1、建設服務于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系(詳細文字稿)一、 快速發(fā)展的華潤萬佳華潤萬佳超級市場有限公司由華潤超級市場有限公司和萬佳百貨股份有限公司整合而成，是華潤（集團）有限公司旗下一級利潤中心。華潤公司成立于1948年，是香港首屈一指的大型貿(mào)易集團，經(jīng)營商品覆蓋石油、化工、機械、五礦、紡織、服裝、輕工、藥材、食品等多個行業(yè)。目前集團旗下?lián)碛?19個利潤中心，員工近5萬人，2001年實現(xiàn)營業(yè)額340億元港幣，總資產(chǎn)580億元港幣，稅前利潤31億元港幣。華潤創(chuàng)業(yè)有限公司成立于1992年，是香港聯(lián)合交易所公開掛牌的上市公司，也是華潤集團的上市旗艦公司。作為香港規(guī)模最大、實力最雄厚的企業(yè)集團之一，華

2、潤創(chuàng)業(yè)的業(yè)務范圍十分廣泛。華潤萬佳正式注入華潤創(chuàng)業(yè)有限公司表明了華潤集團將零售行業(yè)作為戰(zhàn)略性行業(yè)發(fā)展的決心。 2001年，華潤集團注資收購萬佳百貨股份有限公司。2002年初，華潤將萬佳百貨與其原有的華潤超市進行整合，成立了華潤萬佳超級市場有限公司。華潤萬佳集便利型超市業(yè)態(tài)和大型綜合性超市于一身，形成了天然的互補性。華潤超級市場有限公司1984年誕生于香港，整合前是香港第三大超市集團。從1991年開始，華潤超市積極拓展內(nèi)地市場，先后在深圳、蘇州、天津、北京等地落戶，建立區(qū)域性總部，形成了全國性的經(jīng)營規(guī)模和連鎖銷售網(wǎng)絡。2000年入選中國連鎖業(yè)百強第十一位。目前，華潤超級市場在香港共有店鋪72間，

3、年銷售額15億港元；內(nèi)地共有超市400多間，2001年內(nèi)地華潤超市銷售額26億人民幣。萬佳百貨股份有限公司創(chuàng)立于1991年12月，在激烈的市場競爭中萬佳百貨不斷發(fā)展，取得了令人矚目的經(jīng)濟效益和社會效益。2000年列全國連鎖業(yè)百強第十三名。2001年實現(xiàn)銷售額達20億，蟬聯(lián)廣東省同行業(yè)第一位。從2001年起，萬佳積極向外拓展，相繼在珠海、中山、廣州、惠州成功開設了5家分店。目前，萬佳現(xiàn)有分店數(shù)已達11家。整合后的華潤萬佳以46億的總營業(yè)額（不包括香港地區(qū)營業(yè)額）名列2001年度中國連鎖百強第11名。2002年上半年，華潤萬佳以27億元的銷售額，再次名列廣東省零售商業(yè)企業(yè)第一名，名列2002年度上

4、半年中國連鎖百強第12名。根據(jù)華潤集團的發(fā)展計劃，華潤萬佳超級市場有限公司確立了宏偉的戰(zhàn)略發(fā)展目標：華潤集團將在今后5年內(nèi)，在零售業(yè)投資50億人民幣，實現(xiàn)營業(yè)額500億人民幣，年度利潤5億人民幣的戰(zhàn)略發(fā)展目標，使華潤萬佳成為中國零售業(yè)的領跑者。在未來的戰(zhàn)略部署中，華潤萬佳將把業(yè)態(tài)轉型作為重點，主要考慮四種業(yè)態(tài)：萬佳模式、綜合超市、折扣店、標準超市，前三種成為戰(zhàn)略性業(yè)態(tài)，即主流業(yè)態(tài)。在地區(qū)選擇方面，目前華潤萬佳已確立了三個戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)域，即華東、華南、華北區(qū)。在華南和華北地區(qū)，華潤萬佳會以自建店為主。而在連鎖零售業(yè)最發(fā)達的華東地區(qū)，華潤萬佳會采取“并購為主，自建為輔，快速進入”的戰(zhàn)略，借并購企業(yè)的

