1、培訓體系建設方案1 使用指南1.1 手冊內容本手冊作為企業建設培訓體系的指導方案，認真學習和貫徹有助于不斷提升企業培訓水平。本手冊包括使用指南、培訓概述、培訓部門的建設、培訓資源建設與管理、培訓日常運營管理、附件六個部分。(1) 使用指南：即本部分，簡要介紹本手冊，本手冊使用效力及本手冊使用方法。(2) 培訓概述：介紹培訓的基本概念和培訓的必要性。(3) 培訓部門的建設：簡要介紹培訓部門設置的形式以及培訓部門內部的崗位設置、編制。(4) 培訓資源建設與管理：本部分詳述培訓資源建設的五個方面具體的建設步驟和管理手段。(5) 培訓日常運營管理：本部分從日常培訓的具體流程詳述了每個部分的分析方法和工

2、具。1.2 閱讀策略與方法閱讀本方案時，企業可根據自身培訓的具體情況，閱讀其中自己比較薄弱或者迫切需要提高的環節。2 培訓概述2.1 什么是培訓培訓是使受訓人員通過有計劃的、連續的學習而獲得知識、技能、態度及行為的定向改進的行為或過程，以使其能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作任務。這一概念從以下三個方面理解。(1) 培訓的本質是學習。人類自蒙昧進入文明就開始了學習活動，從施教者的角度看，就是對被教育者的培訓。因此，不管是什么形式的培訓其本質都是讓受訓人員通過不同的方式進行學習。通過學習，受訓人員能掌握工作所需要的知識、技術，也能通過必要的訓練獲得各種工作技能。(2) 培訓是有計

3、劃的、連續的系統行為或過程。人們通常以為讓員工上一堂某某講師的課就是培訓，這種理解是狹義的。企業培訓應通過確定培訓目標、培訓需求分析、制定培訓計劃、實施培訓，最后對培訓的效果進行檢驗，進而反饋、修正這樣一個有計劃的系統工程，而不是心血來潮的臨時意念。(3) 培訓可使員工和企業達到雙贏。培訓是公司給員工最好的福利，可以讓員工在知識、技能、態度、行為等多個方面取得不斷的進步，這為員工將來的發展和實現自身存在的價值是極為有利的。人不學習就會落后，企業給員工提供培訓，就是為其創造有利于學習、成長的環境！員工的能力上升了，公司的效益自然就會跟著提升。因此，培訓是能夠讓員工和企業實現雙贏的有效措施。2.2

4、 培訓的必要性(1) 從根本上說，員工培訓的必要性在于社會發展和技術進步的要求。組織及組織成員必須及時充電，適應當前社會環境的要求、與時俱進，才能生存和發展。適者生存，優勝劣汰。無論職工還是領導，或是整個組織，都面臨著這個嚴峻的挑戰。事實已證明：成功的組織基本上都將抓好培訓視為使組織成功的重要方法；成功的組織必定是那些幫助其員工充分發揮自己潛能的組織。長期以來，國際上的許多著名企業都非常重視職工培訓，比如，美國聯邦快遞每年花費2億多美元用于職工培訓，這一費用占組織總開支的3%左右。(2) 職工培訓存在的諸多誤區也在促使我們重新認識職工培訓的必要性。雖然培訓有著諸多好處，但仍有不少職工因怕耽誤自

5、己的時間而不愿意接受培訓，實際上不僅如此有些企業尤其是小企業的管理者其本身也不愿意對職工進行培訓，擔心既花時間又怕職工學好之后另謀高就。不少組織的管理者都有這樣一個困惑：培訓后，職工如果不安心本職工作，弄不好，跳槽到別的組織，甚至跳槽到競爭對手的組織。除此之外，業內人士認為：一些組織對職工培訓存在幾大誤區。培訓成本能省則省。目前，許多組織經營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但卻忽視了顯效期較長的“培訓”投資。原因在于，一些管理者錯誤地認為：培訓是一種成本，應該盡量降低，因此能省則省，在組織培訓方面投入的資金甚少。效益好時不需培訓。有的組織認為組織效益

6、好時不需培訓，實則不然。要知道今天效益好，并不意味著明天效益好。據統計，世界500強的組織，平均壽命為30年左右，美國新組織80%在第二年就宣布倒閉。因而在組織經濟效益好時，適當加強培訓，可以保持組織可持續發展。加強職工培訓是改變組織經濟狀況的有效手段之一。反之，缺乏職工培訓，則會使職工的不適應增多，從而導致組織經濟效益下滑。高管人員不需培訓。一些組織的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和普通職工的，而高層管理人員不需要培訓。其理由是：他們都很忙，他們經驗豐富，他們本來就是人才。顯然這種認識是錯誤的，應該說，一個組織高層管理人員的素質高低對于組織發展的影響最大，因而高層管理人員更

7、需更新知識，改變觀念，從而才能領導和帶動組織的創新與發展。國外許多知名組織就做出這樣的規定：越是高層管理者，參加的培訓就越多，有的甚至把培訓作為一項福利按職位進行分配。以上這些誤區或多或少、或早或晚地影響了組織成員綜合能力的提高，在一定程度上制約了組織的發展。在組織競爭日益表現為人力資本競爭的今天，培訓無疑是組織培養高素質職工并提高組織核心競爭力的重要手段。目前，許多組織已認識到培訓的重要性，已把培訓作為人力資源管理的重要任務。大量的事實和道理告訴我們，職工培訓非常有必要。而最重要的是讓員工明白自己需要培訓，需要提高自己和怎樣提高自己。這也正是我寫此文的一個重要目的，希望大家能夠充分認識培訓、

