1、企業戰略規劃企業戰略規劃生產決策生產決策營銷決策營銷決策財務決策財務決策生產規模與技術決策生產規模與技術決策廠址選擇廠址選擇產品決策產品決策產品試制產品試制工藝設計工藝設計產品設計產品設計生產計劃生產計劃-物流控制物流控制車間生產車間生產出貨出貨-配送配送基基 建建工藝工藝-設備配置設備配置廠區布置廠區布置車間布置車間布置采采購購生生產產管管理理模模式式和和機機制制廣義工廠管 理狹義工廠管 理生產系統運行生產系統設置.生產支持生產支持工廠設計工廠設計成本控制成本控制質量管理質量管理人力資源人力資源制造型企業的管理范疇和內容制造型企業的管理范疇和內容技術進步不斷加速技術進步不斷加速“產品產品”需

2、求多元化需求多元化產品更新換代加快產品更新換代加快環境復雜不易預測環境復雜不易預測趨于國際化趨于國際化“3C ” 的壓力的壓力顧客顧客-Customer-Customer競爭競爭-Competition-Competition變化變化-Change-Change 顧客是上帝顧客是上帝 銷售銷售未預計的訂單變化未預計的訂單變化新產品投放加快新產品投放加快產品更改頻繁產品更改頻繁質量質量價格價格交貨期交貨期快速響應快速響應訂單下達到工廠訂單下達到工廠YESNO超時加班超時加班額外費用額外費用 1.1 市場變化和內外部壓力市場變化和內外部壓力1.2 1.2 生產運作管理公司財務運作的貢獻生產運作管理

3、公司財務運作的貢獻長期負債長期負債長期資產長期資產權益權益應收款應收款應付款應付款存貨存貨資本資本利潤利潤A存貨存貨B存貨存貨C存貨存貨收入收入制造成本制造成本銷售及行政費用銷售及行政費用-+-+-ROE =利潤利潤權益權益=（ ）利潤利潤收收 入入（ ）收入收入資產資產（ ）負債負債 + 權益權益權益權益 按工藝過程可分為兩類按工藝過程可分為兩類處理流程型和制造裝配型 按材料流動和處理集中程度分為按材料流動和處理集中程度分為三類三類大量(流水)、成批和單件小批量生產 按顧客要求訂制程度分為兩類按顧客要求訂制程度分為兩類備貨生產和訂貨(按訂單)生產按顧客要求定制程度可將制造裝配生產分為按顧客要

4、求定制程度可將制造裝配生產分為備貨生產方式和訂貨生產方式備貨生產方式和訂貨生產方式備貨生產方式備貨生產方式v 在對市場預測的基礎上，有計在對市場預測的基礎上，有計劃地生產出完工產品存貨并以劃地生產出完工產品存貨并以存貨供應顧客，產成品存貨是存貨供應顧客，產成品存貨是其最顯著的特點其最顯著的特點v 顧客定制程度很低顧客定制程度很低v 生產效率高生產效率高v 要準確預測顧客需求要準確預測顧客需求v 生產管理的重點是按生產管理的重點是按“量量”組組織生產過程各環節的平衡織生產過程各環節的平衡 訂貨生產方式訂貨生產方式 收到顧客訂單才按顧客要收到顧客訂單才按顧客要求進行設計、采購、組織求進行設計、采購

5、、組織生產、發貨等工作生產、發貨等工作 各批的規格、數量、質量各批的規格、數量、質量和交貨期等可能都不同和交貨期等可能都不同 產成品存貨較少產成品存貨較少 生產管理的重點是確保交生產管理的重點是確保交貨期，按貨期，按“期期”組織生產組織生產過程各環節的銜接平衡過程各環節的銜接平衡還可將訂貨生產方式分為還可將訂貨生產方式分為訂貨組裝、訂貨組裝、訂貨制造訂貨制造和和訂貨工程訂貨工程三種方式三種方式 訂貨組裝方式訂貨組裝方式q 預先生產出半成品存預先生產出半成品存貨，按顧客要求組裝貨，按顧客要求組裝成不同的產品成不同的產品q 類似于備貨生產方式，類似于備貨生產方式，零部件標準化和通用零部件標準化和通

