企業行為的影響是比較復雜的。有些政策對企業活動有限制作用，而有些則對企業有指導和積極的影響。技術因素不但包括引起時代革命性變化的發明，也包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現，以及發展趨勢和應用背景。技術力量一方面為企業創造了機遇，另一方面也使企業面臨著挑戰。因此要認真分析技術革命對企業帶來的影響，認清本企業和競爭對手在技術上的優勢和劣勢。（技術：政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播速度；折舊和報廢速度等。）6. 行業生命周期 行業生命周期指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。主要

11、包括四個階段：幼稚期、成長期、成熟期和衰退期。7. 波特行業競爭模型 一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業新進入者的威脅、替代品或服務的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有同行競爭者之間的競爭。第四章1. 內部環境特性及構成構成：包括企業資源和企業能力。企業資源包括：有形資源和無形資源；企業能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能和企業文化。特性：2. 內部環境分析目的掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢，進而使選定的戰略能最大限度地發揮企業的優勢，克服劣勢，最終使企業戰略目標得以實現。（即：

12、找出企業擁有的優勢和存在的弱，以決定企業現在和未來能做什么，不能做什么。）3. 企業資源與能力企業資源是指企業所控制或擁有的有效要素的總和。企業能力是是指企業整合資源，使價值不斷增加的技能。一般而言，資源本身并不能產生競爭能力和競爭優勢，競爭能力和競爭優勢源于對多種資源的獨特整合。企業的競爭優勢源于企業的核心競爭力，核心競爭力源于企業能力，企業能力源于企業資源。4. 資源-能力矩陣及戰略選擇 資源-能力矩陣是指企業利用有限的資源，來提高企業自身的營銷能力、財務能力、和生產能力。其目標是提高企業的核心競爭力。5. 企業核心競爭能力核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有

13、機結合多種技術流的學識。一般從主營業務分析、核心產品分析和核心能力分析三方面進行分析。其判斷標準是：有價值的、獨特的、難以模仿的和不可替代的。6. SWOT分析及目的SWOT分析矩陣是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找兩者最優可行的戰略組合的一種分析方法。S優勢 (strength)，W劣勢(weakness)，O機會(opportunity)，T威脅(threat)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。目的：將環境中所存在的機會和威脅與企業本身所具有的優勢和劣勢相匹配，分析企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在，找到企業合適的發展方向、經營策略或是要進入的細分市場。7. 企業外部環境

14、、內部條件與戰略選擇的關系戰略選擇需要在企業內外部環境分析的基礎上進行，企業戰略選擇就是利用環境中的機會發揮出企業自身優勢，同時避開環境中所存在的威脅。這三者間相互匹配、關系理順，企業戰略才能得以成功實施。第五章1. 公司總體戰略基本模式公司總體戰略基本模式包括穩定戰略、發展戰略和防御戰略。2. 穩定戰略特征（1）企業滿足于它過去的效益，繼續尋求與過去相同或相似的戰略目標。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數來增長。（3）企業繼續以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。3. 規模經濟與經驗效益規模經濟：由于生產專業化水平的提高等原因，使企業的單位成本下降，從而形成企業的長期平均成本隨著產量

15、的增加而遞減的經濟。經驗效益：是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累計產品產量的增加，生產單位產品的成本下降?！敖涷灐笔侵傅侥壳盀橹沟睦塾嫯a量或服務量。因此，經驗效益也可表述為：隨著經驗（即累計產量或服務）的增加，單位產品成本下降。4. 發展戰略出發點及模式出發點：在短期內實現企業規?？焖侔l展壯大。模式有三種：單一產品密集增長戰略、縱向一體化戰略、多元化戰略。5. 密集增長及其模式密集增長是指企業將絕大部分的經營活動集中于一個業務或行業并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。模式：單一產品密集增長戰略6. 縱向一體化增長及其模式縱向一體化戰略：是企業在兩個可能的方向上擴展

16、現有經營業務的一種發展戰略，包括向前一體化戰略和向后一體化戰略。前向一體化戰略：是指企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰略。后向一體化戰略：是指企業自己供應生產現有產皮或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。7. 多元化增長及其模式多元化增長是指企業盡量增加產品種類，跨行業生產經營多種產品和業務，擴大企業的生產范圍和市場范圍，使企業的特長充分發揮，使企業的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經營效益。模式：多元化戰略，包括相關多樣化戰略和非相關多樣化戰略。8. 相關多元化及其適用性 相關多元化：是指公司進入與現有