5、規(guī)模，快速構建供應鏈平臺，降低采購成本。在集團的大力支持下，從年初開始，華潤萬佳已駛上快速發(fā)展的軌道。今年已經(jīng)開設和將要開設的大型綜合超市為10家，綜合超市為17家（？），便利型超市為56家。從2002年開始今后的5年里，華潤萬佳將計劃開設75家大型綜合超市，綜合超市200家。平均每個月要開1.2家大型綜合超市，3.3家綜合超市。而且，公司還會在華東地區(qū)計劃并購其他大型連鎖零售企業(yè)。員工隊伍也飛速膨脹，從6月開始員工數(shù)量以每月近千余人的速度增加。如此快的發(fā)展速度在同行業(yè)是不多見的。二、 行業(yè)的快速發(fā)展對連鎖零售企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)近幾年來，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展、人民群眾生活水平

6、的不斷提高以及外資的不斷涌入，零售行業(yè)特別是連鎖零售業(yè)步入了快速發(fā)展的時期。各中外零售巨頭紛紛跑馬圈地，迅速擴張，力求在未來的激烈競爭中占有一席之地。但是，伴隨著快速發(fā)展而來的是人才的極度缺乏，這點在各媒體的招聘廣告中反映得特別明顯。近兩年來，大中型連鎖超市漸成為人才招聘市場上最活躍的行業(yè)之一，在各連鎖超市大招聘中，不僅招聘規(guī)模大、招聘手段多，而招聘的職位還十分齊全：從總經(jīng)理、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、主管、技術人員，一直到基層的售貨員、理貨員、收銀員等等，一次次招聘中都對高、中、低各層次人才照單全收，這是在其它行業(yè)企業(yè)的招聘中十分罕見的現(xiàn)象，充分說明了連鎖零售業(yè)的人才缺乏現(xiàn)狀。廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會會長劉

7、雄先生對記者說的一句話也頗能生動地概括連鎖超市業(yè)的人才供求狀況：“在目前的連鎖零售業(yè)，由于整體上高素質人才缺乏，業(yè)內(nèi)的客觀狀況是：要開一百家新店容易，但要找一百位店長、經(jīng)理卻相當困難。”。人才已經(jīng)成了制約各零售企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。這給連鎖零售業(yè)的人力資源管理工作提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之一：連鎖零售業(yè)的快速發(fā)展需要大批高素質的管理人才和專業(yè)技術人才。近期，國內(nèi)各中外行業(yè)巨頭紛紛透過媒體宣布了雄心勃勃的擴張計劃：聯(lián)華2005年計劃大賣場要開到200家，超市要開到2300家，折扣店開到300家；沃爾瑪計劃2005年其在中國的店數(shù)要達到100家；麥德龍計劃在3到4年內(nèi)要將店鋪開到40到50家左右伴隨著

8、新店的開張，異地機構的設置，連鎖零售企業(yè)對各種高中級管理人才，技術人才的需求迅猛增加。華潤萬佳的情況同樣如此：據(jù)初步預測，為滿足公司的超常規(guī)發(fā)展需要，在今后的4年多時間內(nèi)，因新開店而產(chǎn)生的店經(jīng)理級崗位空缺就達一千多個，主管級崗位5000多個。而對營運管理人才、信息管理人才、品類管理人才、采購人才、營銷人才等專業(yè)技術人才的需求也同樣很多。對于這些較高層次的人才，一部分可以通過內(nèi)部培養(yǎng)來解決，更多的則需要通過外部招聘來解決。而實際情況是，由于零售連鎖行業(yè)在國內(nèi)是個比較新的行業(yè)，國內(nèi)目前沒有一所高校設置了連鎖專業(yè)，行業(yè)人才特別是高級管理、專業(yè)人才極為缺乏，即使通過大規(guī)模的招聘也很難找到合適的人才。因

9、此，這種情況給連鎖零售企業(yè)的人才培養(yǎng)能力和招聘能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之二：企業(yè)的快速發(fā)展需要創(chuàng)造一種留住高素質員工的好的機制。市場經(jīng)濟條件下，人才流動是正常現(xiàn)象，正是這樣，社會資源才得以不斷優(yōu)化配置。但是如果一個公司的高素質員工特別是核心員工頻繁離職的話，公司的發(fā)展就會受到很大的影響。由于行業(yè)人才的極度缺乏以及各企業(yè)之間的激烈競爭，零售行業(yè)的人才流動較為頻繁。各個企業(yè)之間不但通過公開招聘的方式從競爭對手那里吸引人才，而且還通過獵頭等方式暗中從競爭對手那里“挖角”。而且，隨著零售行業(yè)的發(fā)展，員工的素質越來越高，知識型員工的比例越來越高。一般來說，員工素質越高對企業(yè)的忠誠度也越低。怎樣提高高素