6、用程度高，生產批量大，程度高，生產批量大，效率較高效率較高q 既適合采用流水線降既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧低成本，也可滿足顧客不同要求客不同要求q 代表著產品設計和制代表著產品設計和制造綜合改進的方向造綜合改進的方向 訂貨工程方式訂貨工程方式 按顧客要求設計制按顧客要求設計制造，即收到顧客訂造，即收到顧客訂單后先要進行工程單后先要進行工程圖紙設計，之后進圖紙設計，之后進行采購、外協、生行采購、外協、生產技術準備和制造產技術準備和制造 三種方式中訂貨工三種方式中訂貨工程方式的生產周期程方式的生產周期最長，生產和作業最長，生產和作業管理的重點是縮短管理的重點是縮短設計周期，提高零設計周期

7、，提高零部件的標準化和通部件的標準化和通用水平用水平 訂貨制造方式訂貨制造方式v 按顧客要求制造，產按顧客要求制造，產品已設計好，可按計品已設計好，可按計劃提前進行采購原材劃提前進行采購原材料并外委加工等工作料并外委加工等工作v 產品生產期限等于生產品生產期限等于生產周期，可縮短交貨產周期，可縮短交貨期期v 如果預測不準，造成如果預測不準，造成原材料和外協件積壓原材料和外協件積壓v 生產和作業管理重點生產和作業管理重點是加強預測和縮短采是加強預測和縮短采購提前期和生產周期購提前期和生產周期產品設計與工藝準備外購與制造總裝配發運按預測為庫存組織生產按訂單按預測組織零部件生產 按訂單組織裝配按訂單

8、組織加工與裝配按預測采購部分原材料按訂單組織從產品設計、采購、加工、裝配、發運全過程TGTGTGTG備貨生產型備貨生產型訂貨組裝型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨制造型訂貨工程型訂貨工程型訂貨生產型和備貨生產型產品生產進度計劃內容的比較訂貨生產型和備貨生產型產品生產進度計劃內容的比較TG：交貨提前期，交貨日期 生產過程是勞動過程和自然過程的組合生產過程是勞動過程和自然過程的組合 通過原材料轉換成產品或服務的形式，將現金變成儲備資金，再變成生產資金，最后轉換成產品資金，并在這一過程中實現增值。 是功能、質量和成本形成的過程 生產過程的組成生產過程的組成生產技術準備過程生產技術準備過程生產支持過程生產支持

9、過程輔助生產過程輔助生產過程基本生產過程基本生產過程 生產技術準備過程生產技術準備過程產品圖紙、技術資料、工藝文件、工裝模具產品圖紙、技術資料、工藝文件、工裝模具 輔助生產過程輔助生產過程動力供應、工裝模具制造、設備廠房維護動力供應、工裝模具制造、設備廠房維護 基本生產過程基本生產過程原材料轉化為產成品原材料轉化為產成品 生產支持過程生產支持過程物資供應、運輸、倉庫管理等物資供應、運輸、倉庫管理等顧客需求顧客需求生產類型生產類型生產過程組織就是根據顧客需求的特點和生產類型的性質，對加工過程生產過程組織就是根據顧客需求的特點和生產類型的性質，對加工過程中的各種要素，包括加工設備、輸送裝置、工序、

10、工作中心、在制品存中的各種要素，包括加工設備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點等進行合理的配置，使產品在生產過程中的行程最短，通過時間最放點等進行合理的配置，使產品在生產過程中的行程最短，通過時間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產過程滿足顧客要求和適應環境快和各種消耗最小，并且有利于提高生產過程滿足顧客要求和適應環境變化的柔性。變化的柔性。加工行程最短加工行程最短通過時間最快通過時間最快各種消耗最小各種消耗最小加工設備加工設備輸送裝置輸送裝置工序工序工作中心工作中心WIPWIP存放存放等等等等滿足顧客要求滿足顧客要求適應環境變化適應環境變化生產過程組織生產過程組織 生產過程組織就是要

11、合理地處理生產過程各生產過程組織就是要合理地處理生產過程各個環節之間的關系，其基本要求：個環節之間的關系，其基本要求：生產過程的連續性生產過程的連續性 不發生或少發生不必要的中斷和停頓不發生或少發生不必要的中斷和停頓生產過程的協調生產過程的協調( (比例比例) )性性 在生產能力上保持適當的比例關系在生產能力上保持適當的比例關系生產過程的均衡生產過程的均衡( (節奏節奏) )性性 生產負荷均勻或穩定持續上升，避免時松時緊、或前松生產負荷均勻或穩定持續上升，避免時松時緊、或前松后緊的現象后緊的現象 生產過程的經濟性生產過程的經濟性根據根據公司的經營公司的經營目標，制定生產預算并監督執行情況目標，

