1、關(guān)于集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理體制改革工作推進(jìn)情況的調(diào)研報(bào)告集團(tuán)公司：根據(jù)集團(tuán)公司安排，董事會(huì)辦公室會(huì)同企業(yè)管理部，就集團(tuán)公司近期改革舉措的落實(shí)情況赴宏興股份公司、東興鋁業(yè)公司和能源中心三家試點(diǎn)單位進(jìn)行了調(diào)研，具體匯報(bào)如下：一、調(diào)研獲取的情況各試點(diǎn)單位對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理體制改革試點(diǎn)方案和集團(tuán)公司對(duì)試點(diǎn)單位的特殊管理要求（負(fù)面清單）持肯定態(tài)度，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)權(quán)限尤其是購(gòu)銷權(quán)限下放后，試點(diǎn)單位的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)得到基本保障，經(jīng)營(yíng)責(zé)任得到進(jìn)一步明確，單位內(nèi)部購(gòu)產(chǎn)銷銜接更為順暢。反映的問題集中在三個(gè)方面：一是跨產(chǎn)權(quán)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)影響單位的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；二是財(cái)務(wù)集中統(tǒng)管與落實(shí)單位經(jīng)營(yíng)自主權(quán)有矛盾；三是簡(jiǎn)政放權(quán)后部分管理事項(xiàng)上下脫節(jié)

2、或業(yè)務(wù)不順。二、具體問題及解決建議（一）跨產(chǎn)權(quán)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的問題1 .單位的反映。宏興股份公司和東興鋁業(yè)公司認(rèn)為這是目前集團(tuán)管理體制中最大的問題，既干預(yù)了本單位的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又增加了管理內(nèi)耗。據(jù)了解，東興鋁業(yè)公司有意向收回檢驗(yàn)檢測(cè)中心運(yùn)營(yíng)的計(jì)量及檢驗(yàn)檢測(cè)業(yè)務(wù)、物流中心運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)以及公共服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的浴池、車場(chǎng)和東興鋁業(yè)公司的居民小區(qū)物業(yè)等業(yè)務(wù)；建議繼續(xù)由宏興股份公司跨產(chǎn)權(quán)運(yùn)營(yíng)嘉北電廠的原料供應(yīng)和鋁液軌道運(yùn)輸業(yè)務(wù)，以及能源中心運(yùn)營(yíng)嘉北電廠，但提由能源中心就此業(yè)務(wù)要接受東興鋁業(yè)公司的考核。宏興股份公司有意收回由檢驗(yàn)檢測(cè)中心運(yùn)營(yíng)的計(jì)量及檢驗(yàn)檢測(cè)業(yè)務(wù)、公共服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的廠區(qū)物業(yè)業(yè)務(wù)、物流中心運(yùn)

3、營(yíng)的產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)以及能源中心運(yùn)營(yíng)的給排水、氣體防護(hù)、通訊等業(yè)務(wù)，另有意自行管理原由物流中心負(fù)責(zé)的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)；不愿再承擔(dān)東興鋁業(yè)公司的原料供應(yīng)業(yè)務(wù)。2 .問題分析。跨產(chǎn)權(quán)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)是指由專業(yè)中心或其他子公司按專業(yè)化分工經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)權(quán)屬單位的資產(chǎn)，資產(chǎn)權(quán)屬不做變更；該模式始于2012年以宏晟電熱公司為母體組建的能源中心，并由其運(yùn)營(yíng)東興鋁業(yè)公司投資的嘉北電廠和宏興股份公司所屬的動(dòng)力廠，目的是在不產(chǎn)生稅負(fù)的前提下實(shí)現(xiàn)嘉北電廠的專業(yè)化管理和滿足電網(wǎng)統(tǒng)一調(diào)度要求；同年成立物流中心，由其運(yùn)營(yíng)宏興股份公司及東興鋁業(yè)公司的產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)；2013年成立礦產(chǎn)資源中心，由其運(yùn)營(yíng)宏興股份公司旗下的幾家礦產(chǎn)子公司以及集

