1、企業現狀分析報告研究目的通過對企業現狀的分析研究，了解企業的優勢與不足，為企業發展戰略的制定提供可靠的信息依據。同時，戰略層可根據企業當前所面臨的問題，提出針對性的應對策略，減少企業在尋求發展方式方法上的成本，使整個企業在探索中不斷發展。研究方式本分析報告將采用戰略管理分析工具，經濟學分析工具，其主要包括SWOT分析工具，波特五力模型，同時兼顧馬斯洛需要層次理論的運用以及其他管理學、組織行為學研究分析等。研究過程1. 背景分析隨著經濟的發展，城市化進程的加快，基礎設施建設不斷完善，在此過程中，建筑建材行業對原材料的需求也隨之上漲。同時，能源、采礦、重工更是帶動經濟發展的主導力量。因此，建筑機電

2、電器行業具有廣闊的市場；從行業性質來看，配電箱及成套設備屬于耐用商品，產品的升級換代周期長，存量需求并不多，而更多的銷量是從增量需求中獲得。但是，從目前市場上看，由于行業準入門檻低，大量的同行業企業并存，產品千篇一律，無核心技術及核心競爭力；市場競爭主要以價格、質量、服務競爭為主；同時，更大一部分銷售依靠關系營銷、連帶營銷等中國式營銷渠道。針對中小型企業，營銷渠道的局限性大大的限制了企業的發展，其原因二：第一，大量的銷售量來源于老板的關系；第二，以關系營銷為主，專業市場流通為輔，僅僅局限于當前兩種渠道。總而言之，雖市場增量需求大量存在，但行業內諸多企業并存，當企業在分享整個市場需求時，單個企業

3、所分得的市場并不樂觀，加之行業內競爭劇烈，中小型企業在缺乏規模競爭力、品牌競爭力的情況下，步履維艱，難以生存和發展。2. 本企業現狀分析2.1. SWOT分析S：（Strengths 優勢：企業本身所具有的而別人不具備的優點 ）：從當前企業現狀以及其他同行業狀況來看，本企業目前還未形成自己的優勢；其原因在于：第一，企業無清晰的組織結構，整個公司組織結構混亂，形成以老板為中心的射線式管理梯級，沒有明確的各部門和部門職責；第二，行業內產品千篇一律；第三，戰略管理層人員缺乏，在應對激烈的市場競爭時缺乏科學的戰略指導。W：（Weakness 劣勢：企業本身所存在的問題）：就公司目前狀況，諸多劣勢影響并

4、阻礙企業的發展，具體劣勢如下：1) 組織結構不明確，無完整的組織結構體制，部門職權模糊；2) 缺乏一套完整的規范的企業管理制度、科學的管理方法，其原因在于組織結構的不明確；3) 企業無愿景，無使命，企業文化建設欠缺；4) 管理跨度大，多為集權式領導，未發揮中層管理的作用；5) 整個企業類似于資本主義萌芽時期的作坊，缺乏科學的管理系統；6) 無功能性的科學的戰略指導，企業未來發展不明確；7) 對員工建議、反響以及其他信息溝通的反應速度較慢，無法較快、較準的解決員工當前需求，這是造成員工流失的主要原因；以上劣勢將直接影響員工忠誠度，使員工看不到企業和自身的發展前景。8) 既定制度規則根深蒂固，新的

5、制度員工難以接受；9) 車間員工多為農民工，對企業文化及制度的不理解和不認同；10) 車間員工始終停留于馬斯洛需要層次的最底層，對企業發展不在乎，而更多的是關心自己的工資；11) 人力資本存量缺乏，對技術員工的依賴性過強，若遇到員工流失，整個企業將面臨生產運營癱瘓；12) 生產過程中分工模糊，團隊協作欠缺；13) 銷售渠道單一，流通性不強，營銷多依賴于關系；14) 無品牌效益，市場對品牌的認可度較低；15) 產品無核心競爭力，缺乏USP（Unique Selling Points 獨特賣點），本企業所提供的大部分屬于組裝服務，而自己獨立生產的產品所占比例并不大；16) 銷售量跟不上生產量，即：

6、銷售量生產量，造成人員閑置，人資浪費及營運成本增加；17) 企業是否具備一定規模工程的招投標資質，是否有能力承接特大型工程。綜上所述：本企業當前面臨的主要問題是無完整的組織結構，缺乏科學的管理方式和戰略性指導意見，員工滿意度低，銷售渠道限制及銷量問題。O （Opportunities 機遇：企業所面臨的一切有利于企業發展的機遇）：1) 基礎設施建設必將帶來新的增量需求，但在眾多企業激烈競爭中，本企業是否有能力在競爭中獲勝；2) 老客戶的關系維持以及關聯營銷；以上是當前所有同行業企業都面臨的機遇，因此，雖機遇存在，但競爭相當激烈。T （Threats 挑戰：企業所面臨的一切外部不利因素）：1)

