1、銷售運營部2014年8月一案例分析二行業特征及現狀三上市行動措施四面臨的困難和壓力目錄一案例分析二行業特征及現狀三上市行動措施四面臨的困難和壓力目錄1995 中國紅牛面市，大規模廣告投放，春晚一舉成名，“累了困了喝紅牛”家喻戶曉2000 定位目標消費者-年輕人群，贊助各項體育賽事2003 調整策略（補充能量），強調動感、國際、活力的品牌價值，年銷售額10億。2008 以1.6億元奪得奧運會舉辦期間廣告今日之星的獨家冠名權，實現年銷售額43億2011 林丹代言，紅牛實現年銷售額85億，終端網點覆蓋164萬家2012 實現年銷售額120億，終端網點覆蓋180萬家2013 實現年銷售額160億，終端

2、網點覆蓋200萬家8 8年年5 5年年1997 加多寶授權使用王老吉商標2002 主要在兩廣、浙南銷售，5次“北進”失敗，持續幾年銷量穩定在1億左右2003 重新定位，預防上火，樹立功能性概念，央視廣告，開始全國推進，年銷售額6億2006 全年2個多億廣告費用，2006年世界杯期間大范圍廣告，年銷售額35億2008 年銷售額120億，網點數124萬家，汶川地震捐款一億，擴展知名度，成為中國飲料第一罐2011 實現年銷售額160億，網點數177萬家2012 王老吉之爭，加多寶品牌成立，冠名好聲音，年銷售額200億，網點數194萬家2013 年銷售額260億，網點數180萬家7 7年年8 8年年2

3、005 六個核桃品牌成立，梅婷代言。銷量不足3000萬2008 借助衡水老白干渠道，從餐桌到商超，逐步進入北方市場，實現年銷售額3億，網點覆蓋3萬家2009 重新定位：用腦、好喝，借助奶業信任危機，實現年銷售額10億，網點覆蓋8萬家家2010 陳魯豫代言，央視廣告全國推進，“經常用腦、多喝六個核桃”，實現年銷售額15億，網點覆蓋13萬家2011 實現年銷售額30億，網點覆蓋數27萬家2012 央視新聞聯播后標版一、四單元廣告，實現年銷售額50億，網點覆蓋數40萬家2013 央視新聞聯播后標版一、五單元廣告，實現年銷售額70億，網點覆蓋數60萬家5 5年年4 4年年2004 營養快線正式上市，主

4、打營養全面補充路線，跨界牛奶加果汁，目標人群為學生和白領2005 提出“早餐喝一瓶，精神一上午”的概念，兩年時間銷售額累計28億2008 1.5L家庭裝餐飲市場表現良好，與知名網游深度合作，年銷售額超50億2009 中天氣預報10秒+7.5秒標版廣告，推出升級產品“幸福牽線” ，年銷售額120億2011 實現年銷售額150億，終端網點覆蓋190萬家；同年受凝膠門影響，產品出現信任危機2013 年銷售額200億，終端數180萬家；成人酸味奶受乳酸菌飲品興起影響大格瓦斯2013年，娃哈哈格瓦斯攜手國內娛樂大咖湖南衛視我是歌手登上熒屏。除了上市初期產生一定消費熱度外，短短一年的時間終端上就已經很少出

5、現了。 并非有渠道就能成功！農夫果園 2003年 “農夫果園，三種水果在里面，喝前搖一搖”迅速被消費者接受，成為這一年最為成功的飲料新品牌之一，列為市場綜合占有率第七位。但10年后的今天，農夫果園在市面上苦苦掙扎。 并非有概念就能成功！恒大冰泉經銷商大會超過3000人，現場完成訂貨57億元。高訂貨量帶來經銷商的高庫存，動銷不良情況下，只能不斷進行降價銷售，甚至大范圍開展買一送一的活動，嚴重打亂了市場價格體系，銷售形勢每況愈下。（廣告費30億） 并非有錢就能成功！總經銷制+深度分銷全國共6個大區，在每個大區，設立一名總經銷商，然后發展特定能力的經銷商和分銷商。總經銷商直接對這些分銷商供貨，經、分