8、接受培訓，并好好利用培訓，有效的提升自己、增效企業。3 培訓部門的建設3.1 培訓部門設置形式組織中的學習系統，依據組織的規模、所處的發展階段、學習系統的目標定位等因素，可以以不同的形式為組織的發展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力資源部或培訓部、培訓中心或組織發展部、企業大學或企業商學院。3.1.1行政部或人事部(1) 特點有培訓意識，沒有專職培訓崗位，沒有明確培訓計劃。培訓內容多傾向于新員工入職培訓等比較常規和應急性的培訓，培訓缺乏效果。后期向人力資源部轉型。(2) 適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業發展階段處于初創期，培訓對象傾向于企業內部中基層員工。2.1.2 人力資源部或培訓

9、部(1) 特點有專職培訓崗位，開始規劃年度培訓計劃。開始根據崗位要求和員工職業發展設計課程，并著手建立培訓體系。成立了培訓部，但仍歸屬于人力資源部，對人力資源部負責人負責。(2) 適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業發展階段處于發展期，培訓對象傾向于企業內部中基層員工。2.1.3 培訓中心或組織發展部(1) 特點已經建立相對完善的培訓體系。開始著手定制開發內部的培訓課程，建立講師隊伍。成立了獨立于人力資源之外的培訓機構，已具備企業大學雛形。(2) 適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業發展階段處于成熟期，培訓對象包括企業內部中基層員工和企業內(外)部中高層員工(客戶)。2.1.4 企業大學或企業

10、商學院(1) 特點組織形態上，有獨立的組織系統和使命、愿景等。硬件上，有獨立的培訓基地，先進的教學設施、設備等。軟件上，有健全的培訓體系，獨立的課程開發能力，完善的管控和評估系統。(2) 適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業發展階段處于壯大期，培訓對象包括企業內部中基層員工和企業內(外)部中高層員工(客戶)。3.2 組織中不同人員在培訓工作中的職責培訓活動除了與人力資源開發專業人員密切相關外，還需要組織中其他成員的密切配合。組織中參與培訓工作的人員主要包括：最高領導層、人力資源部門、其他職能部門和員工。這四種角色在培訓與開發活動中的作用具有明顯的差異。(1) 最高領導層提供培訓與開發的總體政策

11、與程序，以確保培訓工作的有效推行。提供行政上的監控。提供權利上的保障，以確保培訓管理的權威性。提倡和建立適合培訓的企業文化。對培訓與開發的理解和支持等。(2) 人力資源部門中長期培訓開發規劃與年度培訓計劃的編制與管理。以專業知識和經驗，支持各個部門進行人員的培訓開發工作。包括：提供培訓資源上的保證；培訓管理，如培訓方案評估、培訓過程監控、培訓效果評估、培訓檔案管理等；培訓制度、程序的制定與監控；培訓成本與費用管理。(3) 各部門領導確保培訓與開發工作的順利進行。鼓勵所屬員工自我開發。安排時間和機會讓員工去實踐自我發展。實施現場培訓。對所屬人員進行培訓與開發需求評估，并制訂所屬人員的培訓和職業開

12、發。對培訓政策和策略，以及對培訓需求、程序和資源(時間、權利)方面的支持等。(4)人力資源開發專業人員的角色與能力要求角色能力要求分析/評估角色：研究者、需求分析家、評估者了解行業知識；應用計算機能力；數據分析能力；研究能力。開發角色：項目設計者、培訓教材開發者、了解成人教育的特點；具有信息反饋、協作、評價者應用電子系統和設定目標的能力。戰略角色：管理者、市場營銷人員、變革顧問、職業咨詢師精通職業生涯設計與發展理論、培訓與開發理論；具有一定的經營理念；管理能力；計算機應用能力。指導教師/輔助者角色了解成人教育原則；具有一定的講授、指導、反饋、應用電子設備和組織團隊的能力。行政管理者角色應用計算

13、機能力；選擇和確定所需設備能力；項目管理；檔案管理的能力。3.3 培訓組織機構確定培訓部門設置形式和組織中不同人員在培訓工作中的職責后，接著確定培訓組織結構，主要內容包括定位各培訓職能的職責與角色，確定培訓機構中的崗位設置，確定各個崗位的匯報關系、職責及任職資格要求。在明確培訓機構中各部門的職能分工時，必須保證職能分工與人才培養和開發戰略相一致，職能無重疊無遺漏，職能分工體現了責、權、利平衡。在確定培訓機構中崗位設置時，要遵循以下原則：(1) 因事設崗原則。(2) 工作量飽和原則。(3) 按職責復雜程度分層設置原則。(4) 能力要求相近原則。(5) 風險內控原則。(6) 最小崗位數原則。(7)

14、 與現有的信息系統及運營流程相吻合。(8) 與組織設計的原則相吻合。4 培訓資源建設與管理4.1 培訓資源建設與管理內容培訓資源建設與管理內容包括培訓經費提取、培訓課程體系建設、培訓師資建設、培訓信息管理。4.2 培訓經費提取培訓經費提前的方法與比例：(1) 按工資總額比例提取：法律規定1.5%。(2) 按利潤總額比例提?。憾惡罄麧?%。(3) 按銷售總額比例提?。簢鴥?%/500強34%。(4) 按人均最低定額提取：5000元/年。(5) 按人均最低培訓小時數：40小時/年。(6) 參考上一年的培訓花費提取。4.3培訓課程體系建設4.3.1 培訓課程體系建設的過程與方法企業培訓課程體系的建設