10、質員工對企業(yè)的忠誠度，盡量降低他們的流失率成了零售連鎖企業(yè)特別是人力資源管理部門面臨的一個重大課題。另一方面，連鎖零售企業(yè)的購并必將越來越頻繁，在成功收購別的企業(yè)之后，如何保留被收購企業(yè)中的優(yōu)秀員工也成了零售企業(yè)將要面臨的一個重大挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)之三：企業(yè)的快速發(fā)展需要建設一種優(yōu)良企業(yè)文化以支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。任何一個經(jīng)營戰(zhàn)略要想成功實施都必須有一定的企業(yè)文化作為基礎。眾所周知，沃爾瑪?shù)某晒褪墙⒃谄鋬?yōu)秀、深厚的企業(yè)文化“十項基本原則”的基礎上的。連鎖零售企業(yè)要想在段時間內(nèi)取得迅速的發(fā)展，一種方式是內(nèi)部發(fā)展的方式，即自己不斷開設新的店鋪，另一種方式就是聯(lián)合或購并。專家預言，今后5年將是中國零售企業(yè)

11、大購并的時代。聯(lián)華收購家友，華潤收購萬佳已經(jīng)標志著這個時代的來臨。購并必然帶來兩個公司企業(yè)文化整合的問題。企業(yè)界的共識是：購并容易，文化整合難。實際上從整個世界的范圍看，公司購并成功的比例并不高，有數(shù)據(jù)顯示，60%以上的企業(yè)購并不成功。其中一個主要的原因就是不同的企業(yè)文化難以兼容、整合。這點在購并前兩個公司都已經(jīng)形成了成熟的強勢的文化的情況下更容易發(fā)生。零售企業(yè)目前面臨的情況就是如此，家友和萬佳在被收購前都是經(jīng)營得不錯的企業(yè)，都已經(jīng)形成了較為成熟的企業(yè)文化。因此，在公司購并發(fā)生以后，如何進行不同文化的揉合，如何對待被購并企業(yè)的原有文化，如何進行文化的轉型，如何創(chuàng)建一種不斷促進經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的

12、新的企業(yè)文化成了擺在公司和人力資源工作人員面前的一個重要任務。另一方面，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，新員工不斷涌進，而每個新員工由于教育背景、經(jīng)歷、來源地的不同，其觀念必然與企業(yè)文化有不同之處，如何保證已有的企業(yè)文化不被“稀釋”，如何使得新員工不斷被公司的文化“同化”，同樣構成了對公司和人力資源部門的一個巨大挑戰(zhàn)。三、積極應對挑戰(zhàn)，創(chuàng)建服務于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系生存的壓力使得我們無法回避這些挑戰(zhàn)。我們要想在未來的中國零售市場占有一席之地，要想成功地“與狼共舞”，就必須改變?nèi)肆Y源管理遠遠落后于外資企業(yè)的局面，在人力資源管理方面進行持續(xù)的探索、改革與創(chuàng)新。1.深入了解零售行業(yè)的發(fā)展趨勢，研究零

13、售業(yè)的人才市場，為公司提供各種有效信息，從而參與到公司的戰(zhàn)略制定過程當中，即不但成為戰(zhàn)略的執(zhí)行者，而且還要努力成為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂者之一。1） HR部門參與戰(zhàn)略的必要性在一般傳統(tǒng)企業(yè)當中，人事部門僅僅只是公司的一個后勤支援部門，辦事部門，在公司的地位也不被看重，基本上對公司的戰(zhàn)略實施起不到多大作用，頂多起到一個戰(zhàn)略執(zhí)行的角色。人事經(jīng)理一般也不能進入公司決策層。實際上從戰(zhàn)略管理的角度來看，一個成熟的企業(yè)在制訂整體的戰(zhàn)略規(guī)劃時應成分考慮到人力資源方面的信息，如勞動法規(guī)、人才的供給狀況等。否則，戰(zhàn)略就有失敗的可能。上個世紀70年代，福特汽車公司開發(fā)了一個新的汽車品牌愛澤爾汽車，但是后來失敗了，原因