7、行業競爭激烈；2) 所有企業產品相似，客戶無法區分產品的USP和核心技術；3) 關系營銷中的關系危機，所在關系網中的需求飽和；4) 關聯營銷中，新客戶對產品、服務等的懷疑心理；5) 知名品牌，知名企業把大部分市場占有，而剩下為數不多的市場被眾多中小型企業分享；6) 客戶對產品的要求不斷提高，條件更加苛刻；7) 原材料、生產成本、人力成本的增加。綜上：通過SWOT分析，可以清晰的看到本企業所面臨的一系列問題。而當前需要做的是建立完善的組織結構，明確各部門職權，探索戰略性指導意見，明確公司未來發展方向；重視員工溝通及員工參與度，尋求產品的新賣點，拓寬銷售渠道等等。2.2. 波特五力模型分析圖一：波

8、特五力模型行業內競爭者現有的競爭能力潛在的新進入者替代品的替代能力供應商的議價能力客戶的議價能力供應商的議價能力：供應商主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的方式影響企業的盈利能力和產品競爭力；即：供應商在源頭上對企業進行影響。當供應商提供的投入要素的價值占企業產品總成本的比重較大，對企業產品的生產至關重要或嚴重影響其產品質量，那么，供應商的能力將大大增加。就企業現狀而言，目前，屬于自主生產的部分占整個企業成品的比重相當小，更多的是依賴供應商；僅小型配電箱（柜）體由自己生產，大型箱（柜）體仍然依靠供應商；由此，企業的生產成本提高，盈利能力大大降低并和很大程度上受供應商控制盒影響，而這也直

9、接的賦予了供應商強大的議價能力；企業的生產成本被供應商掌控；若與供應商關系發生變化，那么企業的生產運營將面臨危機，整個企業的運作也步履維艱。客戶的議價能力：客戶主要通過壓價和提高對產品/服務的要求，來影響企業的盈利能力。當行業產品針對的客戶數量并不多，但單個客戶需求量大，行業內競爭強烈時，購買者的議價能力大大提高；此外，行業產品標準化，客戶可同時選擇多家企業購買，并且購買者有能力進行后向一體化而企業卻無法實行前向一體化，即：客大欺主。當前行業內中小企業群立，品牌企業占據絕大部分市場，行業內所有企業向市場提供大量的產品，購買者的選擇也隨之增多；再加之建材機電電器行業的目標市場主要是市政電力，地產

10、、商業、采礦、隧道、工業；客戶主要是以企業（單位）客戶為主，正符合了產品供應企業數量龐大，客戶選擇多，客戶數量少，單個客戶需求量大的特點；這便大大增加了客戶的議價能力，也必將導致企業盈利能力的下降。潛在的新進入者：新進入者的競爭主要是新進者帶來的新技術和新資源。從整個行業也來看，除大型企業、財團、政府等有足夠的資金支持的進入者能夠與現有企業分享市場份額外，其他個人或新進入者很難在現有的市場中分得市場份額。即：行業準入度被行業現有企業拉高。替代品的替代能力：就現有市場而言，除去全智能電氣控制系統外，還未出現行業替代品。但是，在全智能化還未完全普及的情況下，智能化最終將是該行業中非智能化產品的升級

11、換代產品；而當前企業內并沒有研發團隊，從企業的長期發展戰略來看，技術研發至關重要。行業內現有企業間的競爭：正如SWOT分析中對外部不利因素分析，行業內企業群起并立，有限的市場被瓜分殆盡，中小企業所占份額極小且缺乏競爭能力。就本企業而言，在產品無核心競爭力的情況下難以獲取利潤最大化。競爭中也很難占據有利地位或分享部分市場利益。2.3. 生產可能性邊界（Production-Possibility Frontier. PPF）生產可能性邊界最初是用于研究國家政府如何分配有限的資源，后逐漸運用于企業資源配置及生產規劃。簡而言之，將此理論用于生產企業中時，可對企業生產及產品結構進行合理配置。圖二：生產

