1、護理質(zhì)量管理護理質(zhì)量管理 檀桂鳳檀桂鳳2018年7月月19日日 NO.1 護理質(zhì)量控制的意義目錄CONTENTCONTENTNO.2護理質(zhì)量管理工具NO.3 如何進行現(xiàn)場質(zhì)控NO.4 質(zhì)控記錄表達方式1 護理質(zhì)量管理的目標是保障護理質(zhì)量管理的目標是保障患者診療護理過程的安全有效，患者診療護理過程的安全有效，而護理質(zhì)量是一個持續(xù)改進的過而護理質(zhì)量是一個持續(xù)改進的過程程。總體介紹總體介紹意義意義1、質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，醫(yī)療服務(wù)已成為產(chǎn)品外延的一種有形的價值。2、護理質(zhì)量的好壞直接影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。3、護理質(zhì)量直接關(guān)系到病人的生命和健康，關(guān)系到醫(yī)院在社會公眾的形象。 質(zhì)量是習(xí)慣形成的 質(zhì)量是管出來的

2、 QM QTM 質(zhì)量是控制出來的 QC (control) 質(zhì)量是查出來的 QC (check ) 質(zhì)量是做出來的 質(zhì)量2常用質(zhì)量管理方法常用質(zhì)量管理方法護理質(zhì)量護理質(zhì)量管理方法管理方法PDCA循環(huán)循環(huán)失效模式與失效模式與效應(yīng)分析法效應(yīng)分析法(FMEA）根本原因根本原因分析法分析法（RCA）五常法五常法管理管理追蹤追蹤方法學(xué)方法學(xué)按照計劃按照計劃實施實施檢查檢查處理處理（一）一）PDCAPDCA循環(huán)的概念循環(huán)的概念PDCAPDCA循環(huán)是循環(huán)是19541954年由美國質(zhì)量管理專家戴明年由美國質(zhì)量管理專家戴明首先提出。首先提出。PDCAPDCA循環(huán)是任何一項管理活動有循環(huán)是任何一項管理活動有效進行

3、的基本方法。效進行的基本方法。PDCAPDCA循環(huán)將解決問題的過程：循環(huán)將解決問題的過程： 按照計劃（按照計劃（planplan）、實施（）、實施（dodo）、檢查）、檢查（checkcheck）、處理（）、處理（actionaction）4 4個階段進行科個階段進行科學(xué)的質(zhì)量管理，在不斷的循環(huán)中體現(xiàn)質(zhì)量的學(xué)的質(zhì)量管理，在不斷的循環(huán)中體現(xiàn)質(zhì)量的持續(xù)改進和質(zhì)量管理的系統(tǒng)性。持續(xù)改進和質(zhì)量管理的系統(tǒng)性。PDCAPDCA循環(huán)具循環(huán)具有大環(huán)套小環(huán)、螺旋式上升的特點。有大環(huán)套小環(huán)、螺旋式上升的特點。PDCAPDCA計劃確定問題和目標確定問題和目標考慮考慮5W1H5W1H計劃分類計劃分類PDCA：計劃：計

4、劃計劃切實可行計劃切實可行1 1）分析形勢：）分析形勢：分析形勢時要考慮社會分析形勢時要考慮社會需要或服務(wù)對象的需求，考慮組織內(nèi)部需要或服務(wù)對象的需求，考慮組織內(nèi)部的實力和資源情況。可以進行的實力和資源情況。可以進行SWOTSWOT分析：分析：S S（strengthstrength）：組織內(nèi)部的優(yōu)勢；）：組織內(nèi)部的優(yōu)勢；W W（weaknessweakness）：組織內(nèi)部的劣勢；）：組織內(nèi)部的劣勢；O O（opportunitiesopportunities）：來源于組織外部）：來源于組織外部可能存在的機遇；可能存在的機遇；T T（threatsthreats）：來源于組織外部可能的）：來源

5、于組織外部可能的威脅或不利影響威脅或不利影響 計劃的步驟計劃的步驟計劃（計劃（P P）階段又可以分為）階段又可以分為6 6個步驟個步驟2 2）設(shè)定目標：）設(shè)定目標：目標的表達應(yīng)該是目標的表達應(yīng)該是“時間時間+ +要求要求+ +指標指標”。設(shè)立目標是應(yīng)滿足的條件，。設(shè)立目標是應(yīng)滿足的條件，可以用可以用SMARTSMART原則體現(xiàn)原則體現(xiàn); ; S(specific) S(specific)：具體，不能含糊和籠統(tǒng)；：具體，不能含糊和籠統(tǒng)； M(measurable)M(measurable)：可度量；：可度量； A A（alliancealliance）：可實現(xiàn)，在付出努力）：可實現(xiàn)，在付出努力的