14、就是當時福特沒有找到足夠的財務人員和中層管理人員。2） 參與方法HR部門應深入學習業(yè)務，了解零售行業(yè)的發(fā)展趨勢，爭取成為業(yè)務的內(nèi)行。研究零售行業(yè)的人才市場狀況、研究這個行業(yè)對人才的需求、人才的供給、各地區(qū)分布、薪酬水平，研究勞動法規(guī)，研究競爭對手特別是象沃爾瑪這樣的世界零售巨頭的人力資源政策。從而為公司的戰(zhàn)略制訂提供人力資源方面的信息、建議，即不但成為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行單位，而且還努力成為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂者之一。HR部門參與公司戰(zhàn)略的制訂后，可以更好的理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略。2.配合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，制訂專門的人力資源管理戰(zhàn)略§公司整體戰(zhàn)略制訂出來以后需要各職能戰(zhàn)略（財務戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、營

15、銷戰(zhàn)略等）包括人力資源戰(zhàn)略與之相配合。所謂人力資源管理戰(zhàn)略是對人力資源管理目標、手段、基本理念的闡述，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。1）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施，它通過建立文化理念和行為規(guī)范為戰(zhàn)略提供支撐體系，它可以建立起戰(zhàn)略實施的激勵體系以獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現(xiàn)非凡績效，實現(xiàn)個人目標，部門目標，從而實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標。2）人力資源戰(zhàn)略制定的程序第一階段是內(nèi)外部環(huán)境分析，分析內(nèi)容主要包括：勞動力市場、社會文化、法規(guī)、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化、員工期望等。第二階段是戰(zhàn)略制定階段，主要包括：確定戰(zhàn)

16、略與目標、戰(zhàn)略的實施計劃、實施保障計劃、戰(zhàn)略平衡、資源的合理配置和人力資源規(guī)劃。第三階段是戰(zhàn)略實施階段，主要包括：人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)與個人利益協(xié)調、企業(yè)內(nèi)資源與技術的利用等。第四階段戰(zhàn)略評估，主要包括：分析戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異、戰(zhàn)略的調整、戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益評估等內(nèi)容。3）人力資源戰(zhàn)略的形式人力資源戰(zhàn)略有三種形式，第一種是吸引戰(zhàn)略。其特點是：以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質團隊；常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等；嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本；相互間為單純利益交換關系。第二種是投資戰(zhàn)略。其特點是：通過聘用數(shù)量

17、較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才；注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系；管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任；企業(yè)對員工是種投資。第三種是參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略。其特點：員工有較大的決策參與機會和權力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助；注重團隊建設、自我管理和授權管理；注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。象日本企業(yè)的QC（質量控制）小組就是這種戰(zhàn)略的代表。4）人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式與低成本、低價格經(jīng)營戰(zhàn)略相配合的是吸引式人力資源戰(zhàn)略，其特點：集權式管理，生產(chǎn)技術較穩(wěn)定，市場較成熟；企業(yè)注重員工的可靠性與穩(wěn)定性；工作高

18、度分工嚴格控制。與獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略相配合的是投資式人力資源戰(zhàn)略，其特點：以創(chuàng)新和獨特的產(chǎn)品戰(zhàn)勝競爭對手；注重員工獨立思考和創(chuàng)新能力；工作內(nèi)容模糊，非重復性，具一定風險。與高品質產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略相配合的是參與式人力資源戰(zhàn)略，其特點：產(chǎn)品的優(yōu)秀品質依賴于員工的主動參與；重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與，授權員工參與決策。3.進行正確的功能與角色定位，樹立為內(nèi)部客戶服務的市場營銷意識，主動了解、研究各部門的人力資源需求，用營銷的辦法為各部門提供優(yōu)質的人力資源產(chǎn)品和服務。1） 市場化的功能定位在傳統(tǒng)的中國企業(yè)當中，人事部門僅僅作為后勤部門、行政管理單位而存在。在新形勢下，HR部門應有新的角色和功能定位。H

19、R部門和各用人部門以及公司領導之間應是一種“供應商”和“客戶”的關系，人力資源部門的職責就是為“客戶”提供優(yōu)質的人力資源產(chǎn)品和服務。“產(chǎn)品”就是為各部門、各門店輸送的人才，“服務”就是培訓人才、提供科學的薪酬與績效管理體系等。在平時的工作當中，應當對人力資源部門的同事不斷進行培訓，不斷培育、強化他們的服務理念和營銷意識。要求他們主動去分析、了解“客戶”的核心需求，然后對癥下藥，為“客戶”提供合適的產(chǎn)品和服務，不斷提高“客戶”的滿意度。2）進行角色轉變。 新經(jīng)濟下人力資源管理者的角色=戰(zhàn)略伙伴+員工的代言人+變革的推進者+行政專家。人力資源的戰(zhàn)略角色主要集中在把人力資源的戰(zhàn)略和行為與企