15、通常依據兩個基礎：一是支持企業經營戰略的組織架構下確立的崗位體系所要求的勝任素質模型，二是市場競爭環境下的企業中短期戰略所要求的核心競爭力。前者與企業的長期發展戰略相關，后者與企業隨時調整的經營策略相聯系。大多數企業的培訓課程體系是依據崗位體系所要求的勝任素質模型建立的。事實上，企業中短期發展戰略要求的能力也可通過對崗位任職者的勝任素質要求納入到崗位勝任素質模型中?；趧偃嗡刭|模型建立的培訓課程體系可以按如下四個步驟開展體系建立工作：(1) 崗位分析：建立崗位體系，通過崗位分析確定關鍵崗位序列。(2) 能力建模：對關鍵崗位序列所要求的勝任素質進行分析，建立各類勝任素質模型。(3) 課程形成：對

16、勝任素質模型進行聚類分析，形成課程和課程等級。(4) 體系建立：通過培訓項目的設計與實施，逐步形成課程體系。4.3.1.1 崗位分析根據組織結構，澄清部門職責，建立起崗位體系。通過崗位澄清，明確崗位對任職者的勝任素質要求。在崗位評估的基礎上分析并確定了關鍵崗位序列。4.3.1.2 能力建模崗位勝任素質模型建立的具體的步驟和方法見下圖所示:步驟具體做法素質篌型架構根據南位勝任素質模型市場上通行的作法,本著盡可能全面.實用的原則搭建向位素質植型框鴕B在此框架中，共包含三個類別的勝任噱質，即：加殿、核能美、素舞美.同時，結合此梨枸，利用成都道物的也任取矍格與能力素質手AO,給音行業僻點，針對不同部門

17、去H乍勝在親后詞曲.z.勝任素質信息的枚朱南位勝任素而懸配信息的收集提遒主要有兩個方面：第一，通過員工調查問卷區集到員工所提出的能力素質口第二，通過部門貪責人訪迷的方式，向其證求本音曠I應具備的勝任表廉-11L3.部門核心世任素質分析通過對基于部門業翱的目標所要滎的核心競爭力，競爭力要表的逐步分析和遂層分解.推導出部門內部國位核心勝任表前要求.歸綱與整理工作從三個方面進行：一方面*蛛合跑里基配信息收集與部門核心勝任案的分析中得到的部4.勝任去場的門內部崗位勝任素質項目f另一方面，縱向考慮前中后臺部門的業務特點，以及橫向考慮崗位序列的恃整登和或記點,對勝任素質進行統合分析；第三，歸納總結勝任素前

18、蟆2中各個要素，建立相對完善的體系。同時,在此過程中提煉并總結出核心勝任素質。具體做法I部門請位勝任掾房溝說6.骷任素質州解君盲位根據崗位分析結果，結合崗位取責和能力要求，懶E門勝任素研解到各個崗位并進行層皴評定，本著“喧配導向”的原則（而非越高越好）以踴定其M功素質要求水平.7 .崗位勝任素后的溝通與澄清將落實到崗位上的勝任素質要求度饋給各部門并與其溝通，探討和解律部門概念和細節問跑“8 .勝任素質的碗將部門暈終確認的崗位勝任素質要求回化到崗位說明書中，作為職位體系、力功體系的組成部分由部門及分管領導確電在此步驟，可參考附件：員工勝任素質調查問卷。4.3.1.3 課程形成由勝任素質模型到課程

19、開發，需要對勝任素質模型進行聚類分析,我們將在下文3.3.2和基于勝任素質模型的培訓課程開發步驟詳述。4.3.1.4 體系建立通過培訓項目的設計與實施，經過長期的積累，逐步形成課程體系。形成課程和課程等級。與各部門溝通部門整體的崗也勝任素質1探討和解答相美問題，4珅主部門內卻由肉；*勝任幸后。4.3.2.1 培訓課程分類原則課程分類和編號是形成課程體系的基礎。構建培訓課程體系時，必須要對課程進行分類。在分類時應遵循如下原則：(1) 課程分類以課程編號的方式體現。(2) 課程分類可針對內容或培訓對象進行。(3) 每一課程僅屬于一個類別，僅有一個課程編號。(4) 課程分類盡量窮盡且不重疊。4.3.

20、2.2 培訓課程編碼規則。AMGT2001M02TB-1.0其中，為課程編號，MGT表示通用管理類課程，PDE表示專業發展類。為模塊編號，有的課程可能有多個模塊，可按順序編號，M01為模塊一。為材料代號，TB為教師用書，SB為學員用書等。為版本代號，1.0為第1.0版。為文件擴展名，ppt為PowerPoint文件后綴。4.3.2.3 培訓課程編碼舉例課程分類和編碼的方式多種多樣，可根據需要和簡潔性原則進行分類與編碼。常見的課程分類包括：(1) 基礎知識類。(2) 專業知識類。(3) 通用管理技能類。(4) 專業技能發展類。(5) 領導力發展類。4.3.3.1 從勝任素質模型到培訓課程勝任素質