6、情況下，同時要避免過高或過低的目標；的情況下，同時要避免過高或過低的目標； T T（time boundtime bound）：時項，完成目標的）：時項，完成目標的期限。期限。計劃的步驟計劃的步驟50%50%3 3）評估資源評估資源4 4）擬定被）擬定被選方案選方案，比較方案，選定方案。比較方案，選定方案。5 5）制定輔助計劃制定輔助計劃。6 6）編制預(yù)算編制預(yù)算，用預(yù)算的方式使計劃數(shù)字用預(yù)算的方式使計劃數(shù)字化。化。計劃的步驟計劃的步驟第二階段：實施第二階段：實施7 7）實施（）實施（D D階段）：按照制定的計劃措施認階段）：按照制定的計劃措施認真執(zhí)行。真執(zhí)行。第三階段：檢查第三階段：檢查8

7、8）檢查效果（）檢查效果（C C階段）：根據(jù)計劃的要求，階段）：根據(jù)計劃的要求，檢查實際執(zhí)行的情況及結(jié)果，評估執(zhí)行是否檢查實際執(zhí)行的情況及結(jié)果，評估執(zhí)行是否嚴格及結(jié)果是否符合預(yù)期目標。嚴格及結(jié)果是否符合預(yù)期目標。PDCA：實施實施第四階段：處理第四階段：處理9 9）制定鞏固措施（）制定鞏固措施（A A階段）：根據(jù)檢查結(jié)果階段）：根據(jù)檢查結(jié)果進行成效分析和評價，總結(jié)成功經(jīng)驗，反思進行成效分析和評價，總結(jié)成功經(jīng)驗，反思失敗教訓(xùn)。失敗教訓(xùn)。1010）總結(jié)和下一步打算（介于兩循環(huán)之間）：）總結(jié)和下一步打算（介于兩循環(huán)之間）：提出這一循環(huán)中存在的問題，讓其轉(zhuǎn)入下一提出這一循環(huán)中存在的問題，讓其轉(zhuǎn)入下一循

8、環(huán)去解決。將本結(jié)果作為下一個循環(huán)的基循環(huán)去解決。將本結(jié)果作為下一個循環(huán)的基本數(shù)據(jù)和資料，形成一定的標準、制度或規(guī)本數(shù)據(jù)和資料，形成一定的標準、制度或規(guī)定，指導(dǎo)今后的工作。定，指導(dǎo)今后的工作。PDCA：處理：處理010203不斷上升的循環(huán)。PDCA循環(huán)不是原地不動，而是螺旋上升的過程，每一次循環(huán)都要解決一些實際問題，使質(zhì)量有所提高，下次的循環(huán)再提高的基礎(chǔ)上進行。PDCA4個階段是個有機的整體，只有4個階段才能組成一個完整的循環(huán)。大環(huán)套小環(huán)，互相鏈接，互相促進。在大的PDCA循環(huán)中，包括若干個小的PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的特點循環(huán)的特點PDCA循環(huán)循環(huán)04循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是A階段。把計劃中的成功經(jīng)

9、驗和失敗教訓(xùn)都納入有關(guān)的各項標準、規(guī)程、制度中去，作為今后的指南或借鑒，才能使工作在已有的基礎(chǔ)上提高，A階段具有承上啟下的作用，實現(xiàn)理論到實踐又從實踐到理論兩個飛躍。3失效模式與效應(yīng)分析法失效模式與效應(yīng)分析法 （FMEAFMEA）（一）概念（一）概念失效模式與效應(yīng)分析法失效模式與效應(yīng)分析法（failure failure mode and effect analysismode and effect analysis，F(xiàn)MEAFMEA）是系統(tǒng)性、前瞻性的分析法。是系統(tǒng)性、前瞻性的分析法。 用來評估系統(tǒng)和流程中容易發(fā)生用來評估系統(tǒng)和流程中容易發(fā)生失效的原因和將造成的后果，找出系失效的原因和將造成

10、的后果，找出系統(tǒng)和流程中最需要改變的環(huán)節(jié)，以預(yù)統(tǒng)和流程中最需要改變的環(huán)節(jié)，以預(yù)防失效的發(fā)生，其實是對固定流程性防失效的發(fā)生，其實是對固定流程性操作中可能出現(xiàn)問題的猜測，而不是操作中可能出現(xiàn)問題的猜測，而不是等到失效發(fā)生造成不良后果才行動的等到失效發(fā)生造成不良后果才行動的方法。方法。失效模式與效應(yīng)分析法失效模式與效應(yīng)分析法健康護理失健康護理失效模式分析效模式分析健康護理失效模式分析健康護理失效模式分析（HFMEAHFMEA）通）通過過FMEAFMEA小組成員的集體討論研究，分小組成員的集體討論研究，分析護理工作流程中每一個環(huán)節(jié)或步驟，析護理工作流程中每一個環(huán)節(jié)或步驟，所有可能產(chǎn)生的不良后果及其對