12、制定生產預算并監督執行情況；根據公司根據公司銷售計劃和訂單情況銷售計劃和訂單情況，制定生產計劃并監督執行情況制定生產計劃并監督執行情況；主持生產主持生產計劃調度計劃調度會；會；現場現場跟蹤及資源協調跟蹤及資源協調參加公司經營會參加公司經營會議，議，并做生產主題發言，就必要項目進行專題報告并做生產主題發言，就必要項目進行專題報告負責就生產領域有關負責就生產領域有關事宜事宜與公司上下左右內外進行管理溝通和協調與公司上下左右內外進行管理溝通和協調在生產方面是負責公司對外聯絡的代表在生產方面是負責公司對外聯絡的代表。生產績效的收集、統計、分析、評估生產績效的收集、統計、分析、評估生產計劃與排產管理涉及

13、的相關部門生產計劃與排產管理涉及的相關部門供應商供 應生產車間銷 售顧客技術管理設備管理質量管理人事管理行政管理信息管理財務管理計劃管理安全管理儲運管理計劃劃層控制層執行層支持層服務層 個人素質個人素質( (個性及修養個性及修養) ) 組織能力組織能力( (橫向協調能力和團隊合作精神橫向協調能力和團隊合作精神) ) 管理人員的能力管理人員的能力 掌握的綜合能力掌握的綜合能力技術專長技術專長知識面知識面經歷和經驗等經歷和經驗等你們的觀點你們的觀點？神奇的豐田汽車公司神奇的豐田汽車公司1980198019941994，汽車界的霸主，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一豐田英二，大野耐一質量、價格、交貨期

14、、柔性、服務質量、價格、交貨期、柔性、服務全公司整體性利潤增加全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本消除消費，降低成本柔性生產，提高競爭力柔性生產，提高競爭力顧客滿意顧客滿意/忠誠度忠誠度準時化生產準時化生產看板管理看板管理均衡化生產均衡化生產良好的良好的外部協作外部協作質量保證質量保證小批量生產小批量生產同步化生產同步化生產全面質全面質量管理量管理自動化自動化設備的設備的快速準備快速準備設備的設備的合理布置合理布置標準作業標準作業多技能多技能作業員作業員全員參加的改善和合理化活動全員參加的改善和合理化活動企業教育，開發人力資源企業教育，開發人力資源不不斷斷暴暴露露問問題，題，不不斷斷改改善善

15、尊尊重重人人性，性，發發揮揮人人的的作作用用精益生產方式精益生產方式體系構造體系構造經濟性經濟性適應性適應性 通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯公司弗里蒙特廠每車總裝工時311619每百車總裝缺陷數1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫存儲備2周2小時2天 資料來源：國際汽車計劃各國總裝廠調研 過量生產過量生產 等待等待 運輸運輸/ /搬運搬運 不增值的工藝過程不增值的工藝過程 庫存庫存 多余的動作多余的動作 產品質量問題產品質量問題 信息失真信息失真以客戶為導向的精益價值流分析1、有效識別和轉化客戶需求、有效識別和轉化客戶需求2、繪制當前價值流圖、繪制當前價值流圖a) 運作流程圖（物流

16、）運作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？、主要的問題是什么？產生這些問題的原因是什么？產生這些問題的原因是什么？ 4、改進（未來價值流圖）、改進（未來價值流圖）精益/敏捷化的生產計劃與排產的幾個關鍵問題需求需求1.市場需求節拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流物流3. 你在哪在可以使用連續流進行運作（“一個流”）4. 為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統？信息流信息流5. 你將把內部關鍵控制計劃下達到哪個點6. 你在關鍵計劃點如何均衡物流？7. 你在關鍵計劃點的排程間隔是多少？支持性改進支持性改進8. 為了使價值流良好運行，你需要

17、對過程進行什么樣的改進。 長期計劃長期計劃-長遠規劃，一般2-5年達到一定的技術指標：盈利目標、成本水平、勞動生產率增加等制度生產發展規模：投資總額、人員機構、基建項目等確定產品和技術的發展方向：新產品的試制規劃等培訓職工隊伍和提高集體福利生產的規劃環境治理及綜合利用等的規劃 中期計劃中期計劃-3到18個月，聯系長期和短期計劃銷售計劃，年度綜合計劃產品計劃和預算制定雇員、庫存、轉包策略 短期計劃短期計劃季度計劃作業計劃: 為月、旬、周、甚至日或班計劃現場調度、派工生產經營規劃生產預算主生產計劃詳細的工作排程產品決策需求預測和訂單勞動力可獲得的原材料 現有庫存外部生產能力(轉包)研究和開發市場研

