1、2022-4-111劉俊振劉俊振南開大學人力資源管理系南開大學人力資源管理系20012001年年9 9月月2022-4-112n激勵的基本理論n三種薪酬設計理念n薪酬體系設計中的三個公平n工作評價n薪酬調查n工資曲線n各種激勵方案2022-4-113q馬斯洛需要層次理論q赫茲博格雙因素理論q麥克萊蘭與亞特金森的需要類別理論q強化理論q期望理論q公平理論q外部公平q內部公平q員工公平2022-4-114&報酬Rewards&薪酬Compensation&工資（Wage & Salary）&計時工資（小時工資、周工資、月工資）&計件工資&激勵

2、性報酬&績效工資（獎金）、計件工資、傭金、銷售提成&成就性報酬（merit pay）：紅利、利潤分享、股票期權&津貼allowance2022-4-115報酬經濟的非經濟的工作有趣的工作挑戰性責任感褒獎的機會成就感發展的機會工作環境合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事恰當的社會地位標志舒適的工作條件彈性時間工作制共擔工作培訓機會間接報酬保護項目醫療保險生命保險殘疾收入撫恤金社會保障非工作報酬假期節日病假服務與津貼休閑設施汽車融資計劃餐飲直接報酬基本報酬績效報酬激勵性報酬獎金傭金計件工資利潤分享股票期權倒班補貼延期支付儲蓄計劃股票購買年金薪水工資2022-4-116薪酬作

3、用n保障功能，滿足員工的安全需求n激勵職能，是激勵員工績效的手段；激勵是薪資的一個最重要的功能。n競爭職能：企業實力的體現，企業在勞動力市場的薪資水平是獲取人才的工具。n導向職能：企業戰略、政策、目標、領導意圖通過薪資政策表達。n保健功能2022-4-117理想薪酬方案的特征和原則n內部公平（internally equitable）n外部競爭力（externally competitive）n企業支付得起（affordable）n符合法律要求（legal）n易于理解和可接受性的（understandable）n能高效管理的（administratively efficient）n多元性與彈性

4、的（flexible）n適合組織的（appropriate to the organization）2022-4-118影響員工薪酬的因素n職位n員工績效水平高低（勞動量）n員工個人特征（受教育水平、年齡與工齡、能力（技術職稱）n勞動力市場的供求狀況n地區別、行業別n法律、工會、經濟n生活費用與物價水平2022-4-119如何實現“三個公平”？公平比較的焦點工資決策領域實現工具外部公平工資水平薪酬調查內部公平工資等級結構工作評價員工公平工資政策績效評價資格標準2022-4-1110薪酬設計理念薪酬設計理念工作導向（Job-Based）的薪酬結構設計潛在缺點：官僚主義滋生使員工缺乏主動性和靈活性

5、強化了地位的差別使得員工更看中晉升，使類似橫向調動等內部流動變得困難對策：層級壓縮（Delayering），技能工資制技能導向（Skill-Based）的薪酬結構設計以知識掌握的深度或廣度為基礎的方法潛在優勢：增加員工的靈活性和適應能力，增加多技能員工填補空缺工作機會的能力，創造一種學習的氣氛，改善產品質量潛在缺點：如何有效利用這些技能，帶來相關官僚機構，如培訓機構、評價委員會，市場數據難以獲得，也存在技能到頂的問題2022-4-1111薪酬設計理念市場導向的薪酬結構設計以外部勞動力市場（競爭者）上的薪酬關系來決定組織內部的薪酬結構強調外部競爭力，而可能喪失內部公平2022-4-1112工作導

6、向的薪酬結構設計工作導向的薪酬結構設計n工作評價n確定工作等級結構n通過外部薪酬調查確定薪酬水平n確定工資曲線2022-4-1113q排序法排序法q職位分類法職位分類法q點數法點數法（評點法）是將報酬因子以點數來數量化，然后根據每一個工作崗位所獲得的點數來決定其價值，從而確定工資水平q因素比較法因素比較法，是根據不同報酬因子，對各種崗位分別排序，最后確定其等級的定量分析技術；2022-4-1114工作因素工作因素 權重權重因素等級因素等級 1 2 3 4 5所受教育所受教育 50%50100150200250責任責任30%3070110150體能體能12%1224364860工作條件工作條件8

7、%824402022-4-1115 因素因素工資率工資率智能智能技能技能責任責任工作條件工作條件￥6.5￥ 6.0￥ 5.5￥ 5.0￥ 4.5￥ 4.0￥ 3.5￥ 3.0￥ 2.5￥ 2.0￥ 1.5￥ 1.0￥ 0.5系統分析員程序設計員控制臺操作員數據錄入員數據錄入員控制臺操作員程序設計員系統分析員系統分析員程序設計員控制臺操作員數據錄入員數據錄入員控制臺操作員系統分析員程序設計員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員6.02.05.03.52022-4-1116n薪資調查的內容與樣本選擇n一般調查臨近的、工作性質相似的，尤其是本地區競爭企業員