17、的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。適用性：公司開展相關多樣化戰略進入技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，可以實現范圍經濟所帶來的益處而使成本降低。第六章1. 事業部 又稱戰略經營單位，指集團公司或總公司中，按不同經營業務或市場，從事規定業務活動的獨立經營公司。2. 事業部競爭戰略基本模式（1）總成本領先戰略 （2）差異化戰略：是指企業想顧客提供的產品或服務于其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立其獨特競爭優勢的一種戰略。戰略核心取得某種對顧客有價值的獨特性。（3）最優成本供應商戰略：低成本地提供優秀的差異化（品牌）產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為

18、買方提供超價值來建立競爭優勢的戰略。（4）集中化戰略注：集中化戰略的集中于整個市場的一個狹窄部分，其他戰略則以廣大的市場為目標。3. 總成本領先戰略及適用條件 總成本領先戰略是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業中最低的，從而獲得競爭優勢的一種戰略。適用條件：（1）現有競爭企業之間價格競爭非常激烈；（2）企業所處產業的產品基本上是標準化；（3）實現產品差異化的途徑很少；（4）多數顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。4. 差異化戰略特征及實現途徑特征：（1）基礎研究能力強（產品創新）；（2）有機式的組織結構，各部

19、門之間的協調性強；（3）超越思維定勢的創造性思維能力和洞察力；（4）市場運作能力強（市場研究能力，促銷能力使市場認可產品是有差異的）；（5）基于創新的薪酬制度；（6）公司在產品質量和技術領先方面的聲望。實現途徑P207：（1）控制各種差異化驅動因素，從整個價值鏈出發提升整體獨特性；（2）控制差異化的成本；（3）改變規則以創造獨特性；（4）重構價值鏈。5. 集中化戰略及優勢集中化戰略：是指將企業的經營活動集中于某一特定購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。包括成本集中化戰略和差異集中化戰略。優勢：（1）使企

20、業在特定細分市場上創造“低成本”和“差異化”優勢；（2）由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，對中小企業而言，可以增強其相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。（3）對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。第七章1. 戰略評價及其目的戰略評價：是指檢測戰略實施進展，評價戰略執行業績，不斷修正戰略決策，以期達到預期目標的活動。目的：（1）為有效實現戰略目標，企業應在二個及二個以上的備選戰略方案中做出選擇；（2）企業選擇適宜戰略，先要對每個備選戰略方案做出評價，經比較后，再作出選擇和決策；（3）戰略評價就是為企業戰略選擇和決策

21、提供依據。2. 相對市場占有率 相對市場占有率是本企業某項業務的市場份額與同行業中最大競爭者的市場份額之比。3. BCG矩陣及其各類業務戰略選擇BCG矩陣：由波士頓咨詢公司提出，以相對市場占有率和增長率兩個參數為坐標構成的四象限。各類業務的戰略選擇：（1）金牛：市場增長率較低，相對市場占有率較高，應采取維護現有市場占有率，保持經營單位地位的維護戰略，或采取收獲戰略，獲得更多的現金收入。（2）瘦狗：市場增長率和相對市場占有率都較低，一般采用清算清理或放棄戰略。（3）幼童：市場增長率較高，相對市場占有率較低，可對其盡心隔壁要的投資以擴大市場占有率，使其轉變成明星，當市場增長率降低后明星將轉變成金牛

22、。若幼童不能轉變成明星，則選擇放棄戰略。（4）明星：市場增長率和相對市場占有率都較高，最佳戰略是對其進行必要的投資，從而維護或趕緊起有利的競爭地位。企業應采取的經營戰略組合概況如下：首要目標是維護金牛的地位，但要避免追加過多投資的做法，金牛所得的資金應優先用于維護或改變無法自給自足的明星地位，剩余的資金用于扶持一部分篩選出的幼童，使之轉變為明星。4. 組合戰略及其影響因素 組合戰略就是企業為了實現企業的整體戰略目標，將相關的戰略配合起來，使幾種戰略形成一個有機的整體戰略。包括順序性戰略組合和同時性戰略組合。影響因素：第八章1. 戰略實施的作用與內容作用： 內容：如何在企業內部各部門和各層次間分

23、配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。2. 職能戰略及其特點 職能戰略是公司和事業部戰略在各職能部門中的貫徹和落實，具體體現為公司或事業部經營活動在各職能部門的權力和任務分配，也是公司或事業部資源的合理配置。特點：3. 職能戰略類型 企業職能戰略一般可分為營銷戰略，人力資源戰略，財務戰略，生產戰略，研究與開發戰略。4. 營銷戰略定位與模式 營銷戰略定位就是通過規劃，制定企業發展的宗旨、目標，使企業的資源和能力