21、模型的建立并不能直接形成培訓課程。必須要通過課程設計的過程才能在勝任素質模型的基礎上開發出培訓課程。如下圖所示：勝任素質建模勝任素康重構津立勝任素質模里+。勝任素品提虺建程設計»課程分級4*提綱形成1課件頡'4T材料準備培訓課程體系律令，課程電子歸檔培訓師庫準備一二T課程修訂與維護封4.3.3.2 培訓課程體系藍圖草案培訓課程體系藍圖是三維結構，如下面的示意圖表所示?；A知識類專業知識類管理技能類領導力發展職業發展類管理類崗位初級中級高級專業技術類崗位初級中級高級熟練技能類崗位初級中級高級形成的課程體系將是下面的結構:領導力發展類t通用技能4Kt職業發展類t管理技能類專業知識

22、類十-基礎知識類高吸課程熟練技能崗位+中緩課程U初緩課程一某崗住+，管理類南位/專業技術崗位/可以按照崗位體系形成課程藍圖和清單。對于具體的崗位或崗位層級而言，可以根據崗位勝任素質按照三個類別的素質/能力課程設計必修課和選修課。下面是某一崗位的課程分類示例：對于不同的管理層級，也可以形成課程的層級。下表是借鑒某國際化企業管理類課程階梯:課程層級目標人群課程目標內容概要L1高管課程關鍵崗位上的高管人員和高管后備人才人員和戰略人力資源和經營戰略相結合。全球新經濟的理解。電子商務。新型組織中的領導力。L2領導力開發能影響全球公司業務的總經理，例如對公司業務結果負責的總經理領導力和創新；將企業家精神發

23、展延伸到高級領導力全球化。電子商務和新經濟。領導力和反饋技巧。公司文化和文化管理。組織戰略和變革管理。本地化管理和文化差異。L3管理進階在單一職能部門有多年經驗，并準備接受跨部門管理責任的管理人員發展企業家能力有效企業家管理技能。企業家/領導力行為。創新和變革。經營戰略。先進財務和股東價值理論。客戶和市場分析。經濟和電子商務的挑戰。課程層級目標人群課程目標內容概要L4管理發展準備在12月內提升的可以承擔較高管理職責的管理人員開發管理才能管理團隊和團隊角色。財務知識。部門將業務溝通與掌握。領導能力要求下的深入溝通能力。通過平衡計分卡實施戰略。人力資源系統。有效組織相關部門的協作。改善經營和項目管

24、理。L5管理基礎公司內任職少于3年，具備一定潛力，在2-5年內后望提升至管理崗位的員工自我管理能力開發和團隊建設了解公司的遠景/使命、中心價值和目標。項目管理技巧和自我管理。團隊工作和人際關系技巧。領導才能和人員激勵。通過網絡技術的自我開發。潛能開發和職業發展。改善經營和項目組管理。4.3.4建議(1) 課程體系的建立和完善是一個長期的過程。從先進企業的實踐來看，建立起一個相對成熟的課程體系，需要少則數年多則數十年的時間，需要長期的積累和評估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的現行課程體系。(2) 課程體系的規劃至關重要。(3) 建立課程體系的核心是崗位序列勝任素質模型的建立。(4) 課程體

25、系的建立與完善必須與培訓需求的分析有機地結合起來，以培訓需求的分析促進課程體系的完善。(5) 課程體系的建立應始于規范。應制定規范、標準的課程分類和編碼制度。(6) 應建立電子化檔案，將所有培訓材料集中在網絡中管理和使用，并安排專人負責。4.4培訓師資建設培訓師資隊伍是一個企業提升培訓管理活動效率和效益的核心成功因素，良好的培訓師資隊伍可以迅速提升建行員工的知識、技能水平。作為培訓負責人，要建立企業的培訓師資隊伍，需要建立和完善企業內部培訓師管理體系。4.4.1 內部培訓師管理模式內部培訓師均采用企業內部員工兼職的方式。內部培訓師在行政上歸屬其原有單位及部門管理，在培訓業務上歸屬其所在單位培訓

26、職能部門管理。4.4.2 內部培訓師的選聘(1) 內部培訓師選聘步驟步驟具體做法1.擬定內邰培通師選聘說明書喇棋府篇門儂據內部培洲師廖騫說明書的部分要求夫公司內施訓！1幣需求狀況擬定內部培訓師選聘說明書.內部培訓師逢聘說明的內苕架構主要包括：推行內部培訓押品噱的意總內部培訓幣的權、責.克聘A員的工作輕歷要求.竟兩人員若近滓鰻求、競聃人員葩基本身體素質及語言力要求、個人簡睡（見陌件：個人面歷表2.發布選聘文培期昭能部匚版定內部陪訓師蝴文伸，發文至公司落山勢單芫，答部門，內部培訓加選轉睨明書作為發鄴由牛件各業勞單元、各部門在收到文件濘工作日內，售競聘者名單及個人簡磔過電五B件的形式發送省瓶人力資四

27、邰.13.初卻核_J培洲職能部門對競聃人員進行初步審核初審標準萋照內部培訓師選聘說明書口如果韌串合格，儂電話逋如本A，并發放面國遏知書（見郵件；面試期昧L如果初審不蝴，胤將謙宜聘著泌公司后備內邰培必酈酸/才國.4.組犯面試培UUJh疆？門成立3人面試評審團（包括人力埼源部門K各人、培JI穆奧登夫人“培專業培油師】，井干面試避J興味翎7日后擔綱面試.競聘者憑面討通知書按時到皆定地點,接受評審團面試,重點評估競構者的身體索質.語言能力.對投身培洲孚業5.進行面試的熟冒，并進行現話十分鐘皰講.寸睥面試合裾,則提請人力資返毒門負責人審核，審核同意后，正式列入內部培訓U被訓名單.臼課面試不含格-或等未能