6、銷商只是完成物流配送的使命，加多寶的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行鋪貨、理貨、促銷、導購等市場服務。聯銷體模式根據經銷商的資金實力、網絡控制能力，將渠道客戶分為一級經銷商、二級經銷商、零售終端，簽訂不同的銷售協議，系統構建聯銷體，并根據銷售區域劃分銷售區域責任制。娃哈哈現全國有4000個一級經銷商，二級經銷商超過40000個。 核心是保證金制度，經銷商需繳納年銷售額的10%做為保證金，利息高于銀行存款利息。分公司模式總公司、分公司、辦事處為主體。全國共設30多個分公司和80多個辦事處。一案例分析二行業特征及現狀三上市行動措施四面臨的困難和壓力目錄1.市場容量巨大，可誕生超級單品2

7、013年全國飲料市場5000億，功能性飲料1000億，罐裝飲料1700億最大單品：加多寶260億2.10億是產品的分水點，超過10億后增長速度迅猛因為行業復雜，從0-10億，一般需要5-8年3.投入費用大，整體盈利水平低廣告和促銷費用高，2013年在傳統媒介投放廣告占比21.8%，以加多寶為例，實際投放預計在10-15億；而線上線下費用基本相同人員費用高，可口可樂、康師傅、加多寶等企業有2萬人的銷售團隊，加上促銷員共計4萬人左右加多寶與王老吉，因為“正宗”之爭，都虧損；康師傅與統一，因為方便面之戰，面臨虧損4.終端復雜全國430萬家商業終端；只有200萬家以上的終端覆蓋才能支撐起100億的銷量

8、（2013年AC尼爾森檢測數據：加多寶終端180萬家銷量56億、紅牛終端200萬家銷量54億、六個核桃終端60萬家銷量40億）餐飲渠道銷量大。加多寶餐飲銷量可能超過商超。5.其他飲料的口感是銷量的決定性因素飲料配送半徑為500-600公里，物流成本是盈利的重要環節，以加多寶年銷售規模200億為例，物流成本占總成本的6%冬天是飲料銷售的整體淡季，但春節反而是飲料銷售旺季，以送禮為主，以加多寶為例，春節期間銷量占全年銷量的30%。大部分快消品公司，財務年度為每年3月-次年2月，跨過春節，以便于春節旺季費用投放并解決年底壓貨問題競品跟進快。案例：猴姑、冰糖雪梨、九龍齋酸梅湯一案例分析二行業特征及現狀

9、三上市行動措施四面臨的困難和壓力目錄1. 招商模式10月啟動飲料全國招商，采用猴姑上市時使用的分市場招商模式，以選擇飲料行業傳統經銷商為主。預計招商3000-5000萬，全國經銷商1000家。省會代理權30萬起，地市10萬起。2. 渠道覆蓋春節前完成所有KA覆蓋，終端覆蓋數不低于10萬家，同時開放全國各大批發市場。3. 銷售團隊 10月上旬召開動員大會，正式啟動 銷售團隊由現有的4個大區25個市場900人，逐步擴充到6個大區35個市場2000人4. 餐飲試點選擇6個市場進行餐飲渠道試點，并組建餐飲團隊。5. 產品價格 零售價控制6.5元/瓶（加多寶3.5元/瓶、紅牛5.5元/瓶、六個核桃4元/

10、瓶），出廠價預計為4.2元/瓶（成本控制在1.8元/瓶以內）。6. 禮品裝需要有禮品裝，包裝具有送禮的特征。7. 考核方案分兩階段進行考核，第一階段為新品上市至2015年5月，該階段考核主要為招商及覆蓋；第二階段為2015年6月至16年2月底，該階段考核為市場銷售情況。8. 費用支持明年需要10%費率的促銷費支持和3000萬進場費支持。9. 專業公司合作首次涉足飲料行業，缺乏飲料行業相關的操作經驗，需要與專業咨詢公司合作，避免犯錯誤和走彎路。一案例分析二行業特征及現狀三上市行動措施四面臨的困難和壓力目錄1.年底上市壓力大 年底大部分KA已完成年度采購任務，進場較為困難。 招商和覆蓋工作至少需要3-5個月時間（飲料可能需要更長時間），如果要趕上春節旺季銷售，最晚1010月初月初必須上市，因此9 9月底前必須準備好產品、招商手冊和廣告片月底前必須準備好產品、招商手冊和廣告片等招商材料。2.銷售團隊負擔重猴姑餅干上市剛剛一年，仍然屬于新品，銷量還需高速增長，同時出兩個新品，銷售團隊負擔重。3.競品快速跟進速度快 2011年河北怡兒康乳業推出冰糖雪梨后，統一、康師傅、娃哈哈迅速跟進，并通