4、團(tuán)公司旗下的礦產(chǎn)子公司；同年以貴友物業(yè)分公司和宏運(yùn)客運(yùn)公司為母體成立公共服務(wù)中心，陸續(xù)將各單位的浴池、車場(chǎng)、廠區(qū)物業(yè)、綠化以及東興鋁業(yè)公司的居民小區(qū)物業(yè)進(jìn)行整合；2014年成立檢驗(yàn)檢測(cè)中心，整合了多家單位的計(jì)量和檢驗(yàn)檢測(cè)業(yè)務(wù)。有關(guān)專業(yè)中心的爭(zhēng)議長(zhǎng)期存在，集團(tuán)職能部門做了大量工作但無法有效解決；原因有四：一是體制設(shè)計(jì)存在缺陷，專業(yè)中心在集團(tuán)內(nèi)部居于壟斷地位且有幾家專業(yè)中心代行集團(tuán)管理職能，各方對(duì)專業(yè)中心的角色認(rèn)識(shí)較為混亂；二是跨產(chǎn)權(quán)種類復(fù)雜，既有專業(yè)中心經(jīng)營(yíng)子公司的資產(chǎn)，又有宏興股份公司經(jīng)營(yíng)東興鋁業(yè)公司的資產(chǎn)（指鋁液軌道運(yùn)輸和嘉北電廠原料作業(yè)區(qū)）；三是財(cái)務(wù)管理能力無法支持，集團(tuán)規(guī)定用管理報(bào)表及內(nèi)

5、部?jī)r(jià)格來界定經(jīng)營(yíng)責(zé)任，但實(shí)際中是用財(cái)務(wù)報(bào)表簡(jiǎn)單的回歸分析來代替管理報(bào)表，價(jià)格又推給試點(diǎn)單位自行協(xié)商，造成專業(yè)中心與資產(chǎn)權(quán)屬單位的經(jīng)營(yíng)責(zé)任難以界定又激化了矛盾；四是觀念的問題，單位認(rèn)為專業(yè)中心沒有盡到降低運(yùn)營(yíng)成本的責(zé)任，專業(yè)中心認(rèn)為單位不懂本專業(yè)的管理，兩家發(fā)生糾紛均指望集團(tuán)的調(diào)解與考核，沒有意愿也沒有能力通過契約化方式界定雙方的責(zé)權(quán)利和解決業(yè)務(wù)協(xié)作中由現(xiàn)的問題。3 .相關(guān)建議。從目前情況來看，跨產(chǎn)權(quán)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的各方存在著較為尖銳的矛盾，在落實(shí)單位經(jīng)營(yíng)權(quán)責(zé)的背景下，我們認(rèn)為已無繼續(xù)堅(jiān)持的條件和必要，建議盡快結(jié)束跨產(chǎn)權(quán)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。具體如下：3.1 董事會(huì)辦公室牽頭并與企業(yè)管理部、預(yù)算財(cái)務(wù)部、人力資

6、源部組成工作組，由工作組征求各資產(chǎn)權(quán)屬單位的意見，資產(chǎn)權(quán)屬單位可以向工作組提由申請(qǐng)，可以申請(qǐng)收回資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，或是申請(qǐng)繼續(xù)委托專業(yè)中心經(jīng)營(yíng)；如資產(chǎn)權(quán)屬單位申請(qǐng)繼續(xù)委托專業(yè)中心經(jīng)營(yíng)其資產(chǎn)，則資產(chǎn)權(quán)屬單位與專業(yè)中心自行商定兩者之間的運(yùn)行關(guān)系和交易規(guī)則，可以繼續(xù)跨產(chǎn)權(quán)，也可以采取租賃、承包、業(yè)務(wù)外包等其他方式；集團(tuán)公司以后只按資產(chǎn)權(quán)屬口徑向資產(chǎn)權(quán)屬單位下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及實(shí)施考核，不再就專業(yè)中心受托經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3.2 工作組原則上尊重各資產(chǎn)權(quán)屬單位的意愿，并匯總形成相關(guān)業(yè)務(wù)分工調(diào)整方案，并報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議；企業(yè)管理部據(jù)此提由各專業(yè)中心代行的集團(tuán)公司管理職能的處理意見，報(bào)請(qǐng)經(jīng)理層審定。3.