20、業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應該能夠識別那些促成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源行為，通過設計與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應的人力資源管理行為提高組織成功實施戰(zhàn)略的能力。 作為員工代表，人力資源管理者通過關注員工的需求、傾聽員工的呼聲來促進員工整體滿意度的提高。隨著對員工的要求越來越高，人力資源管理者應擔當員工的代表。他們應該創(chuàng)造性地尋找和實施一些方法，建立員工對企業(yè)的忠誠感，幫助員工和公司之間心理契約的達成。人力資源管理者通過幫助員工為公司更好地做出貢獻，達到自己為公司創(chuàng)造價值的目的。人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進者。在轉型的組織中，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企

21、業(yè)不僅要妥善地安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅進行一系列的人事與組織結構的變動，更重要的是從企業(yè)的遠景規(guī)劃出發(fā)，將大家調動起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者可以通過幫助制訂一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理變化技巧、組織變革、人員變革的咨詢，推進公司的變革，實現(xiàn)自己作為變革推進者的角色。4.制訂具有前瞻性的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源需要和供給狀況的分析，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源政策、招聘等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。為配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，滿足公司發(fā)展對人才的需求，做到

22、未雨綢繆，HR部門應根據(jù)公司的戰(zhàn)略制訂了長期的人力資源規(guī)劃。首先，根據(jù)業(yè)務發(fā)展目標，流程預測未來若干年內(nèi)公司對各層次、各專業(yè)人才的需求量，然后通過對零售行業(yè)人才市場的研究，對公司內(nèi)部培養(yǎng)能力的研究預測、公司現(xiàn)有人力資源狀況的分析預測未來若干年的人力資源供給狀況，在此基礎上提出未來若干年內(nèi)滿足公司人力資源需求的方法以及其他改進人力資源現(xiàn)狀的計劃。5注重員工關系管理，創(chuàng)造一種信任的和充分溝通的環(huán)境不斷提高員工滿意度。1） 員工關系管理的重要性零售行業(yè)是一個員工滿意度導向的行業(yè)，員工滿意度是創(chuàng)造顧客滿意度的前提。如果員工不滿意，他們就很難使顧客滿意，而如果顧客不滿意，前面所有員工的努力都會付諸東流。

23、因此在零售企業(yè)當中進行員工關系管理就非常重要。2） 管理方法企業(yè)可以在人力資源部門設立專門的員工關系專員，負責處理員工投訴，員工滿意度定期調查，糾紛調解，與員工談心等工作。此外，也可以專門設立企業(yè)領導人接待日制度，使得公司領導與員工面對面交流，接受員工投訴，解決員工問題，直接打通員工與最高領導溝通的渠道。6.建設一種包容的、鼓勵創(chuàng)新的、注重績效的企業(yè)文化。零售業(yè)是一個最古老也是個最需要創(chuàng)新的行業(yè)。沃爾瑪成功的最大秘訣就在于持續(xù)的技術創(chuàng)新（最先采用IT技術）和管理創(chuàng)新。這種行業(yè)背景要求零售行業(yè)從業(yè)人員必須時刻具備創(chuàng)新的精神，否則，隨時都有落伍的危險。公司發(fā)展迅速，每天都有新人進入，而且由于發(fā)展的

24、需要，新進入員工的素質越來越高，知識型員工不斷涌進，公司要想吸引、留住這些人才，就必須在建設企業(yè)文化的同時，對他們的個性、特點持一種寬容、包容的態(tài)度（知識型員工一般來說有比較鮮明的個性）。企業(yè)要生存、要發(fā)展就必須以績效為導向。企業(yè)文化建設的主要方式有編寫修訂員工手冊、各種儀式、樹立典型、獎勵與處罰制度、發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、領導與員工面對面溝通等。7.培訓是HR的核心競爭力，建立高效、完整的培訓體系。1） 高度重視培訓工作由于連鎖零售行業(yè)在國內(nèi)興起的時間不長，高校又沒有相關的專業(yè)，所以市場上行業(yè)人才的可供給量極為缺乏。要解決發(fā)展過程中的人才瓶頸問題，零售企業(yè)必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，實行“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外聘