24、與不斷變化著的營銷環境相適應的過程，表現為制定一個企業營銷的長期性、全局性、方向性的動態發展規劃。模式：一是成本領先戰略；二是差異化戰略；三是集中化戰略。 5. 運營戰略目標 運營戰略目標是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。第九章1. 戰略與組織結構關系 戰略與組織主從關系的具體表現：(1)管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式；(2)只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標；(3)組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；(4)一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變

25、當前的戰略。 2. 戰略與組織結構的兩重性 （1）戰略的前導性：戰略變化要快于組織結構的變化。（2）組織結構的滯后性：組織結構的變化要慢于戰略的改變。3. 組織結構模式 模式包括：職能型；事業部制；區域型；矩陣型。4. 事業部制組織結構特點 特點：（1）協調比較容易;（2）可擴展多樣化戰略;（3）可培養團隊精神.5. 組織結構選擇原則 原則：1任務與目標原則；2專業分工和協作的原則；3有效管理幅度原則；4集權與分權相結合的原則；5穩定性和適應性相結合的原則第十章1. 戰略控制 戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效

26、，把它與既定的戰略目標與績效標準像比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。2. 戰略控制過程及步驟 過程：一、確定評價標準;二、評價工作成績;三、反饋。3. 戰略控制方法及系統 常用戰略控制方法：（1）預算;（2）審計;（3）個人現場觀察。 二、論述題參考1. 簡述企業戰略管理的本質。答：企業戰略是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。其本質是： （1）

27、戰略管理是整合性的管理。企業戰略管理是從企業整體的角度出發，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優的水平。（2）戰略是企業最高層次的管理。從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次理論。（3）戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。對于高層管理者來說，最重要的活動是制定戰略和推進戰略管理，以保證企業整體的有效性。（4）戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，實現企業的可持續發展。 2. 宏觀環境有何基本特征？經濟和科技因素是如何影響企業戰略的？答：宏觀環境一般包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。其基本特征有（1）客觀性：主要表現在宏觀環境是

28、客觀存在的；（2）復雜性：宏觀環境因素有很多，而且多樣化，所以是復雜的；（3）動態性：宏觀環境總是處于不斷變化的狀態中。（4）反應性：環境的可預測性降低，而不可預測性提高了。企業所在國家或地區的經濟發展形勢是什么狀況對企業的發展有著重要影響。若在宏觀經濟大發展的情況下，市場擴大，需求增加，企業發展機會就多。而科技因素主要從兩個方面影響企業戰略選擇：一是技術革新為企業創造了機遇；二是技術進步可使企業通過利用新的生產方法或工藝過程生產出高質量、高性能的產品，也可使產品的成本大大地降低。3. 試分析企業內部環境構成及分析目的。4. 為什么多數企業樂意選擇擴張戰略？答：擴張戰略的戰略目標集中在短期內實

29、現企業規?？焖侔l展狀況。包括三種模式：1、集中單一產品戰略：指企業絕大部分經營活動集中于一個業務并以較快速度發展。2、縱向一體化戰略：指企業在兩個可能方向上擴展現有經營業力的一種發展戰略。3、多角化戰略：指企業經營多種業務以增加公司銷售額。企業選擇擴張戰略一個重要原因是最高層經理或最高領導班子所持有的價值觀。許多高層經理人員將發展等同于他們個人的有效性和事業的成功。也就是他們所管企業的發展就足以表明他們作為經理人員的有效性和功績。另外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股份。如果企業的發展能導致企業股價的升高，則他們會從自己的資本增值中直接受益。5. 企業金牛-明星業務

30、基本特征及其戰略選擇。答：BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖。而企業明星業務是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。這類業務代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。 6大型企業通常趨向選擇組合戰略的理由是什么？ 答：組合戰略就是企業為了實現企業的整體戰略目標，將相關的戰略配合

31、起來，使幾種戰略形成一個有機的整體戰略。現在大型企業越來越多，彼此之間的競爭越來越激烈了。在如此激烈的競爭環境下，很多企業都在追求彼此之間的差異化或者是成本領先。對于大型企業來說，將差異化戰略和成本領先戰略組合在一起是獲得持續的競爭優勢的最佳途徑。將不同類型的戰略按不同的方式組合起來，做出企業的特色，從而形成企業的核心競爭力，這樣才有利于企業的長期發展。為了企業的生存和發展，對于不同的戰略只要合理地組合，可以使企業提高競爭力。 7.比較三種競爭戰略的聯系與區別。答：總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的聯系：他們都是事業部競爭戰略的基本模式。采用任何一種集中化戰略的企業都面臨著與在整個行業范圍內采用總成本領先戰略或差異化戰略的企業同樣的風險。區別：總成本領先戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到