11、整個所有可能產(chǎn)生的不良后果及其對整個流程造成的可能影響，找出護理過程流程造成的可能影響，找出護理過程中的高危、高風(fēng)險環(huán)節(jié)，著重預(yù)防，中的高危、高風(fēng)險環(huán)節(jié)，著重預(yù)防，做到在不良事件發(fā)生之前采取相應(yīng)護做到在不良事件發(fā)生之前采取相應(yīng)護理措施，從而有效降低風(fēng)險，確保護理措施，從而有效降低風(fēng)險，確保護理質(zhì)量，增加患者滿意度。理質(zhì)量，增加患者滿意度。失效模式與效應(yīng)分析法失效模式與效應(yīng)分析法臨床應(yīng)用臨床應(yīng)用 1 1、應(yīng)用于風(fēng)險管理和患者安全質(zhì)量管應(yīng)用于風(fēng)險管理和患者安全質(zhì)量管理研究和臨床運用。包括在新工作流程設(shè)計、理研究和臨床運用。包括在新工作流程設(shè)計、現(xiàn)行流程改造、舊流程用于新情境中、病房現(xiàn)行流程改造、舊

12、流程用于新情境中、病房軟硬件設(shè)備、醫(yī)院整體布局設(shè)計、管理瓶頸軟硬件設(shè)備、醫(yī)院整體布局設(shè)計、管理瓶頸環(huán)節(jié)等方面的應(yīng)用，如規(guī)范手術(shù)開臺時間、環(huán)節(jié)等方面的應(yīng)用，如規(guī)范手術(shù)開臺時間、門診開診時間等，解決患者所關(guān)心的問題，門診開診時間等，解決患者所關(guān)心的問題，提高醫(yī)療風(fēng)險安全以及患者滿意度。提高醫(yī)療風(fēng)險安全以及患者滿意度。 2 2、運用于護理質(zhì)量持續(xù)改進。前瞻性運用于護理質(zhì)量持續(xù)改進。前瞻性分析、識別護理流程中潛在危險因素，預(yù)防分析、識別護理流程中潛在危險因素，預(yù)防技術(shù)失效，如：給藥環(huán)節(jié)、高危藥物注射、技術(shù)失效，如：給藥環(huán)節(jié)、高危藥物注射、各類特殊管道護理、輸血等高危技術(shù)操作流各類特殊管道護理、輸血等高

13、危技術(shù)操作流程，提高患者護理過程中高危環(huán)節(jié)的安全性，程，提高患者護理過程中高危環(huán)節(jié)的安全性，為護理質(zhì)量持續(xù)改進提供方法和保障，為護為護理質(zhì)量持續(xù)改進提供方法和保障，為護士創(chuàng)造一個不犯錯誤的環(huán)境。士創(chuàng)造一個不犯錯誤的環(huán)境。臨床應(yīng)用臨床應(yīng)用FMEA評估FMEA評估評估包含的問題包含的問題流程或過程流程或過程中的步驟中的步驟 失效模式失效模式 失效原因失效原因 失效可能失效可能造成的后果造成的后果643訂立訂立主題主題組成組成團隊團隊FMEA步驟：步驟：7 7個個執(zhí)行執(zhí)行分析分析5計算計算RPNRPN值值畫出畫出流程流程評估評估結(jié)果結(jié)果712擬擬定改善定改善計劃計劃FMEAFMEA步驟步驟a a：訂

14、立主題。：訂立主題。選擇一個沒有太多流程的流程來分析，如果流程太多，可以選擇選擇一個沒有太多流程的流程來分析，如果流程太多，可以選擇其中一個子流程來做其中一個子流程來做FMEAFMEA。 b b：組成團隊組成團隊。團隊成員應(yīng)包括流程中牽涉到的每一個人，如果是跨科流程，就團隊成員應(yīng)包括流程中牽涉到的每一個人，如果是跨科流程，就需要組成一個跨部門的團隊。需要組成一個跨部門的團隊。C: C: 畫出流程。畫出流程。團隊成員聚在一起將流程的所有步驟用流程圖的方式列出來，并團隊成員聚在一起將流程的所有步驟用流程圖的方式列出來，并將每個步驟編號。值得注意的是，團隊對所有列出的步驟要達成共識，確認這些將每個步

15、驟編號。值得注意的是，團隊對所有列出的步驟要達成共識，確認這些步驟可以正確地描述整個流程。步驟可以正確地描述整個流程。FMEAFMEA步驟步驟d : d : 執(zhí)行分析。執(zhí)行分析。團隊對流程中的每一個步驟都要列出所有可能的失團隊對流程中的每一個步驟都要列出所有可能的失效模式，然后針對每個列出的失效模式，找出所有可能原因。效模式，然后針對每個列出的失效模式，找出所有可能原因。e : e : 計算計算RPNRPN值值。RPNRPN即危機值，包括即危機值，包括3 3個維度：發(fā)生可能性，被發(fā)現(xiàn)個維度：發(fā)生可能性，被發(fā)現(xiàn)的可能性和嚴重性。的可能性和嚴重性。每個維度在每個維度在110110分間選擇一個數(shù)字代