28、通過"餅濯部I'Tfi,人審裁，期列入公司后備內部培皿師師資國.(2) 選聘說明書推行內部培訓師制度的意義明確內部培訓師的權利與責任，使得內部培訓師選聘、任用及評估有章可循。是建立一套日?；?、規范化渠道人員培訓體系的基本保證。充分把握渠道人員的培訓需求，提高培訓效果。有助于將培訓成果轉化為生產力，轉化成實實在在的執行力。內部培訓師的權、責權利參與制訂公司年度培訓規劃，并具有培訓課程、培訓課時、講師選擇的建議權。優先享受公司組織的各類培訓師進階、專業營銷及管理培訓。責任進行渠道人員培訓需求調查，設計培訓項目。執行培訓，包括培訓課程設計、培訓課件編制、培訓課程講授、培訓效果評估及

29、跟蹤輔導。定期對培訓的組織、實施提出建設性建議與意見，提交培訓職能部門。(3) 面試面試試題設計(參考)A,簡要介紹自己的學習經歷、工作經歷、培訓經歷。B,專業特長在哪些方面？C,XXXX企業的理解。D,對內部培訓師職位的理解。E,如何處理部門本職工作與企業內部培訓工作之間的關系？F,公司推行內部培訓師制度的利弊何在？有何展望？課程13t講G:競聘者選擇自己擅長的課程進行20分鐘左右的試講。面試方式：培訓模塊負責人擔任主面試官，為主要發問人，另外兩位予以適當補充，每人一份評判試卷，分別給予打分。此步驟可參考附件：評分標準表。4.4.3 內部培訓師受訓及認證(1) 內部培訓師受訓步驟內部培訓師受

30、訓步驟參見本文4的步驟執行。(2) 內部培訓師認證步驟組織認證由培訓職能部門組織成立資質認證工作小組，負責對通過培訓考核的學員進行資質認證工作，認證的方式有綜合筆試與臨場試講兩種。認證準備工作綜合筆試試題命題。本步驟可參考附件：培訓與開發題庫。學員臨場試講課程主題備選。本步驟可參考附件：課程主題類別。確定綜合筆試與課程試講時間及地點。本步驟可參考附件：綜合筆試與課程試講通知書。成立試講評審團，主要包括人力資源部門負責人、培訓模塊負責人、專業培訓師1名，企業可根據自身的情況考慮讓與試講課程相關的業務領導參加。認證考核筆試時間為120資質認證工作小組組織已通過培訓考核的學員進行綜合筆試,分鐘，滿分

31、100分。閱卷工作由資質認證小組組織人員統一進行，閱卷成績由資質認證工作小組審核。試講評審團對學員課程試講進行現場評審。試講評分按百分制計分，資質認證小組對評審過程進行監督與公證，以保證評審的公平性與合理性。本步驟可參考附件：課程試講評分標準表。認證評估資質認證評估方法是綜合筆試成績與課程試講成績的加權平均，總分超過60分（包括60分）,則認證通過。其中，總分在6070（包含），為初級講師；總分在7080（包含80分），為中級講師；總分在80分以上，為高級講師。權重及認證標準如下表：姓名單位部門職務評估類別單項得分權重加權得分總分綜合筆試X60%60%XZ-60%X+40%Y課程試講Y40%4

32、0%Y學員通過認證后，由培訓職能部門頒發內部培訓師資質認證證書，證書有效期一年。4.4.4 內部培訓師資質年審（1） 作業內容培訓職能部門于每年12月上旬組織成立內部培訓師資質年審工作小組。并即時開展工作，于12月下旬完成內部培訓師的年度評審工作，將評審結果于12月下旬通知內部培訓師。資質年審工作小組設定內部培訓師資質年審的評估指標，主要有三項關鍵指標，分別是：年度培訓工作總結（權重20%）、年度培訓課時數（權重30%）、學員平均滿意度（權重50%）。計分辦法如下表所示：姓名單位部門職務評估類別單項得分權重加權得分總分年度培訓工作總結X20%20%XZ=20%X+30%Y+50%Z年度培訓課時

33、數Y30%30%Y學員平均滿意度Z50%50%Z年度培訓工作總結：內部培訓師于每年12月5日之前將年度培訓的總結報告利用電子郵件的形式發送至公司培訓職能部門。資質年審工作小組對總結報告進行審核，并予以計分，計分辦法如下：姓名單位部門考核內容評分等級差(0-4)較差(5-8)(9-12)良好(13-16)優秀(17-20)年度培訓工作回顧培訓執行的心得體會下年度培訓工作展望對內訓師制度的建議對公司內訓工作的建議總分培訓課時數：歹隊公司培訓職能部門培訓項目，承擔一定數量課時的內部培訓師，必須完成年度培訓任務。若任務課時是T,則每個課時的得分是100/T。比如，培訓師小王的年度任務課時是20個課時，

34、實際只完成16個課時的培訓任務，則年度培訓課時得分為100/20X16=80（分）。學員平均滿意度：指內部培訓師在執行每一培訓課程結束后，由受訓學員填寫培訓評估表格（見附件：反應層次評估一一培訓評估表），得出本次培訓的學員滿意度得分，年度平均滿意度得分是每次培訓滿意度得分的求和平均值。內部培訓師的綜合得分若超過85分（包括85分），則通過資質年審，保留內部培訓師資質兩年，并授予高級內部培訓師稱號；若綜合得分在60-79分之間,則通過資質年審，保留內部培訓師資質一年；若綜合得分低于60分，則取消內部培訓師資格。4.5培訓信息管理培訓信息管理對于提高培訓工作的效率具有很重要的作用，通過完善的培訓信