18、究需求1月 2月 3月 4月 2.1 市場預測與生產計劃的銜接與平衡市場預測與生產計劃的銜接與平衡 年度銷售預測計劃年度銷售預測計劃年度物料需求計劃年度物料需求計劃年度設備需求計劃年度設備需求計劃 年度人員需求計劃年度人員需求計劃月度主生產計劃月度主生產計劃相關變化應對方案相關變化應對方案周周- -日日 生產計劃生產計劃生產線（車間）生產線（車間）投放順序投放順序/ /派工派工/ /進度跟蹤進度跟蹤/ /調整調整對協配廠對協配廠/ /供應商的供應商的具體供貨指令具體供貨指令年年度度計計劃劃月月度度計計劃劃周周計計劃劃現現場場控控制制月訂單預告月訂單預告能力平衡能力平衡庫存策略庫存策略真實訂單確

19、真實訂單確認認生產任務單生產任務單交期安排交期安排生產預算生產預算預告供應商預告供應商/ /外協廠外協廠月度采購供應計劃月度采購供應計劃銷售部銷售部計劃部計劃部物流部物流部 經濟預測(economic forecasts) 通過預計通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關指標來預測經濟周期 技術預測(technological forecasts) 預測會導致產生重要的新產品，從而帶動新工廠和設備需求的技術進步 需求預測(demand forecasts) 為公司產品或服務需求預測。這些預測也叫市場預測，決定公司的生產、生產能力及計劃體系，并使公司財務、營銷、人事做相應的變動。時間時間顧客消費

20、量顧客消費量時間時間零售商訂貨量零售商訂貨量時間時間分銷商訂貨量分銷商訂貨量時間時間供應商生產計劃供應商生產計劃影響預測的不確定性的因素顧客不確定性實際需求的波動購買力的波動個性特征生產者不確定性訂單/計劃的偏差質量設備供應管理供應者不確定性訂單/計劃的偏差質量設備運輸供應預測方法 定量預測 (quantitative forecasts) 使用歷史數據或因素變量來預測需求的數學模型 主觀或定性預測(qualitative forecasts) 將諸如決策者直覺、情緒、個人經驗和評判標準等綜合起來進行預測在實際中二者結合使用往往最為有效附錄說明時間時間需需求求分分解解周期周期季節模式季節模式趨

21、勢趨勢水平水平隨機隨機需需求求原始數據序列原始數據序列時時間間序序列列數數據據的的分分解解時間時間2.2 （年度）綜合生產經營計劃 生產預算 綜合生產經營計劃綜合生產經營計劃，對企業一段時間內資源和需求之間的平衡所做的概括性設想，對產出內容、產出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述 綜合計劃不具體制定每一種產品詳細的生產數量、生產時間和車間及人員的任務產品-根據需求、加工、人員和設備的相似性，將產品分幾系列，以系列為單位來制定計劃時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等人員-根據產品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴大聘用等基本方針等 轉化為生產預算轉化為生產預算

22、綜合生產經營計劃的目標 成本最小/利潤最大 滿足顧客要求 庫存控制 生產的穩定性 人員水平變動控制 設備、設施的充分利用 成本管理2.3 （月度）主生產計劃表現方式（月度）主生產計劃表現方式 連續生產企業的最終產品 加工組裝生產型企業的零部件 單件車間(訂貨生產型)企業的客戶訂單綜合生產經營計劃與MPS的比較自行車廠的產量 綜合計劃(輛)1月2月3月26型產量10,00015,00020,00028型產量30,00030,00030,000總工時68,00068,00075,000自行車廠的產量 MPS (輛)1月2月3月周123456789101112C 型16001600240024003

23、2003200D 型150015001500150022502250225022503000300030003000R 型400400600600800800月10,00015,00020,000本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)很細1月細2月較細3月較粗4月粗5月更新的五月滾動計劃(2000.2-2000.6)很細2月細3月較細4月較粗5月粗6月1月實際完成情況實際與計劃的差異計劃修正因素修正并更新計劃差異分析環境變化方針變化三方面好處：1、生產始終有切合實際的計劃作為指導2、長中短期計劃銜接3、增大計劃的靈活性，提高生產組織的應變能力編制主生產計劃主要考慮的成本項目 正常生產成