16、表其程度，如發(fā)生的可能性：分間選擇一個數(shù)字代表其程度，如發(fā)生的可能性：1 1表示表示“不可能發(fā)生不可能發(fā)生”，1010表示表示“發(fā)生的可能性很大發(fā)生的可能性很大”以此類推。以此類推。3 3個個數(shù)值相乘即為該失效模式的數(shù)值相乘即為該失效模式的RPNRPN值。值。RPNRPN值最低分是值最低分是1 1分，最高分數(shù)是分，最高分數(shù)是1 0001 000分。計算分。計算RPNRPN值不但可以幫助團隊找出需要優(yōu)先注意的問題值不但可以幫助團隊找出需要優(yōu)先注意的問題（RPNRPN高的失效模式），而且通過比較可改善前后高的失效模式），而且通過比較可改善前后RPNRPN，能夠幫助評，能夠幫助評估改善的程度。估改善

17、的程度。FMEAFMEA步驟步驟 f : f : 評估結(jié)果。評估結(jié)果。找出找出RPNRPN值中排在前幾位的失效模式，團值中排在前幾位的失效模式，團隊?wèi)?yīng)該優(yōu)先考慮改善這些失效模式。因為高隊?wèi)?yīng)該優(yōu)先考慮改善這些失效模式。因為高RPNRPN值的失效值的失效模式是最需要改善的部分，低模式是最需要改善的部分，低RPNRPN值的失效模式對流程的值的失效模式對流程的影響最小，應(yīng)該把它們列在最后考慮。影響最小，應(yīng)該把它們列在最后考慮。 g : g : 擬定改善計劃擬定改善計劃。包括重新設(shè)計流程，以預(yù)防失效模包括重新設(shè)計流程，以預(yù)防失效模式的發(fā)生；分析及測試新流程以及監(jiān)測和追蹤流程改善式的發(fā)生；分析及測試新流程

18、以及監(jiān)測和追蹤流程改善的效果。的效果。4根本原因分析法根本原因分析法（RCA）( (一一) )概念概念 根本原因分析法（根本原因分析法（RCARCA）是一種回顧性）是一種回顧性不良事件分析工具，是一個系統(tǒng)化的問不良事件分析工具，是一個系統(tǒng)化的問題處理過程。采用題處理過程。采用RCARCA的方法分析護理質(zhì)的方法分析護理質(zhì)量，能夠了解造成不良事件的過程及原量，能夠了解造成不良事件的過程及原因，找出系統(tǒng)和流程中的風(fēng)險和缺點并因，找出系統(tǒng)和流程中的風(fēng)險和缺點并加以改善。通過與同行從錯誤中反思、加以改善。通過與同行從錯誤中反思、學(xué)習(xí)及分享經(jīng)驗，可以做到改善流程，學(xué)習(xí)及分享經(jīng)驗，可以做到改善流程，事前防范

19、，預(yù)防同類不良事件的發(fā)生，事前防范，預(yù)防同類不良事件的發(fā)生，以此改變傳統(tǒng)質(zhì)量管理只解決單一事件、以此改變傳統(tǒng)質(zhì)量管理只解決單一事件、治標不治本的缺點。治標不治本的缺點。根本原因分析法根本原因分析法人人機機環(huán)環(huán)法法料料0102030405調(diào)查不良事件調(diào)查不良事件020301確定和分析確定和分析問題原因問題原因找出問題解找出問題解決辦法決辦法制定預(yù)防措制定預(yù)防措施施RCARCA的主要步驟的主要步驟010203團團隊最好不超過隊最好不超過1010人，必要時可多加開放人，必要時可多加開放選定組長選定組長1 1名，可以是護士長或護理組長，但名，可以是護士長或護理組長，但必須具有較強的專業(yè)知識和良好的組織

20、協(xié)調(diào)能必須具有較強的專業(yè)知識和良好的組織協(xié)調(diào)能力，成員必須具有一定的分析思維能力力，成員必須具有一定的分析思維能力慎重考慮是否納入當(dāng)班護士慎重考慮是否納入當(dāng)班護士步驟一：步驟一：組成團隊組成團隊RCARCA步驟步驟RCARCA分析包括分析包括4 4個階段個階段1818個步驟。個步驟。第一階段：進行第一階段：進行RCARCA前的準前的準備備步驟二：情境簡述步驟二：情境簡述以簡單的一句話來敘述此事件。焦點放在發(fā)生的事情或造成的結(jié)果上。要呈現(xiàn)做錯了什么事及造成的結(jié)果，而不是直接描述為什么會發(fā)生。步驟三：收集事件相關(guān)信步驟三：收集事件相關(guān)信息息事件相關(guān)信息最好是能盡快收集。收集的信息包括與事件當(dāng)事人的