35、息，培訓負責人可以熟悉全公司員工的知識、技能儲備狀況以及培訓體系的有效性，對培訓體系的各方面實現定量化的準確掌握。4.5.1 規劃、開發培訓信息管理體系步驟規劃、開發培訓信息管理體系的步驟如下：(1) 設計信息管理系統的成本預算，包括：系統開發費用：由軟件開發所需投入的人員工時費用計算得出。軟件費用：包括開發軟件需要購買安裝的軟件費用，以及軟件應用時需安裝購買的軟件費用。硬件費用：服務器及相關外設采購費用。實施費用：主要包括安裝實施階段的數據采集、人員培訓等費用。(2) 確定培訓信息系統功能培訓負責人需要根據培訓工作的需要，確定培訓信息管理系統需要實現的功能，對每個功能進行詳細描述。(3) 確

36、定和其他信息系統之間的銜接培訓負責人要從人力資源管理信息系統的整體角度，確定培訓信息系統和其他人力資源管理信息系統之間的銜接點。(4) 確定培訓信息管理系統的用戶界面培訓部門、其他各部門負責人、普通員工在培訓信息管理系統中的用戶界面、功能都不同，在此步驟，要確定相關用戶的功能和系統界面要求。4.5.2 培訓信息管理體系的要素(1) 培訓計劃管理：系統能創建、維護、查詢培訓計劃，培訓計劃信息包括按照員工、按照部門、按照課程查詢培訓計劃。(2) 講師管理：系統能對內部講師和外部講師的信息進行管理和維護，能通過講師特征如講師編號、講師姓名、講師部門、講師專長對講師進行查詢；也可以通過講授課程進行查詢

37、。(3) 課程管理：系統能對課程的信息進行管理和維護，能對課程進行分類管理和查詢，課程信息包括課程代碼、課程名稱、課程培訓方式、課程預算、課程大綱、課程簡介、課程的培訓對象、所需的培訓設備、器材、所需培訓場地信息、課程所需教具、課程負責人、課程建立日期。(4) 員工培訓檔案：系統能創建、生成、維護員工的培訓信息，培訓信息包括員工所在崗位、員工姓名、員工已接受的培訓課程的起止時間、課程名稱、課程主辦單位、課程學時、該學員所花費的課程費用、培訓課程的考試成績、所獲證書。(5) 培訓評估信息管理：系統能對各個課程的評估信息進行管理和維護，培訓評估信息包括該培訓課程的評估層次、每個層次的評估結果。(6

38、) 統計及報表管理：系統能提供對培訓計劃、培訓課程、培訓學員等培訓情況的各種統計功能；可對培訓的成本效益(如成本、效果等項目)進行各種統計分析。(7) 培訓流程管理：系統能體現規范的培訓操作流程，通過規定培訓職能中各個角色的職責和操作權限，將能夠以電子方式進行的流程在信息系統中完成。5培訓日常運營管理5.1 培訓日常運營管理流程培訓日常運營管理流程主要包括培訓需求分析、制定年度培訓計劃、培訓實施、培訓效果評估。5.2 培訓需求分析5.2.1 培訓需求分析的重要性培訓作為企業的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴于培訓需求分析。因為培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節，它決定了培訓能否基于

39、正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。如果不進行有效的培訓需求分析，企業培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就會導致人力資本投資失敗，帶來資源的大量浪費。培訓需求的內容可以由如下等式表示：理想的工作侵效所要求的知識、技能、態度水平(現在的或揩來的)實際的工作績效所反應的目前具備的知識、技能、態度水平(現在的或過去的)v培訓需求的核心是要確定達到績效目標而存在的知識、技能、態度方面差距。首先需要分析理想的知識、技能、態度的標準是什么；其次分析員工目前具備的知識、技能、態度；然后對理想的與現有的知識、技能、態度之間的差距進行分析；并判斷哪些差距

40、是通過培訓可以改善的，哪些差距是不能通過培訓改善的。培訓開發人員應當注意培訓需求的產生時機，充分保持對培訓需求分析的敏感性。這種時機包括但不限于：(1) 在進行業務變革時：由于競爭的壓力，公司需要對相關業務進行變革，制定新的組織戰略和業務戰略，采取新的業務模式時，會對員工的知識、技能和態度產生新的要求。(2) 年初設定員工績效計劃時：每年的績效目標要求以及上一年度的績效差距會產生新的培訓需求。(3) 引入新的流程、系統或標準時：新的流程、系統或標準必然對員工的工作方式產生較大的影響，通過培訓可以讓員工適應新的變化。(4) 服務品質未達標準時：員工的素質直接驅動了服務品質，服務品質較差可能是因為

41、員工的素質問題。(5) 開發新的產品、吸引新顧客時：新的銀行產品、服務的出現，必然要求相關員工掌握其操作流程。(6) 有新員工加入時：新員工在知識、技能和態度等方面和現有職位的要求必然存在某些差距。(7) 員工將要晉升或換崗時：員工即將履職的崗位對知識、技能和態度有新的要求。(8) 員工流動率高時：促使員工流失的主要原因之一是培訓和發展機會。(9) 員工士氣低落時：在進行年度員工滿意度調查之后，如果滿意度較低，即需要進行培訓需求分析。(10) 新的法律法規出臺或法律法規產生變化時：相關法律法規的變化必然對業務產生影響，進而影響到員工的工作內容。5.2.2 培訓需求分析的層次培訓需求分析涉及三個

