1、員工激勵管理方案第一章 總則第一條 為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務(wù)的意識，增強(qiáng)公司凝聚力，以 及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。第二條 公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、 出國旅游獎勵、項(xiàng)目完成獎、免費(fèi)進(jìn)修計劃等。第三條 本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項(xiàng)管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí) 行。第四條本方案的制訂、修改以及單項(xiàng)管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。第五條本方案及單項(xiàng)管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。第二章激勵考核第六條績效獎：具體見績效考核管理辦法第七條 銷售提成：僅針對業(yè)務(wù)部，具體見文件關(guān)于營銷部銷售提成比例的回復(fù)第八條 晉升

2、（級）：具體見員工異動管理辦法第九條 年終獎：公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎金，但 當(dāng)年1212 月 1 1 日前離職的人員公司不發(fā)放該項(xiàng)獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。第十條 優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定 比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證書和獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件：1 1）必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。2 2） 績效考核有十個月以上為評為 A A 等。3 3） 當(dāng)年功過抵消。盞J管理工作中十分重要的一部分是對人的管理， 人力資源管理主要是通過激勵來實(shí)現(xiàn)的。 所謂激勵

3、，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、 主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可見，激勵機(jī)制運(yùn)用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個 重要因素，如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。一、影響激勵的主要因素首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對于有些員工來說，答案是否定的。原因可能是他們?nèi)鄙俦匾募寄埽@意味著不管他們多么努力，績效也不可能很高。或者評 估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)是非績效因素，如忠誠度等，那么努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種可 能是員工認(rèn)為經(jīng)理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到 高

4、分。這些現(xiàn)象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認(rèn)為自己的努力不會得到回報。其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。 許多員工認(rèn)為，績效與報酬之間沒有太大關(guān)系， 原因是公司的報酬不是以績效為依據(jù)。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經(jīng)理的獻(xiàn)媚程度，員工 就可能認(rèn)為績效和報酬之間沒有多大關(guān)系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學(xué)的、公正 的績效評估制度和體系，并進(jìn)行宣傳貫徹，讓全體員工了解。最后，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的是加薪；或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚(yáng)的話語。在這兩 種情況下，員工的激勵都只能達(dá)到局部

5、最優(yōu)化。這些例子說明，將報酬個別化以適應(yīng)不同員工的需 要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認(rèn)為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化 報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個性化的激勵手段。很多員工在工作中沒有受到激勵，是因?yàn)樗麄兛床坏脚εc績效的關(guān)系、績效與報酬的關(guān)系, 以及他們得到的報酬與實(shí)際想要的報酬之間的關(guān)系。如果想要激勵員工，就必須強(qiáng)化這三者之間的 關(guān)系。第三章如何有效激勵員工二、員工激勵應(yīng)注意的問題1.激勵不等于獎勵很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵 措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵

6、應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵 和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵， 它也包括許多負(fù)激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。在每個企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希 望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵中的強(qiáng)化理論，可采 用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造 一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。2精神激勵不容忽視提到員工激勵，人們往往想到的就是物質(zhì)激勵。許多管理者認(rèn)為：員工上班就是為了掙錢，因 此金錢是對員工進(jìn)行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認(rèn)為

7、只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積 極性。但在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工 的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。美國管理學(xué)家皮特指出：重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當(dāng)需求是激勵的基礎(chǔ)，是激勵的出發(fā)點(diǎn)。如果 對于員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實(shí)上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精 神方面的需要。美國的一項(xiàng)有關(guān)激勵因素的研究表明，員工把經(jīng)理對其某項(xiàng)完成工作的贊揚(yáng)列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項(xiàng)研究中，5 8%的員工說

8、管理者一般不會給予這樣的表揚(yáng)。 可見企業(yè)不能僅用物質(zhì)來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。3平均分配等于無激勵有的企業(yè)在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔 以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的 平均主義”，例如評優(yōu)中的 輪莊法”、抓閹法”等等, 打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實(shí)施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不 滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其 中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵。在激勵實(shí)施的過程中，一 定要注意

9、公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產(chǎn)生負(fù) 面效應(yīng)。三、建立有效的激勵機(jī)制1建立科學(xué)的、公正的激勵機(jī)制激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、 個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。 在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的 需求。激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。 一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其 絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己 的情緒和工作態(tài)度。因

10、此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并 且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行2精神激勵與物質(zhì)激勵并重對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工， 我們完全可以采用精神激勵的方法， 給予必要的榮譽(yù) 獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句千得不錯”；或者寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為， 對他們的工作表示認(rèn)可。對于渴望社會贊同的員工， 管理者可以公開對他們的成績表示認(rèn)可，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造 出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和激勵，管理者還可以召開 會議來表揚(yáng)那些有成效的

11、團(tuán)隊。3綜合運(yùn)用工作激勵和參與激勵工作本身具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，富有挑 戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)靈活運(yùn)用 工作激勵。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要進(jìn)行工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定 的選擇權(quán)。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇 感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。4對員工分層次進(jìn)行激勵從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是

12、適 用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵會更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方 面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡 量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工 作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。5了解員工需求，實(shí)施個性化激勵在管理實(shí)踐中， 如何對企業(yè)中的個人實(shí)施有效的激勵， 首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。 要想激 勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階 段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，

13、具體分析，找到激勵他們的因素，采 取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。例如，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境， 中年員工比較重視工作與生活的平衡 及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。 女性員工相對而言對報酬更為看重, 而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員 工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要 是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因 素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們 一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。6獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α？梢韵胂瘢藗冊诮档褪杖搿⑹スぷ鞯韧{面前， 定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序， 對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