21、談話記錄、病歷記錄、檢驗報告、與患者護理及病情相關(guān)的文件等。此外，相關(guān)使用器材的狀況或物品、物證也應(yīng)一并收集。RCARCA步驟步驟RCARCA步驟步驟 第二階段：找出近端原因。第二階段：找出近端原因。 步驟四：以更細節(jié)具體的方式敘述事情的發(fā)生始步驟四：以更細節(jié)具體的方式敘述事情的發(fā)生始末（包括人、時、地、如何發(fā)生）。末（包括人、時、地、如何發(fā)生）。 畫出時間線及流程圖，確認事件發(fā)生的先后順序。畫出時間線及流程圖，確認事件發(fā)生的先后順序。幫助小組成員將焦點放在事件的事實上，而不是幫助小組成員將焦點放在事件的事實上，而不是立刻就下結(jié)論。立刻就下結(jié)論。RCARCA步驟步驟 步驟五：列出可能造成事件的

22、護理程序及執(zhí)行過步驟五：列出可能造成事件的護理程序及執(zhí)行過程是否符合規(guī)范，醫(yī)院也許有制定與此事件有關(guān)程是否符合規(guī)范，醫(yī)院也許有制定與此事件有關(guān)的護理流程和指引。的護理流程和指引。 在此步驟中要弄清楚：在此步驟中要弄清楚： 1) 1) 當(dāng)時執(zhí)行步驟與指引步驟是否一致？當(dāng)時執(zhí)行步驟與指引步驟是否一致？ 2) 2) 當(dāng)時執(zhí)行步驟與平常做的步驟是否一致？確認當(dāng)時執(zhí)行步驟與平常做的步驟是否一致？確認操作程序有無問題。操作程序有無問題。 3) 3) 哪個步驟或步驟連結(jié)與事件有關(guān)或促使事件發(fā)哪個步驟或步驟連結(jié)與事件有關(guān)或促使事件發(fā)生生 RCARCA步驟步驟 步驟六：列出事件近端原因。步驟六：列出事件近端原因

23、。 可從可從“人人” “” “機機 ” “ ” “物物” “” “環(huán)環(huán)” “” “法法”5 5個個方面尋找。方面尋找。 步驟七：收集測量資料以分析近端原因。步驟七：收集測量資料以分析近端原因。 由收集資料中的相關(guān)指征了解近端原因的過去趨由收集資料中的相關(guān)指征了解近端原因的過去趨勢及現(xiàn)況，這些指征可作為未來評價改善措施實施勢及現(xiàn)況，這些指征可作為未來評價改善措施實施后的成效。后的成效。 步驟八：針對近端原因及時采取干預(yù)措施。步驟八：針對近端原因及時采取干預(yù)措施。 即使分析過程未完成，若已先找出近端原因，便即使分析過程未完成，若已先找出近端原因，便可針對近端原因快速或馬上做一些處理，以減少事可針對

24、近端原因快速或馬上做一些處理，以減少事件造成的進一步影響。件造成的進一步影響。RCARCA步驟步驟 第三階段：確定根本原因。第三階段：確定根本原因。 步驟九：列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分類步驟九：列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分類 包括：人力資源系統(tǒng)，護士資格認證、人員訓(xùn)包括：人力資源系統(tǒng)，護士資格認證、人員訓(xùn)練、工作能力評估，工作人員督導(dǎo)、人力標準等；練、工作能力評估，工作人員督導(dǎo)、人力標準等；信息管理系統(tǒng)，完整性和正確性等；環(huán)境設(shè)備管理信息管理系統(tǒng)，完整性和正確性等；環(huán)境設(shè)備管理系統(tǒng)，辨識環(huán)境風(fēng)險的系統(tǒng)、設(shè)備測試和維修以及系統(tǒng)，辨識環(huán)境風(fēng)險的系統(tǒng)、設(shè)備測試和維修以及緊急失誤時的反應(yīng)系統(tǒng)；組織領(lǐng)

25、導(dǎo)及溝通系統(tǒng)：對緊急失誤時的反應(yīng)系統(tǒng)；組織領(lǐng)導(dǎo)及溝通系統(tǒng)：對不良事件上報的文化、溝通模式、控管系統(tǒng)與政策不良事件上報的文化、溝通模式、控管系統(tǒng)與政策RCARCA步驟步驟 步驟十：從系統(tǒng)因子中篩選出根本原因。步驟十：從系統(tǒng)因子中篩選出根本原因。 確定根本原因是可詢問：確定根本原因是可詢問： 1) 1) 當(dāng)此原因不存在時，問題還會存在嗎當(dāng)此原因不存在時，問題還會存在嗎 ? ? 2) 2) 原因被矯正或排除后，此問題還會因相同因子而原因被矯正或排除后，此問題還會因相同因子而再發(fā)生？再發(fā)生？ 3) 3) 原因矯正或排除后還會導(dǎo)致類似事件發(fā)生？原因矯正或排除后還會導(dǎo)致類似事件發(fā)生？ 答答“不會不會”者為