25、為輔”的人才供應策略。要順利實施這個策略，企業(yè)整體從上到下高度應高度重視培訓工作，增加對培訓工作的投入。必須把培訓工作看成是所有員工的職責，而不僅僅是HR部門的職責。要通過設立相應的激勵制度和考核制度來調動所有員工特別是管理人員和技術骨干的培養(yǎng)熱情。比方說，在管理人員的考核指標中加入培養(yǎng)成就的指標并給予較高的權重，對于培訓成績突出者給予較高的獎勵等。2）我們的培訓體系：“三分兩全”為滿足公司超常規(guī)發(fā)展對人才的需求，我們通過不斷探索，建立了較為一套較健全的培訓體系，這個體系可用“三分兩全”來概括。三分是指分區(qū)域、分層級、分專業(yè)，兩全是指全員、全過程。總部設立專職的培訓部門，制訂培訓政策、制度和標

26、準培訓方案、課程。并直接舉辦公司較高層次的培訓，如戰(zhàn)略培訓、店長培訓等。在三個區(qū)域總部（華南、華東、華北）都設立單獨的培訓部門，負責本區(qū)域培訓項目的具體實施。分層級是指培訓包括新員工培訓、初級管理人員培訓、高級管理人員培訓等不同層次的培訓。分專業(yè)是指培訓分采購技術培訓、營運技術培訓、財務知識培訓等與各部門的職能相一致的培訓。全員是指從總經(jīng)理到賣場普通員工都要參加培訓，全過程是指員工進入公司以后在每個發(fā)展階段都會有培訓與他相拌。8.建立一個全方位的、立體化的招聘網(wǎng)絡、采用科學的甄選方法。1）.招聘網(wǎng)絡目前零售行業(yè)對普通員工及人才的需求量非常大，要想在短時間內(nèi)找到大量的人才就必須調動一切可利用的資

27、源，建立一個全方位、立體化的招聘網(wǎng)絡。對于零售連鎖企業(yè)來說、可以采取以下方式:高級管理、零售專業(yè)技術人員獵頭、媒體廣告（特別是專業(yè)期刊）、內(nèi)部舉薦；中層管理人員網(wǎng)絡、媒體廣告、內(nèi)部舉薦；IT技術人員主要以網(wǎng)絡、廣告招聘為主；基層技術型管理人員職業(yè)介紹機構、媒體廣告；文秘、基層行政管理人員網(wǎng)絡、職業(yè)介紹機構、媒體廣告；一般員工網(wǎng)絡招聘、職業(yè)介紹機構;儲備人員高校招聘。2）.招聘程序程序正確往往比結果正確更重要，如果沒有正確、嚴格的招聘程序，人才質量便無法保證。可以借鑒如下模式：1擬訂招聘計劃。主要包括：A.目的B.人員需求匯總表；（擬招聘人員種類、數(shù)量，工作職責、任職資格）C.招聘方式和招聘渠道

28、；D.計劃實施安排；E費用預算；F.資源需求。2.選擇招聘方式及渠道A原則：先內(nèi)部后外部原則；內(nèi)部招聘以外部招聘為基礎的原則；成本最小化、效率最大化原則。B招聘方式：內(nèi)部招聘、外部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)點：提高現(xiàn)職員工工作積極性；激發(fā)員工的獻身精神；提高員工對企業(yè)的認同感，降低流失率；簡化招聘程序，節(jié)省招聘成本；控制人力成本、減少培訓費用。內(nèi)部招聘的缺點:近親繁殖；不利于樹立權威性；不利于創(chuàng)新，使機制的活力降低；落選人員易產(chǎn)生消極情緒。c選擇招聘渠道需要注意的事項充分了解各種招聘方法的優(yōu)缺點；充分考慮本公司實際情況，如知名度、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務內(nèi)容、規(guī)模、經(jīng)濟承受力等；充分考慮可能應聘者的價值觀、職業(yè)觀

29、、就業(yè)觀等。3.發(fā)布招聘信息4.資料接收和篩選。包括：確定資料流轉管理、信息統(tǒng)計方法；確定資料篩選的參考指標：與工作相關的知識背景、工作技能、工作經(jīng)驗、個性品質、身體特征等；確定資料篩選的原則：專業(yè)技術人員側重于知識和操作技能，營運部門側重于經(jīng)驗，行政管理人員側重于經(jīng)驗和能力；確定篩選比例。5.人才測評（下面詳細介紹）。6.面試因為面試的主觀性較強，為了保證面試的質量，有兩點必須引起注意，一是對面試考官要進行嚴格的培訓，二是使用結構化面試。7.聘用決策通過對甄選評價過程中產(chǎn)生的信息進行綜合分析和評價，確認應聘者的素質和能力特點，并根據(jù)預崗位任職資格作出錄取決策。8. 報批與辭謝值得強調的是，對