8、工薪資情況；n集中于有限幾個關鍵性的基準崗位（benchmark jobs)；n除工資外，還可以用來收集有關保障、病假、休假等員工福利的信息n可選擇的薪資調查方法：n非正式調查n正式調查，如電話、訪談、問卷等或調查咨詢公司n商業公司、專業協會和政府機構的社會調查資料（地區、產業、職業薪酬調查報告）2022-4-1117工資曲線（Wage Curve)是用圖形來表示每一工資等級（或每一崗位）的工資率與各崗位點數或序列等級之間的關系工資曲線的分析v企業現行工資曲線分析；v根據薪資調查中基準崗位的工資率與點數，描繪目標工資曲線，然后對企業其他崗位的工資進行調整；2022-4-1118 員工的報酬并不

9、僅僅取決于他們所從事的工作本身，通過對報酬組合的設計與管理，對員工的工作績效、資歷和技能等方面差異予以區別對待，組織能夠達成對員工的高績效和高技能的驅動2022-4-1119報酬組合設計與管理因素2022-4-1120個人績效與短期導向n績效工資n注重對個人績效差異的評定，并由直接上司收集績效信息n員工的績效高低累積反應在工資增加或減少方面n個人獎勵工資n不會自動累積進員工的基本工資中n以客觀實物產出為基礎，如計件制、傭金制n很少采用的原因：管理性工作產出難以衡量、獨立產出難以分離、只關心能獲得更多報酬的事、可能以犧牲質量或顧客服務為代價2022-4-1121組織績效與長期導向n利潤分享計劃，

10、即支付報酬是依據對組織績效的某種指標（如利潤）進行衡量之后所得出的實際結果，這種報酬的支付不會成為基本工資的一部分n使得員工做事情、思考問題從單純追求效率到效益的改變，不會產生狹隘的自私自利行為n使員工報酬彈性化：組織經營狀況良好時共同分享財富；n分現金型和延遲支付型n所有權計劃n股票期權Stock Optionn員工持股計劃ESOP（Employee Stock Ownership Plan）2022-4-1122團隊績效與中期導向n收益分享（Gainsharing）組織與員工共同分享生產率提高、成本節約等帶來的收益，通常在全廠范圍內實施，如各種成本節約的提案制度n與利潤分享相比，收益指標他

11、們更能夠控制，激勵時間較短，而且也不是延期支付（及時）n團隊獎勵，在更小的工作群體中實行，以實物產出、成本節約、成功地完成產品設計、按時完成任務等要素來衡量2022-4-1123n不同的報酬制度會吸引具有不同人格特點和不同價值觀的人，那些將報酬與人格績效聯系起來的企業特別能夠吸引奉行個人主義的員工，而那些更為重視團隊報酬的企業則更可能吸引來奉行團隊主義的員工2022-4-1124組織特征企業發展階段初創階段增長階段成熟階段衰退階段人力資源管理重點創新、吸引關鍵人才、刺激創業招聘、培訓保持、一致性、獎勵管理技巧減員管理、強調成本控制經營戰略以投資促發展以投資促發展保持利潤與保持市場收獲利潤并開展

12、新領域投資風險水平高中低中-高薪酬策略個人激勵個人-集體激勵個人-集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票獎勵現金獎勵利潤分享、獎金獎勵不可能長期激勵股票期權（全面參與） 股票期權（有限參與）股票購買不可能基本工資低于市場等于市場高于/等于市場低于/等于市場福利低于市場低于市場大于/等于市場低于/等于市場2022-4-1125q相關法律的出臺使得一些福利計劃成為強制性q（美國）二戰期間工資與物價管制，促使企業在吸引和留住人才方面另辟稀徑q通常不必交稅，企業花同樣多的錢，但給員工帶來的實際價值卻比工資大q集體購買，成本低q（美國）勞工運動的發展q開發獨具匠心的福利計劃確立員工心目中的形象，從而與其他企業區別開來2022-4-1126福利類型提供該待遇的公司所占百分比福利類型提供該待遇的公司所占百分比1定期檢查859司機服務352財務咨詢7010空中旅行貴賓待遇303使用公車6311專用停車位294俱樂部費6212家庭預報系統265頭等艙旅行5713經理餐廳206使用公司飛機5314家庭計算機97個人責任保險4715公司貸款68移動電話45資料來源：華爾街日報，1994年4月13日，R4