26、根本原因，答者為根本原因，答“會會”者為近端（促者為近端（促成）原因。確認根本原因之間額關(guān)系，避免只排除成）原因。確認根本原因之間額關(guān)系，避免只排除其中一個根本原因，而其他原因仍相互作用造成不其中一個根本原因，而其他原因仍相互作用造成不同類型、但程度相當(dāng)?shù)氖录l(fā)生同類型、但程度相當(dāng)?shù)氖录l(fā)生RCA步驟 第四階段：制定改善計劃和措施第四階段：制定改善計劃和措施 步驟十一：找出降低風(fēng)險的策略。步驟十一：找出降低風(fēng)險的策略。 開始時要假設(shè)所有的事情都可能出錯開始時要假設(shè)所有的事情都可能出錯 ；設(shè)計一個最安全的方法做最簡單的系統(tǒng)；設(shè)計一設(shè)計一個最安全的方法做最簡單的系統(tǒng)；設(shè)計一個人為難以犯錯的系統(tǒng)；建

27、立標準化流程。個人為難以犯錯的系統(tǒng)；建立標準化流程。 步驟十二：制定整改措施。步驟十二：制定整改措施。 制定整改措施的成員包括原小組成員，也可制定整改措施的成員包括原小組成員，也可納入相關(guān)方面的專家；擬定的解決方案經(jīng)常是需要納入相關(guān)方面的專家；擬定的解決方案經(jīng)常是需要跨部門且是多學(xué)科的跨部門且是多學(xué)科的RCARCA步驟步驟 步驟十三：評估所擬定的整改措施。步驟十三：評估所擬定的整改措施。 所指定的措施要考慮到以下幾方面：整改措施成所指定的措施要考慮到以下幾方面：整改措施成功推動的可能性；風(fēng)險；是否衍生其他問題；護士功推動的可能性；風(fēng)險；是否衍生其他問題；護士的接受程度；執(zhí)行中的障礙；成本；整改

28、后的效果的接受程度；執(zhí)行中的障礙；成本；整改后的效果是可測量的。是可測量的。 步驟十四：設(shè)計整改行動。可以步驟十四：設(shè)計整改行動。可以5W5W來思考。來思考。 步驟十五：確保整改措施的可接受性。步驟十五：確保整改措施的可接受性。 過程中越重視護士的參與、有效溝通和教育，過程中越重視護士的參與、有效溝通和教育，越能減少護士的抵觸，使其正視整改的必要性，成越能減少護士的抵觸，使其正視整改的必要性，成功的幾率也就越大。功的幾率也就越大。RCARCA步驟步驟 步驟十六：整改措施的執(zhí)行。遵循步驟十六：整改措施的執(zhí)行。遵循PDCAPDCA循環(huán)。循環(huán)。 步驟十七：效果評價和確保計劃成功。步驟十七：效果評價和

29、確保計劃成功。PDCAPDCA循環(huán)。循環(huán)。 步驟十八：評價改善措施的成果。步驟十八：評價改善措施的成果。 1) 1) 內(nèi)部比較：與過去情況進行比較，觀察整改后的內(nèi)部比較：與過去情況進行比較，觀察整改后的效果。效果。 2) 2) 與其他醫(yī)院做比較，做標桿學(xué)習(xí)。與其他醫(yī)院做比較，做標桿學(xué)習(xí)。 3) 3) 參照臨床指引或其他標準患者護理流程。參照臨床指引或其他標準患者護理流程。 4) 4) 依照小組所建立的目標：就醫(yī)院的現(xiàn)況評估和文依照小組所建立的目標：就醫(yī)院的現(xiàn)況評估和文獻回顧來訂立自己的目標獻回顧來訂立自己的目標 RCARCA在護理質(zhì)量管理中的應(yīng)用在護理質(zhì)量管理中的應(yīng)用 在在RCARCA的分析過