7、3 董事會(huì)審議通過后，工作組組織各單位啟動(dòng)相關(guān)工作，人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)整人員管理隸屬關(guān)系，預(yù)算財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)調(diào)整經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，企業(yè)管理部負(fù)責(zé)調(diào)整經(jīng)營(yíng)責(zé)任書、下發(fā)明確各專業(yè)中心代行的集團(tuán)公司管理職能調(diào)整的通知及組織落實(shí)。人員管理隸屬關(guān)系遵循“人隨業(yè)務(wù)走”的原則，包括專業(yè)中心層面負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的管理和技術(shù)人員。（二）財(cái)務(wù)人員集中統(tǒng)管的問題1 .單位的反映。試點(diǎn)單位對(duì)集團(tuán)公司擬實(shí)施的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)及人員集中統(tǒng)管持有疑慮，一是認(rèn)為統(tǒng)管后財(cái)務(wù)人員究竟是承擔(dān)管理角色還是服務(wù)角色沒有一個(gè)清晰的概念，如是前者則擔(dān)心試點(diǎn)單位喪失經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；二是試點(diǎn)單位擔(dān)心預(yù)算財(cái)務(wù)部要將其下屬的各廠礦成本核算人員納入集中統(tǒng)管范圍，試點(diǎn)單位認(rèn)為對(duì)其

8、內(nèi)部的成本管理會(huì)產(chǎn)生較大影響，強(qiáng)烈建議不要將成本核算人員統(tǒng)管；三是單位內(nèi)部的成本核算人員往往兼職了計(jì)劃、成本管理等其他工作，如統(tǒng)管則單位需要額外增加人員編制。2 .問題分析：我們認(rèn)為在經(jīng)營(yíng)權(quán)限下放后，更需加強(qiáng)對(duì)單位經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督和管控，尤其是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以財(cái)務(wù)集中統(tǒng)管在方向上是正確的；但是在具體操作中需要考慮兩個(gè)實(shí)際問題，一是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理體制機(jī)制正在轉(zhuǎn)型，在新舊管理方式的轉(zhuǎn)換過程中各方對(duì)財(cái)務(wù)人員角色定位的認(rèn)識(shí)較為模糊；二是受固有的思維限制，干部職工習(xí)慣以上下級(jí)關(guān)系來處理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，部門之間、部門與單位之間的協(xié)作配合意識(shí)差；故建議推進(jìn)此項(xiàng)工作前需要更為周密細(xì)致的設(shè)計(jì)。3 .相關(guān)建議由企業(yè)管

9、理部牽頭、預(yù)算財(cái)務(wù)部配合，研究制訂集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員集中統(tǒng)管方案，明確財(cái)務(wù)人員集中統(tǒng)管后的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式、集團(tuán)公司與子公司有關(guān)財(cái)務(wù)的權(quán)責(zé)分工、以及明確派駐人員如何接受預(yù)算財(cái)務(wù)和單位的雙重管理等事項(xiàng)，方案需在2015年10月底前報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議，由預(yù)算財(cái)務(wù)部依據(jù)方案實(shí)施財(cái)務(wù)人員集中統(tǒng)管。（三）管理事項(xiàng)上下脫節(jié)或業(yè)務(wù)不順的問題1 .法務(wù)業(yè)務(wù)不順的問題1.1 具體問題。宏興股份公司自身難以承擔(dān)合同的法務(wù)審核，以及法律訴訟業(yè)務(wù)，向法務(wù)部尋求法律支持的程序繁瑣。1.2 解決建議。負(fù)面清單中規(guī)定了法律顧問的調(diào)整以及法律訴訟業(yè)務(wù)是集團(tuán)公司管理事項(xiàng)，相關(guān)建議如下：董事會(huì)辦公室將盡快制定法務(wù)部職能職責(zé)，明確由