24、本正常生產成本(直接材料、直接人工、制造費用) 加班成本加班成本(隨加班時間和生產率增加而呈指數上升) 改變生產率的成本改變生產率的成本(增加工人或增加外協加工增加的成本) 庫存成本庫存成本 缺貨成本缺貨成本(由于缺貨造成的機會損失)主生產計劃的編制依據序號 資料內容 用途 1 計劃指標 確定指標 2 銷售計劃與協議、合同 確定產品與進度 3 市場預測 確定產品、產量與進度 4 企業的長期計劃 確定產品產量 5 庫存儲備量 確定產品產量 6 生產技術準備情況 落實準備工作 7 材料、外購件、配套件、外協件供應情況 落實準備工作 8 計劃生產能力 平衡生產 9 勞動定額 核算依據 10 期量標準

25、 確定批量與進度 11 外協情況 落實進度 12 統計資料(產量單位、價格等) 計算指標 編制主生產計劃的注意點 大量生產的生產計劃重點大量生產的生產計劃重點 經常保持一定的生產水平 通過預測手段使設計的生產能力與需求量相適應 用庫存來調整銷售量和產量之間的差額 新產品的生產和產品型號改變必須長期有計劃地進行 成批輪番生產的生產計劃重點成批輪番生產的生產計劃重點 確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調整準備時間 通過零件通用化和同類產品的安排減少工序需要更換的產品品種數 從設備上、技術上和經濟上來確定批量的標準 單件小批生產的生產計劃重點單件小批生產的生產計劃重點 正確估計交貨期 盡量保持

26、生產過程連續性 隨時掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求2.4 物料需求計劃(MRP) 確定MPS后，下一步就是要確保生產MPS所規定的產品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時及時保質保量地供應 MRP規定：生產什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產？每次生產或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導致整個產品的生產無法完成或者延遲！會導致整個產品的生產無法完成或者延遲！MRP的基本處理邏輯我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產計劃 物料需求計劃 MRP 庫存信息 物料清單 BOM

27、 每一項加工件的建議計劃 需求數量 開始日期和完工日期 每一項采購件的建議計劃 需求數量 訂貨日期和到貨日期 生產作業計劃 采購供應計劃 人員能力 數量 實際工作時間、出勤率 技術水平 設備能力 設備和生產作業空間的數量 水平 開動率 完好率 管理能力 經驗的成熟程度 管理方法、水平和工作態度三種能力的總和生產能力-企業全部生產性固定資產(主要生產設備、輔助生產設備、動力設備及有關廠房和生產建筑等)，在一定的時期內，在一定的技術和組織條件下，所能生產一定種類產品的最大產量假設勞動力人數合理配備，且原材料供應充分，此時固定資產的生產能力常成為研究模型年末生產能力=年初生產能力+本年新增能力-本年

28、減少能力生產能力分三類： 設計的生產能力 查定的生產能力-基本建設計劃和采取重大技術改造 現有的生產能力-編制年度計劃確定生產指標其它影響因素-原材料供應和勞動力因素等綜合設備能力綜合設備能力原材料供應原材料供應勞動力勞動力做計劃前做計劃前， 能力決策與企業競爭重點的關系能力決策與企業競爭重點的關系 如果競爭重點在交貨期上，應該有較大的緩沖 如果競爭重點在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖 能力決策與設施規劃決策的關系能力決策與設施規劃決策的關系 能力擴大通常伴隨設施擴大或重選新址問題 能力決策與系統日常運行決策的關系能力決策與系統日常運行決策的關系 庫存策略：當庫存水平較低時，設定較大的

29、能力緩沖可幫助解決需求高峰時滿足需求的問題； 當現場作業排序、人員分配變動不大時只需要較小緩沖 當人員安排靈活性較小時，大緩沖又可減少設備的超負荷運轉 改變庫存水平改變庫存水平 改變勞動力數量改變勞動力數量 通過工作時間改變生產率通過工作時間改變生產率 轉包轉包 使用非全日制雇員使用非全日制雇員 主動影響需求主動影響需求 高峰需求時期的延遲交貨高峰需求時期的延遲交貨 不同季節產品混合生產不同季節產品混合生產銷售和生產計劃銷售和生產計劃生產安排生產安排 物料計劃物料計劃 ( (MRP) MRP) 供應計劃供應計劃執行執行執行執行粗略分割產量計劃粗略分割產量計劃能力計劃能力計劃 ( (CRP) C

30、RP) 主生產時序安主生產時序安排排 ( (MPS)MPS)銷售預測銷售預測運輸計劃運輸計劃運輸行程安排運輸行程安排執行執行分銷計劃分銷計劃 ( (DRP)DRP)庫存控制庫存控制2.6生產計劃與物流管理信息系統MRP的基本處理邏輯我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產計劃 物料需求計劃 MRP 庫存信息 物料清單 BOM 每一項加工件的建議計劃 需求數量 開始日期和完工日期 每一項采購件的建議計劃 需求數量 訂貨日期和到貨日期 生產作業計劃 采購供應計劃 產品結構層次產品結構層次M電子掛鐘電子掛鐘1件件B機機 芯芯1件件M長長 鐘鐘1件件B鋁鋁 材材8gB塑塑 料料200gM