30、程中，分析者著眼于整個護理質(zhì)量體系及過程的分析過程中，分析者著眼于整個護理質(zhì)量體系及過程層面，而非護士個人執(zhí)行行為的咎責(zé)。層面，而非護士個人執(zhí)行行為的咎責(zé)。要與系統(tǒng)中的其他人員、要與系統(tǒng)中的其他人員、事物發(fā)生相互作用，對不良事件的管理要有系統(tǒng)、全面的分析，事物發(fā)生相互作用，對不良事件的管理要有系統(tǒng)、全面的分析，從質(zhì)量建設(shè)和質(zhì)量體系去尋找其原因。如果導(dǎo)致系統(tǒng)中不良事件從質(zhì)量建設(shè)和質(zhì)量體系去尋找其原因。如果導(dǎo)致系統(tǒng)中不良事件的原因繼續(xù)存在，還將繼續(xù)會有系統(tǒng)中的其他人犯錯誤。為了避的原因繼續(xù)存在，還將繼續(xù)會有系統(tǒng)中的其他人犯錯誤。為了避免同類事件的發(fā)生，找出事件根本原因，產(chǎn)出可行的免同類事件的發(fā)生，

31、找出事件根本原因，產(chǎn)出可行的“行動計行動計劃劃”，為護士創(chuàng)造安全的工作環(huán)境。，為護士創(chuàng)造安全的工作環(huán)境。5五常法管理五常法管理是日本企業(yè)普遍采用五常法管理是日本企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)場管理方法，現(xiàn)已在世的一種現(xiàn)場管理方法，現(xiàn)已在世界許多國家得到推廣應(yīng)用。開展界許多國家得到推廣應(yīng)用。開展五常法管理有助于改善環(huán)境、提五常法管理有助于改善環(huán)境、提高職工素質(zhì)，對保證質(zhì)量、提高高職工素質(zhì)，對保證質(zhì)量、提高工作效率、減低成本有重要的作工作效率、減低成本有重要的作用，可提高員工改善環(huán)境的能力，用，可提高員工改善環(huán)境的能力，提高員工工作的滿意度。提高員工工作的滿意度。五常法管理的概念五常法管理的概念常組織常組織

32、常整頓常整頓。常自律常自律常規(guī)化常規(guī)化常清潔常清潔0102030405五常法管理的要求五常法管理的要求 01 0202常組織就是明確區(qū)分需要和不需常組織就是明確區(qū)分需要和不需要的物品，保留需要的，清除不要的物品，保留需要的，清除不必要的物品必要的物品。目的：對物品進行區(qū)分和歸類，目的：對物品進行區(qū)分和歸類，騰出空間，營造整潔工作環(huán)境騰出空間，營造整潔工作環(huán)境常組織常組織五常法管理的概念五常法管理的概念要求要求按種類頻率分類，并判定需要或不需要按種類頻率分類，并判定需要或不需要調(diào)整使用物品的使用頻度，決定日常用量調(diào)整使用物品的使用頻度，決定日常用量清理不需要的物品，清理不需要的物品，制定廢棄物處

33、理方法制定廢棄物處理方法 整理結(jié)果的標識整理結(jié)果的標識要求要求2 .2 .常整頓常整頓將需要的物品按照規(guī)定定位、定量擺放整將需要的物品按照規(guī)定定位、定量擺放整齊、明確標示。齊、明確標示。30s30s內(nèi)找到藥品和儀器。內(nèi)找到藥品和儀器。目的：形成任何人都能立即取出所需要東目的：形成任何人都能立即取出所需要東西的環(huán)境狀態(tài)。要站在新人或其他人的角西的環(huán)境狀態(tài)。要站在新人或其他人的角度看，不度看，不“浪費浪費”時間找東西。使用后容時間找東西。使用后容易回復(fù)在原位，如果沒有回復(fù)應(yīng)能馬上知易回復(fù)在原位，如果沒有回復(fù)應(yīng)能馬上知道。道。常整頓常整頓要落實要落實“常組常組織織”工作工作確定物品放置確定物品放置場

34、所場所定位及規(guī)定放定位及規(guī)定放置方法置方法標示物品標示物品常整頓方法常整頓方法0101常清潔就是經(jīng)常進行整常清潔就是經(jīng)常進行整理、整頓和清掃，清楚理、整頓和清掃，清楚工作場所內(nèi)的垃圾、保工作場所內(nèi)的垃圾、保持個人衛(wèi)生和預(yù)防感染持個人衛(wèi)生和預(yù)防感染的責(zé)任；保持環(huán)境的整的責(zé)任；保持環(huán)境的整潔、有序潔、有序0202目的：消除影響質(zhì)量的因目的：消除影響質(zhì)量的因素，保證設(shè)備的良好運轉(zhuǎn)。素，保證設(shè)備的良好運轉(zhuǎn)。維持和鞏固整理、整頓和維持和鞏固整理、整頓和清掃的效果，保持環(huán)境始清掃的效果，保持環(huán)境始終處于整潔、干凈狀態(tài)終處于整潔、干凈狀態(tài)常清潔常清潔051015202530351 12 23 34 4010