30、于落選人員應給予反饋信息，這樣一方面可以使應聘者明確結果，另一方面可以獲得應聘者的好感，提升公司形象。3）甄選方法要保證招聘人才的質量，除了要有嚴格的程序外，還要有科學的方法。企業(yè)可在專家或顧問的協(xié)助下建立起以勝任素質模型為基礎的甄選體系。勝任素質模型是指能勝任某一崗位工作的人員所必須具備的一系列特征，包括：知識、技能、自我概念、特質、動機等多個維度，在這些勝任素質當中，自我概念、動機等人格（性格）要素（也即隱性要素、不易測量的要素）往往比知識、能力等顯性要素（易測量的要素）更重要，對應聘人員未來的工作績效、流動率、缺勤率、滿意度等指標有更好的預測功能。如通信業(yè)管理員工的勝任素質模型為：有較高

31、的社會責任感和成就欲，有較強的市場開拓能力、決策規(guī)劃能力、溝通能力等。勝任素質模型建立的方法一般是，企業(yè)聘請專家對企業(yè)內(nèi)部某一崗位上的高績效者和低績效者分別進行大量的訪談，在此基礎上運用心理學的方法進行統(tǒng)計、分析、概括。勝任素質模型不但可以運用在招聘方面，還可以運用在考核、人員選拔等多方面。建立在勝任素質模型基礎上的甄選方法有：公文測試、無領導小組討論、角色扮演、針對性心理測試、結構化面試等。據(jù)悉，平安保險目前已聘請德業(yè)管理顧問公司建立了兩類管理干部的勝任素質模型，運用以后收到了滿意的效果。（據(jù)說這是國內(nèi)第一家）9.進行科學的崗位評價，建立有充分競爭力的全面的回報體系。1）回報體系國際一流公司

32、在設計回報體系時，不但注重外在回報，還注重內(nèi)在回報，不但注重短期回報，還注重長期回報。外在回報主要包括：薪金（工資、獎金、津貼、補貼、提成）；福利（提供食宿、托兒所、“托老所”、各種商業(yè)保險、公車等）；認股權；期權（給予管理者在未來某一時間以一定價格購買公司股票的權利，鼓勵管理者努力工作，不斷提高公司的長期業(yè)績。當股價較高時。管理者便可行使期權盈利。但是其前提條件是，股市健康、正常，公司的業(yè)績與股價一致，目前在中國實施的條件尚不具備）。內(nèi)在回報是一些無形的非金錢的回報，這種回報對高素質員工的吸引力較強。主要有良好的發(fā)展空間、公平、公正的晉升機制、輕松的工作氛圍、融洽的人際關系、存在較少的企業(yè)內(nèi)

33、政治行為溜須拍馬、爭權奪利、勾心斗角（企業(yè)內(nèi)政治行為也稱辦公室政治在任何一個組織內(nèi)都會存在，不能絕對避免，但是它會削弱組織的競爭力，應盡量控制），對個性的尊重，職權的行使，成就感、安全感等。2）如何建立有科學的有競爭力的薪酬體系第一步：明確公司經(jīng)營現(xiàn)狀、業(yè)內(nèi)地位、經(jīng)營戰(zhàn)略確定薪酬策略不同的業(yè)內(nèi)地位，經(jīng)營現(xiàn)狀應采取不同的薪酬策略，當業(yè)內(nèi)地位較低、知名度不高時，要想吸引人才就必須給予較高的薪酬水平，反之、即使工資不高，也可吸引到人才。當公司發(fā)展快、機會多時即使工資不高也可吸引到人才。戰(zhàn)略不同，薪酬策略也會不同，一般來說，實行高品質競爭戰(zhàn)略的公司會實施高工資的薪酬策略，低成本戰(zhàn)略的公司會實行低工資的

34、薪酬策略。第二部：獲取市場薪酬數(shù)據(jù)可通過正式或非正式渠道。非正式渠道有：招聘時詢問求職者特別是從競爭對手那里來的求職者（當然要技巧），私下通過同學、朋友打聽。正式渠道：選擇優(yōu)秀的顧問公司。國外的目前進入中國市場的有影響力的公司有：HAY Group（合益）、Hewitt(韓威特)、 Watson Wyatt （惠悅）、MERCER（美世），國內(nèi)有影響力的有新華信、佐佑、北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司等。第三部：崗位分析與評價崗位分析的程序：選取標準職位（組織中有代表性的、人數(shù)較多的、重要的職位，我們在200多個職位當中選擇了50多個職位）設計崗位調查問卷（主要有設立本職位的目的、主要職責、職位在組織結構