31、鐘鐘 盤盤1件件M鐘鐘 框框1件件B電電 池池1件件M短短 鐘鐘1件件M秒秒 鐘鐘1件件M盤盤 面面1件件B塑塑 料料120gB鋁鋁 材材6gB鋁鋁 材材3g盤盤 體體1件件M字字 膜膜1件件B薄薄 膜膜0.5g獨立需求件獨立需求件相關需求件相關需求件M=M=自制件自制件B=B=采購件采購件01234( (裝選件裝選件) )M交貨期交貨期10000裝裝配配120001100013000140001210012200盤盤面面裝裝配配123001240013100注塑注塑鐘框鐘框沖壓沖壓長針長針12110沖壓沖壓長針長針12110沖壓沖壓長針長針12110覆膜覆膜1241012420采采購購塑塑料

32、料采采購購鋁鋁材材采采購購鋁鋁材材采采購購鋁鋁材材12411注塑注塑盤體盤體印字印字12421采采購購薄薄膜膜采采購購塑塑料料進進口口機機芯芯采購采購電池電池倒倒排排計計劃劃時時間間物物 流流1. 物料物料/地點地點2. 地址地址/稅收稅收3. 庫存控制庫存控制4. 實際庫存實際庫存5. 采購采購6. 銷售報價銷售報價7. 銷售訂單銷售訂單/發票發票8. 產品配置產品配置9. 銷售分析銷售分析10.11. 現場服務現場服務12 .分銷計劃分銷計劃制制 造造13. 產品結構產品結構14. 工藝流通程工藝流通程/工作中心工作中心15. 配方配方/處理過程處理過程16. 加工單加工單17. 車間管理

33、車間管理18. 重復生產重復生產19. 質量管理質量管理20. 產品類計劃產品類計劃21. 資源計劃資源計劃22. 預測預測/主生產計劃主生產計劃23. 物料需求計劃物料需求計劃(MRP)24. 能力需求計劃能力需求計劃(CRP)財財 務務25. 總帳總帳26. 多幣制多幣制27. 應收帳應收帳28. 應付帳應付帳29. 工資工資30. 成本管理成本管理31. 現金管理現金管理32.33.34. 多數據庫多數據庫35. 電子數據交換電子數據交換36. 系統管理功能系統管理功能訂單 排產控制流程 銷售系統訂 單 夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂 單抽取訂單，編制排產計劃現場生產投放順

34、序市場需求管理生產運作控制管理以市場為導向以市場為導向, 統籌平衡內外部資源統籌平衡內外部資源保證按時交貨，提高合同保證按時交貨，提高合同/訂單履約率訂單履約率縮短生產周期，減少在制品縮短生產周期，減少在制品合理利用資源和生產能力，降低料、工、費合理利用資源和生產能力，降低料、工、費生產日程計劃生產日程計劃每天每班給每條生產線/工作機臺安排生產任務的計劃,是最底層的生產作業計劃生產作業排序生產作業排序 具體產品的投入產出順序 具體機臺的加工順序相關制造資源的的現場調配相關制造資源的的現場調配 人、機、料、法、環訂單的要素訂單的要素T Q C S F TIME QUANTITY COST SER

35、VE FLEXIBILITY3.1 生產訂單分析與管理訂單的分析訂單的分析1、已確定的客戶真實、已確定的客戶真實需求需求2、補充必要的庫存和、補充必要的庫存和周轉需要周轉需要3、基于預測的需求、基于預測的需求訂單優先級管理的幾個原則客戶因素 先來者優先 重要客戶優先 交貨期優先 超期罰金高者優先 內部因素 最短總工時優先 最大價值在制品優先 含瓶頸工序優先 還有還有: 緊急系數緊急系數緊急系數的計算CR-critical Ratio緊迫系數預訂交貨日期 當前日期計劃生產提前期LSO- Least Slack per operation最小工序寬裕時間計劃交貨日期 當前日期尚需生產時間數值越小越