35、20304制定專門的手冊：將大家認可的各項工作各應(yīng)保持制定專門的手冊：將大家認可的各項工作各應(yīng)保持的狀態(tài)匯集成文，形成專門的手冊或文件的狀態(tài)匯集成文，形成專門的手冊或文件明確清潔的狀態(tài)，即明確清潔的狀態(tài)，即 ：干凈、高效、安全：干凈、高效、安全定期檢查：包括檢查環(huán)境的清潔狀態(tài)、圖標和指示定期檢查：包括檢查環(huán)境的清潔狀態(tài)、圖標和指示牌的設(shè)置以及物品放置的數(shù)量是否適宜等牌的設(shè)置以及物品放置的數(shù)量是否適宜等環(huán)境色彩明亮化環(huán)境色彩明亮化常清潔的要求常清潔的要求常規(guī)化就是將以常規(guī)化就是將以上上“三常三常”的做的做法規(guī)范化、制度法規(guī)范化、制度化，并維持成果。化，并維持成果。目的：形成制度目的：形成制度和習(xí)

36、慣和習(xí)慣要求：要求：1 1） 落實前落實前 “ “三三常常”工作工作2 2）制定目視管理、）制定目視管理、顏色管理的基準。顏色管理的基準。3 3）制定考核方法）制定考核方法和獎懲制度，加和獎懲制度，加強執(zhí)行。強執(zhí)行。4 4）維持五常意識。）維持五常意識。 常規(guī)化常規(guī)化常自律就是員工自覺執(zhí)行各項規(guī)定和常自律就是員工自覺執(zhí)行各項規(guī)定和規(guī)則，每天運行五常法，養(yǎng)成好習(xí)慣。規(guī)則，每天運行五常法，養(yǎng)成好習(xí)慣。目的：培養(yǎng)員工自覺執(zhí)行各項規(guī)定的目的：培養(yǎng)員工自覺執(zhí)行各項規(guī)定的良好習(xí)慣，自愿實施整理、整頓、清良好習(xí)慣，自愿實施整理、整頓、清掃和清潔，高標準、嚴要求地維護環(huán)掃和清潔，高標準、嚴要求地維護環(huán)境的整潔

37、和美觀。境的整潔和美觀。 常自律常自律 常自律常自律、維持推動前四常法直到形成習(xí)慣維持推動前四常法直到形成習(xí)慣制定共同的守則和規(guī)定制定共同的守則和規(guī)定教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練開展各種提高個人素質(zhì)的活開展各種提高個人素質(zhì)的活動動常自律要求常自律要求6如何進行護理質(zhì)控？如何進行護理質(zhì)控？01020304確定目標:明確的目標是進行質(zhì)量管理建立和實施質(zhì)量體系和開展各項質(zhì)量活動的準則制定質(zhì)量方針制定計劃：計劃要有明確的目標、工作內(nèi)容、行動方案及進展速度效果，責(zé)任到人明確質(zhì)量標準具體做法護理質(zhì)量體系分級病區(qū)二級質(zhì)控一級質(zhì)控 各質(zhì)控成員是質(zhì)控體系的基礎(chǔ)，在質(zhì)控組長的分管下負責(zé)病區(qū)某一項護理質(zhì)量管理。 目的：人人參與

38、，做好質(zhì)控。 質(zhì)控項目：病區(qū)管理、基礎(chǔ)護理、護理安全、輸血護理質(zhì)量管理、圍手術(shù)期管理、分級護理、優(yōu)質(zhì)護理、消毒隔離、危重癥護理、護理服務(wù)、護理文件、護理技術(shù)、急救物品管理、輸血管理等護士長質(zhì)控小組質(zhì)控小組質(zhì)控小組質(zhì)控小組基礎(chǔ)護理危重癥護理分級護理病房管理安全管理消毒隔離急救物品護理文件優(yōu)質(zhì)護理病區(qū)質(zhì)控組織結(jié)構(gòu)示意圖質(zhì)控成員明確自己工作職責(zé)，分工明確，按要求完成工作明確職責(zé)明確職責(zé)各質(zhì)控成員，根據(jù)質(zhì)控范圍，制定或明確質(zhì)控標準制定標準制定標準規(guī)范管理就是根據(jù)制度、職責(zé)、常規(guī)、臨床護理工作流程等對護理人員的護理行為進行全面正規(guī)、系統(tǒng)的規(guī)范管理，共同遵守的規(guī)范，統(tǒng)一控制。規(guī)范管理規(guī)范管理010204明確職責(zé) 把繁瑣的工作內(nèi)容用圖表或線條展示， 使之 條理清楚、一目了然梳理流程梳理流程03項 目合格率%合格分考核要求檢查人基礎(chǔ)護理質(zhì)量9590每周至少一次，不得低于5人陳純純分級護理質(zhì)量9580每周至少一次，不得低于5人都云英危重病人護理質(zhì)量9590每例每天至少一次劉雙雙護理文件書寫9590每周至少一次，不得低于5份曹家艷圍手術(shù)期護理質(zhì)量9590每周至少一次，總