10、法務(wù)部統(tǒng)一向各單位委派法律顧問，由法律顧問為各單位的涉外合同及重要經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)提供法務(wù)咨詢，并承擔(dān)各單位的法律訴訟業(yè)務(wù)。法務(wù)部應(yīng)在2015年10月底前以由臺(tái)宏興股份公司、東興鋁業(yè)公司必須經(jīng)法律顧問咨詢的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)清單，在11月底前向集團(tuán)公司提交與律師事務(wù)所的合作建議書，經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)審定后在12月底向各單位委派法律顧問，同時(shí)在年底前由臺(tái)集團(tuán)公司法律顧問管理辦法和集團(tuán)公司法律訴訟管理辦法。2 .與政府部門對(duì)接的問題2.1 具體問題。近期職能部門要求宏興股份公司直接向省政府國(guó)資委報(bào)告榆鋼停產(chǎn)事宜，宏興股份公司認(rèn)為不妥。2.2 解決建議。按照負(fù)面清單規(guī)定，與政府部門就重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)是集團(tuán)公司的管理事項(xiàng)

11、，董事會(huì)辦公室將在10月底前由臺(tái)相關(guān)制度，明確集團(tuán)公司及各單位與政府部門溝通協(xié)調(diào)的責(zé)任主體及管理流程和責(zé)任追究規(guī)定。3 .單位之間的協(xié)調(diào)難度大的問題3.1 具體問題。目前各單位均是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，但彼此之間在能源、運(yùn)輸?shù)确矫娲嬖阢暯雍推胶庖螅ㄗh集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)此方面的管理。3.2 解決建議。目前該職能在預(yù)算財(cái)務(wù)部的運(yùn)行管理辦公室，建議預(yù)算財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)此方面的工作，企業(yè)管理部應(yīng)負(fù)責(zé)加以督促。4 .單位擅自定價(jià)的問題4.1 具體問題。東興鋁業(yè)公司反映宏興股份公司調(diào)整了鐵路運(yùn)輸車輛的桂車費(fèi)。4.2 解決建議。在結(jié)束跨產(chǎn)權(quán)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)后，集團(tuán)公司干預(yù)的價(jià)格主要是非市場(chǎng)化的關(guān)聯(lián)交易價(jià)格，其最終的定價(jià)權(quán)歸

12、屬于集團(tuán)公司，如管理不到位會(huì)引發(fā)諸多問題；建議預(yù)算財(cái)務(wù)部應(yīng)強(qiáng)化此項(xiàng)管理職能，單位之間的交易或服務(wù)價(jià)格可以先由單位協(xié)商，如協(xié)商不成，必須由預(yù)算財(cái)務(wù)部最終確定，各單位必須執(zhí)行；建議預(yù)算財(cái)務(wù)部就東興鋁業(yè)公司提由的問題進(jìn)行調(diào)研解決。5 .有關(guān)工資總額預(yù)算管理的問題一5.1 具體問題。東興鋁業(yè)公司反映目前人力資源部對(duì)其工資總額實(shí)行月度控制，不符合集團(tuán)公司工資總額預(yù)算管理辦法中的年度總額控制的規(guī)定。據(jù)了解人力資源部目前對(duì)各單位的月度工資總額發(fā)放實(shí)行事前備案管理也屬無奈，主要是以往曾經(jīng)由現(xiàn)個(gè)別單位月度工資超發(fā)影響了年度總額控制。5.2 解決建議。解決的辦法是真正將責(zé)任追究落到實(shí)處，建議人力資源部可完善工資總額預(yù)算管理辦法，明確相應(yīng)責(zé)任追究條款并嚴(yán)格執(zhí)行。6 .有關(guān)工資總額預(yù)算管理的問題二6.1 具體問題。東興鋁業(yè)公司反映其勞務(wù)外包數(shù)量較大，但可以以增加正式員工勞動(dòng)量的方式減少勞務(wù)外包數(shù)量，希望集團(tuán)公司允許將減少的勞務(wù)外包費(fèi)用的一定比例貼補(bǔ)給工資總額。6.2 解決建議。由于目前的預(yù)算管理并不是真正意義上的全面預(yù)算管理，預(yù)算科目并不清晰，人力資源部名義上管勞務(wù)費(fèi)，但實(shí)際中根本無法甄別該費(fèi)用與其他費(fèi)用（如設(shè)備保障費(fèi)）之間的關(guān)系；根本的解決辦法就是結(jié)合全面預(yù)算管理的推進(jìn)，人力資源部分工負(fù)責(zé)的科目從目前的工資總額預(yù)算管理拓展至人工成本預(yù)算管理