36、緊急數值越小越緊急!剩余工序數3.2 總裝線的排產管理流水線固定流水線移動流水線單一對象流水線多對象流水線不變流水線成組流水線連續流水線間斷流水線可變流水線強制節拍流水線自由節拍流水線粗略節拍流水線自動線機械化流水線手工流水線分類標志分類標志對象移動對象移動方式方式對象數目對象數目對象輪換對象輪換方式方式連續程度連續程度節節奏奏性性機機械械化化程度程度3.2 總裝線的排產管理總裝線的排產管理總裝生產節拍計算TAKT Time = (2 班/天)(7.5 小時/班)(5 天/周)(60 分鐘/小時) 150 臺 /周 = 30 分鐘分鐘 / 臺臺可利用生產時間可利用生產時間班/天2小時/班7.5

37、天/周5分鐘/小時60客戶需求客戶需求臺/周150例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小時工作制。每班有小時工作制。每班有2次次15分鐘休息，分鐘休息， 每周的生產需求量為每周的生產需求量為150 臺。臺。 按階段生產 .多型號混合多型號混合 依據節拍時間進行生產安排依據節拍時間進行生產安排 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C25015010025015010025015010025015010

38、0 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差較好較好最好最好最終裝配型號混合 混流裝配線管理的重點：均衡化生產Level schedulingA-車型A B-車型B C-車型C加工A加工B加工Ca a a a a a aAAAAA非均衡化排產造成上游工序忙閑不均加工A加工B加工Ca a a aABACA均衡化排產使上游工序負荷平穩b b bc c c圖 3.2-2時間生產節拍非均衡化排產造成總裝線忙閑不均時間生產節拍均衡化混合交錯排產消除總裝線忙閑不均排產順序排產順序圖 3.2-3AAAAABBBCC

39、ABACABACAB適當保留一些庫存特別費時的產品邊上走部裝部裝部裝部裝部裝總裝配總裝配緩沖環節緩沖環節一般工序一般工序瓶頸工序瓶頸工序經典的控制方法傳統方法傳統方法- -安全庫存安全庫存- - 訂貨點訂貨點現代經典方法現代經典方法- MRP-JIT看板看板-網絡計劃網絡計劃3.3.1 不確定需求的管理不確定需求的管理服服務務水水平平(%) 安安全全因因子子-z 50 0.00 75 0.67 80 0.84 90 1.28 94 1.55 95 1.64 96 1.73 98 2.05 99 2.33 -安全 庫存設置MAX = X + z 訂貨點訂貨點下訂單下訂單安全安全庫存庫存S經濟訂經

40、濟訂貨批量貨批量Q Q 3.3.2 變化環境中的訂貨點法變化環境中的訂貨點法庫存庫存時間時間平均庫存水平平均庫存水平 S+Q/2訂貨點訂貨點水平水平 = = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L安全庫存安全庫存為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素L(訂貨至交貨的時間預測偏差訂貨至交貨的時間預測偏差)C(物料消耗預測的偏差物料消耗預測的偏差)我什么時候下訂單：我什么時候下訂單： 當碰到訂貨點的時候當碰到訂貨點的時候我下多大的單：我下多大的單： 經濟批量最終會由于季節性系數進行修正經濟批量最終會由于季節性系

41、數進行修正訂貨點的計算訂貨點的計算: : 2) 在變化環境中的定期訂貨法在變化環境中的定期訂貨法最高庫存定額最高庫存定額訂貨訂貨最低庫存定額最低庫存定額 - - 安全庫存安全庫存到貨到貨 存貨控制的方法存貨控制的方法庫存庫存時間時間T1T2T3T4D訂貨訂貨看看看看D看看Q1Q2訂貨訂貨Q3最高庫存定額最高庫存定額MAXMAX的計算：的計算：MAX = MAX = (C + C) (T + L + L) = = CT + CL + C L + CT + C L + CL安全庫存安全庫存加上周期時間加上周期時間為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要素為了把安全庫存減小到最低限度，要控制兩個要

42、素L(訂貨至交貨的時間預測偏差訂貨至交貨的時間預測偏差)C(物料消耗預測的偏差物料消耗預測的偏差)我什么時候下訂單：我什么時候下訂單： 定期訂貨時點定期訂貨時點我下多大的單：我下多大的單： 最高庫存定額最高庫存定額-(-(在庫存量在庫存量+ +在途存量在途存量) )由一個計劃控制中心按照產品生產工藝流程，通過預測計算物料的需求由一個計劃控制中心按照產品生產工藝流程，通過預測計算物料的需求量和各個生產階段對應的生產前置期，確定原材料、零部件和產品的投入產量和各個生產階段對應的生產前置期，確定原材料、零部件和產品的投入產出計劃，向相關車間或工序以及供應商發出生產和訂貨指令。各個生產車間出計劃，向相