35、中的位置、財務權力、任職資格等要素）在職人員填寫問卷（注意應選擇有經(jīng)驗、文字表達能力、概括能力強的人填寫）與標準職位的直接領導面談。崗位評價應采取成熟的公認的評價方法。如惠悅的7因素評分法等，可購買成熟軟件。評價時應由HR部門牽頭成立專門的由各部門和公司領導組成的委員會，為保證公正，減少阻力，可請第三方顧問公司參加。第四步：確定職級架構。即把公司的各個職位按崗位評價的分數(shù)確定等級。第五步：確定工資水平與結構確定每個崗位的具體薪酬水平，固定工資與浮動工資的比重，各等級之間的差距等。10.建立科學、公正的績效管理體系1） 績效考核的重要意義 從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度來看，績效考核的最大意義莫過于

36、引導員工的行為向公司的戰(zhàn)略目標發(fā)展（通過目標管理將戰(zhàn)略目標分解，樹立個人目標，進而以此考核員工），另外還可以為分配業(yè)績薪酬提供依據(jù)；提高員工滿意度；為培訓提供依據(jù)；留住業(yè)績好的員工（通過以績效為標準的公平的晉升機制）。2）考核方法考核的關鍵在于設立科學的考核指標，一般來說，目前國際流行的方法是將考核指標分兩類，一類是硬指標（KPI），即可以量化的指標，分為財務指標和非財務指標。制訂KPI的方法是進行科學的崗位分析并結合目標管理。例如：通過分析可以將門店經(jīng)理的KPI定為：營業(yè)額達成率、可控費用率、壞貨損失率、盤點虧損率、存貨周轉率、人均勞動效率、每平方米營業(yè)額等。人力資源經(jīng)理的KPI可定為：人均

37、勞動效率、關鍵員工流失率（關鍵員工流失人數(shù)關鍵員工總人數(shù)）、后備人才儲備率（實際的后備人才儲備數(shù)量計劃的后備人才儲備數(shù)量）、目標人才結構達成率（現(xiàn)有人才結構狀況對照目標的人才結構狀況）、企業(yè)文化認同程度（設計調查問卷，調查公司員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心價值觀的認同程度）、缺勤率等。軟指標主要是指一些能力、人格、企業(yè)文化方面的指標，不好量化，一般采用多人評分的方法，然后取平均值。軟指標如有條件最好建立在勝任素質模型的基礎上。3）績效管理的程序第一步：設定個人工作目標。結合部門工作目標，由上級與部下一起坐下來共同制訂，既要有長期目標（年度目標），也要有短期目標（季度目標）。第二步：定期工作回顧與評價

38、。為了保證考核的及時性與準確性，避免主觀印象，應定期進行工作績效的評價（每月一次或每季度一次，根據(jù)評估的結果進行階段性的目標調整。評估要有作書面記錄。第三步：年終總評估根據(jù)每月或每季度的評估結果（以書面記錄為準），進行年度績效總評估。第四步：績效面談形成績效改進計劃主要包括成就、未完成工作任務、優(yōu)點、缺點、發(fā)展計劃、培訓需求等。11.深入關心知識員工，不斷提高他們的忠誠度，實現(xiàn)感情留人。關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業(yè)在加強思想政治工作中，一直強調遵循的“理解人、關心人、愛護人”的原則，說的就是關心員工，但在現(xiàn)實中，一直是說得多，做得少。 

39、   首先，企業(yè)應該關心員工的健康狀況。隨著零售企業(yè)的發(fā)展，知識員工的比重越來越高。由于知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個問題。IBM 公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織12次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。    其次，企業(yè)應關心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司

40、在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務性企業(yè)。這樣，公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了知識員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。    此外，企業(yè)還應關心知識員工的個體成長。在知識經(jīng)濟時代，知識更新特別快，能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨著時間的推移會老化。因此，企業(yè)應加大對知識員工培訓和開發(fā)的投資，為知識員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。美國GE、IBM以及寶潔等著名企業(yè)，都已制定了員工繼續(xù)教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業(yè)能力。當員工感覺在企業(yè)里會有很好的發(fā)展前景，他自然會忠誠于這個企業(yè)。最后，在進行組織與崗位設計時，不但要考慮公司的需要，還應考慮到關鍵員工的個人興趣和專長，充分體現(xiàn)對他們的尊重。12. 充分利用Internet和Intranet技術，建立統(tǒng)一的人力資源管理信息體系，為各項