42、層次的分析，分別是組織分析、任務分析、人員分析。這種分析結構有助于從不同角度了解組織及其工作人員現在及未來的培訓需要。每一層次的需求分析反映了組織中不同側面的需求，如下圖所示:培訓需求分析的層次需求分析的內容組織分析組織戰略是什么？對培訓工作有何要求？組織文化和組織氛圍支持培訓嗎？相應的資源、實施培訓的環境和條件如何？任務分析為了有效地完成某項工作，達到績效標準需要掌握哪些知識？需要具備哪些技能？需要具備哪些態度？人員分析員工的知識技能狀態與目標狀態有何差距？哪些人需要接受培訓？需要哪種培訓？5.2.3 組織分析組織分析是指通過對組織的目標、資源、環境等因素的分析，準確找出組織存在的問題，并確

43、定培訓是否是解決這類問題的最有效方法；組織分析是任務分析和人員分析的前提。組織分析的目的是在收集與分析組織績效的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。組織分析包括下列步驟：(1) 組織經營分析：分析企業的經營理念、企業戰略、業務戰略和競爭環境要求培訓重點專注的知識、技能領域以及員工群體；分析組織在哪些業務領域存在績效未達目標的情況，并進一步分析哪些績效問題可以通過培訓進行改善。(2) 組織文化和組織氛圍分析：分析組織文化和組織氛圍對培訓的支持程度。(3) 組織資源分析：分析目前組織的培訓資源具備情況及資源瓶頸；分析當前培訓效果轉移存在的問題。(4) 組織分析可以

44、通過面談、調研的方式進行，在這個步驟，可以參考以下附件組織分析項目表。組織氛圍調查表。5.2.4 任務分析5.2.4.1 任務分析內涵任務分析是指系統地收集關于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優的績效，確定重點的工作任務以及從事該項工作的員工需要學習的內容。5.2.4.2 任務分析步驟一般說來，任務需求分析可以采用以下五個步驟：(1) 參閱相關文件如現有的崗位說明書等，了解崗位的工作內容和對員工的任職資格要求。(2) 挑選目標崗位任職者中比較優秀的員工，對其進行訪談，進一步明確崗位的工作職責，以及每一項工作職責對知識、技能、態度的要求。(3) 根據上述第二步的訪談結果，設計工

45、作分析問卷，進行問卷調查，問卷包含封閉式的部分和開放式的部分。(4) 對問卷進行統計分析，確定目標崗位的知識、技能、態度要求。并指出哪些工作任務和知識、技能、態度要求等是可以通過培訓得到改進的，對這些可以由培訓加以改進的領域進行培訓的優先次序排列。(5) 在此步驟，可參考附件：崗位所需知識、技能調查表。5.2.4.3任務分析信息來源任務分析的信息來源對人力資源培訓與開發的意義1、工作說明書。描述此項工作的典型職責，有助于明確績效標準。2、人員的任職資格要求。列舉出工作的特定任務，可以明確任職者所需要具備的知識、技術、能力以及其他素質特征。3、績效標準。明確完成工作任務的目標及其衡量標準。4、執

46、行具體的工作任務。確定績效的一個更好的方式，通常級別越高的職位，實際績效與理想績效的差距越大。5、觀察，抽樣。了解工作的實際情況。6、查閱相關義獻(其他企業研究、專業期刊、文件、政府資料、論文等)。有助于分析比較小向的工作類型，但是有口能出現和實際的、特定組織環境或績效標準無法比較的情況。7、訪談(任職者、主管人員、高層管理者)。通過向組織成員詢問和工作有關的問題充分了解培訓需求問題。8、培訓委員會或專題討論會議。可以提供一些關于培訓需求的看法與要求。9、分析工作中出現的問題。明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和外在環境因素。5.2.5人員分析5.2.5.1 人員分析內涵人員分析是指根據任務

47、分析形成的目標崗位的知識、技能、態度等標準，分析衡量崗位在職者對這些要素的掌握情況，進而確認崗位在職者知識、技能、態度實際的狀態和目標狀態之間的差距。5.2.5.2 人員分析步驟人員分析可采取如下步驟：(1) 在年初設定員工績效計劃時，培訓部門可以下發勝任素質評估表格，員工對自己的知識、技能、態度狀態進行自我評估，管理者對員工進行評估，然后雙方在一起討論，并確認員工個人的培訓需求。(2) 培訓部門下發培訓需求調查表格，員工根據自身情況進行填寫；部門負責人匯總本部門的員工培訓需求。(3) 在此步驟，可參考以下附件做年初績效計劃時培訓需求討論表。員工勝任素質評估表。培訓需求調查表。5.2.5.3

48、人員分析信息來源人員分析的信息來源對人力資源培訓與開發需求分析的意義1、績效評估結果以及能夠反映一定問題的歷史數據(生產辛、缺勤或遲到次數、事故率、病假、不滿情緒、浪費、交貨延遲、產品質量、停工期、設備利用率、客戶投訴)。從這些信息中可以看到員工在工作中的長處和短處以及有待改進的地方。可以從這些信息中發現績效差距。這些信息容易量化、便于分析，對確定培訓的內容和培訓類型很有幫助。2、觀察工作樣本。這個方法比較主觀，但具優點在于不僅能觀察員工的行為，還能觀察行為的結果。3、訪談。員工本人最了解自己的培訓需求。通過對員工進行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來，從而增強他