12、可能性邊際曲線曲線AD范圍內表示企業資源及生產能力，假設：X、Y 為企業生產的兩種不同產品，則：在F、C兩個點上，哪一個所產生的利益最大，企業則選擇該點作為產品結構劃分的基準點。在企業生產過程中，如果出現生產結果在Q（AD范圍內），即說明企業資源沒有得到有效的利用，還有足夠的資源進行生產；反之，當處于P點時（曲線AD之外），企業則無足夠的資源和生產能力生產出P點處的產品。就當前企業內部生產結構而言，目前更多的傾向于訂單生產能力，對于標準化批量化的產品缺乏戰略性部署，原因在于現有的經營模式傾向于訂單化生產；以終端家庭為消費單位的家用小型配電箱的市場開發程度并不高，占有率低。而對于小型企業來說，我

13、們不應該見利小而不為，只要有利可圖，我們就應該盡量搶險占據市場。2.4. 員工激勵馬斯洛需求層次定理圖三 馬斯洛需求層次定理生理需求：包括衣、食、住、行等人類基本的生存物質條件，而當前社會能滿足該物質條件的只有員工工資，因此，處于該層次的員工幾乎完全關心自己的工資水平是否能滿足當前需求；安全需求：包括工作環境安全，財產安全，道德及工作職位的保障；當第一需求滿足時，員工需求逐漸向更高層次轉移，這時，員工對工資的關注度下降，而更多的關注生命、財產以及道德、職業的安全性；社交需求：在滿足其基本生存和安全保障時，對于友情、社會關系等需求更強烈；尊重需求：受他人尊重并尊重他人的需求；自我實現：指實現個人

14、理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，達到自我實現并得到公認，實現自我的職業生涯目標。根據企業現有情況，87%以上員工為一線生產工人，基本上處于文化水平低，思想觀念落后，經濟條件不富有狀態，在當前通貨膨脹，貨幣貶值的市場經濟體制下，一線員工更關心工資水平與實時物價的關系以及工資水平與家庭開支的平衡；因此，員工需求仍處于最低層次，更多的激勵力度只能來源于工資，這必將使企業生產經營成本上升。同時，在企業文化缺失的狀態下，員工對企業并沒有集體感、歸屬感和認同心理，對企業的發展并不關心。3管理系統及管理理念3.1. 管理系統（Management System）管理系統是由管理者與管理對象組成的并由管

15、理者負責控制的一個整體。管理系統的整體是由多個相對獨立的不同部分組成，因此，管理系統因具體對象不同而千差萬別，根據管理的職能或管理機構的部門設置來劃分。管理工作者如果看不到整體中的各個組成部分就看不清楚整體的結構和格局，就會造成認識上的模糊，從而在工作上分不清主次。同時任何管理系統都是變化發展著的，而且任何變化和發展都會表現為管理的具體任務和管理目標的實現條件的變化。從企業現狀來看，沒有一個明確的管理系統，職能部門的模糊導致管理系統的無法建立；多數管理層身兼數職，形成權責模糊，工作重心無法確定，工作進度緩慢，在眾多混雜的工作中很難權衡孰重孰輕。這種情形雖節約了一定量的企業成本，但是從長期的戰略

16、角度而論，這種一人兼多職的模式必定阻礙企業的發展，原因在于對工作一心多用，無法將本職工作做精做好，同時也沒更多的精力把兼任的工作做到完美，即：將一個人的力量分攤到兩個職位上，每個職位所得必將減半。此外，一個企業的管理系統并不是照搬其他成功企業的模式就可以成功，完美可以選擇性的吸收與本企業現狀相符合的一些有效的管理模式，但切記不能按部就班，反形而上學的錯誤。而一個真正有效的管理系統是在本企業中發展、建立起來的，必須是不脫離企業現狀而建立的，同時，根據企業現狀的發展和改變，管理系統也隨之變化發展，以適合當前企業的發展及管理要求。3.2. 管理理念 （Management Concept）顧名思義，

17、管理理念即理性的管理概念。與管理系統一起，都是企業管理中非常重要的組成部分，一個卓越的管理理念包括以下要素：道德、決策、環境、績效和緊迫感、危機感以及創新。其中最重要的是決策、危機和創新。決策時針對企業內決策層而言，一切決策必須以企業事實為根基，脫離企業當前實際的決策必定會使企業走向衰落直至破產。同時，管理者還必須要有危機感，除外部競爭者帶來的危機以外，還必須考慮風險評估及控制。創新：創新是一個企業發展的源泉，是企業永不衰落的保證，是企業不斷適應市場變化和超越市場的基本能力。而創新的主題是人，所以，我們在整個企業管理中應當慣行以人為本，科學管理。就企業現狀而言，與資本主義萌芽時期的小型企業相似，其管理系統和管理理念也類似于資本主義對管理系統和管理理念早期的探索階段，缺乏科學有效的管理系統和理念，就更談不上以人為本的科學管理了。而管理系統中人本原理和