43、關車間或工序以及供應商發出生產和訂貨指令。各個生產車間和工序以及供應商，按計劃安排進行生產，把加工完的零部件送到后續車間和工序以及供應商，按計劃安排進行生產，把加工完的零部件送到后續車間和工序，并將實際完成情況反饋到計劃部門；生產多少，就送出多少，通過和工序，并將實際完成情況反饋到計劃部門；生產多少，就送出多少，通過“送料制送料制”，最終產品逐漸形成。計劃信息流同向指導推動物流，這種方式，最終產品逐漸形成。計劃信息流同向指導推動物流，這種方式稱為推進式管理模式（稱為推進式管理模式（PUSH SYSTEM)PUSH SYSTEM)。其典型的先進代表為。其典型的先進代表為MRP MRP 倉 庫 指

44、 令 A 產 成 品 庫 存 A 生 產 計 劃 全 生 產 過 程 投 入 產 出 順 序 工 序A 工 序B 工 序C 庫 存 B 指 令 B 指 令 C 采 購 供 應 計 劃 供 應 商 信 息 流 物 流 批量批量產量產量/廢品因素廢品因素儲備儲備物料清單物料清單BOM渠道安排渠道安排實際可獲得的產能實際可獲得的產能時間時間相關要素是否受控？相關要素是否受控？客客戶戶供供應應商商OEM采購，供應采購，供應生產計劃生產計劃客戶服務客戶服務財務財務D+?估計變化產生的估計變化產生的財務影響財務影響D對問題的確認對問題的確認D+?生產計劃調整生產計劃調整的周期的周期D+?實際交付期限實際交

45、付期限的估計的估計D+?確認被選擇確認被選擇的客戶的客戶D+?與供應商與供應商/OEM協商延期出貨的協商延期出貨的相關內容相關內容MRP / DRP /ERP的難題不是計劃而是計劃調整或重置 產 成 品 生 產 指 導 計 劃 工 序 A 工 序 B 工 序 C 供 應 商 信 息 流 物 流 最 終 產 品 產 出 順 序 看 板 看 板 看 板 從最終產品裝配出發，從最終產品裝配出發，由下游工序反向來啟動上游的生產和運輸由下游工序反向來啟動上游的生產和運輸。每個車間和工。每個車間和工序都是序都是“顧客顧客”，按當時的需要提出需求指令；前序車間和工序成為，按當時的需要提出需求指令；前序車間和

46、工序成為“供應商供應商”，按顧客的需求指令進行生產和供應，沒有需求就不進行作業，實行按顧客的需求指令進行生產和供應，沒有需求就不進行作業，實行“領料制領料制”。需求信息流逆向拉動物流，這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式（需求信息流逆向拉動物流，這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式（PULL PULL SYSTEM)SYSTEM)。 超市概念和看板使用Who,where,what,when,whom,which,whyHow so, how much一車間一車間按照不同的用途，看板可分為領料看板、生產看按照不同的用途，看板可分為領料看板、生產看板、工序間看板、外協件看板等板、工序間看板、外協件看板

47、等 供應商倉庫管理領料輸看板生產看板領料看板工序間看板領料看板分裝線沖壓線總成線車身調整線涂裝線總裝線成品車庫物流看板跟蹤、零件上線白車身面漆車身新車發送生產計劃商務訂單排產外協件看板工序間看板MRP/DRP+JITMRP/DRP+JIT覆蓋覆蓋 內部內部供應商供應商1 1 分銷中心分銷中心 協作廠商協作廠商OEMOEM 成成 品品 原材料原材料 市場拉動式供應鏈系統市場拉動式供應鏈系統顧顧 客客 外部協作廠商外部協作廠商。 內部內部供應商供應商2 2總總 裝裝JITJIT重復重復( (大量大量) )MRPMRP不重復不重復( (批量或批量或工作站工作站) ) 混合的混合的MRPMRP部分重復部分重復 JITJIT混合的混合的MRPMRPMRPMRP低低高高主進度安排平穩性主進度安排平穩性物料清單平穩性物料清單平穩性1. 追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡2. 在瓶頸資源上損失1小時，就使整個系統損失1小時3. 非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由瓶頸能力決定4. 在非瓶頸資源上節省時間是沒有意義的5. 為了提高整個系統的產出量，保證瓶頸資源滿負荷工作，可在瓶頸工序前設置緩沖（時間緩沖，庫存緩沖）6. 對瓶頸工序的上、下游環節采用不同的計劃控制方式7. 根據不同的情況分別制定合理的運輸批量和生產批量8. 批量的大小不是恒定不變的，而是