49、們學習的動機。4、問卷調查。問卷的編制可以根據組織的具體情況進行靈活的安排。缺點是由于已經有了一定的結構，為此可能會導致一些偏差。5、測驗(工作知識、技能、成就)?？梢允褂米孕芯幹频臏y驗或標準化的測驗。需要注意的是，要確保測得的是與工作有關的素質。6、態度調查。針對個人進行。有助于了解每個員工的士氣、動機水平和滿意度。7、評定量表。必須確保對員工的評定是客觀的，有一定信度和效度的。8、關鍵事件法。觀察到的、導致工作成功或失敗的關鍵行為表現。9、工作日志。員工對自己工作的詳細記錄。10、情景模擬(角色扮演、個案研究、無領導小組討論、培訓會議、商業游戲、藍中練習)。某些知識、技能和態度可以在這些人

50、為設置的情境中表現出來。11、診斷里表。對診斷量表進行因素分析。12、評價中心。將上面提到的某些技術整合成一個綜合性的評價方某。13、輔導。類似一對一的訪談。14、目標管理或工作述職系統。按照組織規定和個人承諾，定期提供績效反饋。這樣可以將實際的績效水平與理想標準進行比較，看績效是上升了還是下降了。這種績效和潛能評價體系對實現組織大的目標來說是非常關鍵。15、人員分析的信息來源。對人力資源培訓與開發需求分析的意義。5.3制定年度培訓計劃5.3.1年度培訓計劃內容年度培訓計劃的撰寫最終體現了培訓職能模塊負責人的工作思路，以及呈現了制定年度培訓計劃的全過程，許多管理者都有一個誤區，認為年度培訓計劃

51、就是一張年度培訓課程計劃表，其實，課程表只是年度培訓計劃的一個組成部分，一般而言，年度培訓計劃包括以下幾個部分：(1) 封面與目錄。(2) 重點摘要。(3) 培訓工作重點與目標。(4) 需求調查與結果分析。(5) 培訓課程安排。(6) 費用預算。(7) 行動計劃與管控措施。(8) 潛在問題分析。(9) 結論與建議。(10)附件。5.3.2封面和目錄如其他正式的書面報告與方案一樣，有必要制作封面和目錄，顯示對此項工作的重視。具體結構企業可參照下例制作：在此位置放入企業Iago*1-i(企業名稱)-年度培訓計劃(年份，如20U)版“(絕密)a(企業名稱)如成都城建投資管理集團有限責任公司(企業地址

52、)如中國四川成都*C編制時間)如2011年09月*1分頁符5#5.3.3 重點摘要列出年度培訓計劃的關鍵詞，并對關鍵詞進行簡單的論述以加深高層對計劃的第一印象，篇幅不要超過一頁。5.3.4 培訓工作重點與目標闡述下年度培訓工作的重點和主要目標。在這部分，可結合4.2.3組織分析的結果明確年度培訓工作的重點。培訓工作的主要目標方面，可由培訓職能部門負責人結合企業對培訓職能部門和培訓工作人員(包括培訓職能負責人、內部培訓講師及其它培訓相關人員)的績效考核指標來確定。以下是某公司年度培訓工作重點與目標示例：(1) 年度培訓工作重點體系建設方面，重點在于對課程的效果評估與轉化，建立完善的培訓效果評估機

53、制，做到第三級評估，即通過評估確認員工在培訓前后行為上的變化。課程開發方面：開發總部治理模式、核心產業介紹、業績評估與績效考核體系等三門特定課程，并開發職業化光盤培訓課程23門，保持更新。年度計劃實施：根據年度培訓課程計劃實施各項課程，保證培訓目標的實現。(2) 培訓工作目標在崗員工年度平均培訓時數達到36學時以上。至少開發出針對中層管理人員的特定培訓課程3門。推進年度培訓計劃的實施，通用性課程完成率在90%以上，部門專業培訓課程完成率在80%以上。年度培訓平均滿意度在80%以上。不斷完善培訓組織體系和運營體系，保證培訓工作高效率的正常運轉。5.3.5 需求調查與結果分析5.3.5.1 需求調

54、查培訓需求調查的步驟參考4.2來執行。5.3.5.2 結果分析在完成培訓需求調查后，我們需要將培訓需求數據和資料進行匯總，這時我們會發現培訓需求總是很多，有組織需求和個人需求，長期需求和短期需求，通用需求和個別需求，那么，怎樣從這些錯綜復雜的需求信息遴選出最有價值的培訓需求呢？主要通過匯總培訓需求、評估課程需求兩個步驟完成。(1) 匯總培訓需求根據組織分析和任務分析得出的培訓需求結論，結合人員分析中低于績效標準的任務項目出現頻率比較多的內容、員工勝任素質評估項目亟需加強的內容以及選取比例高、出現頻率多的課程，匯總形成初步的課程表(見附件：培訓課程安排表)。(2) 評估課程需求企業根據自身培訓課程體系建設情況、重要性、緊迫性對培訓課程表進行評估。根據對企業自身培訓課程的分析，發現哪些培訓需求沒有培訓課程對應，哪些課程有培訓課程對應。針對沒有培訓課程對應的培訓需求，做進一步的分析，是進行自身的培訓項目設計與開發還是外包給培訓機構。重要性是基于組