1、過程改善之路-作者：馬驥大綱：1 引言2 問題在哪？3 CMMI與敏捷/風險與價值4 KAIZEN5 第六項修煉：追求卓越6 漫長的路7 尾聲引言開始工作之前，他充滿了自信，心想：沒問題，肯定能夠搞定。但是，是否能夠成功實際上取決于他本人，誰也無法保證真的沒問題。一個看似美妙的開始，并不意味著真的一帆風順。工作的過程中，不知道從什么時候開始，似乎開始有一些小麻煩，似乎開始有一些沒有預料到的事情出現了。但是，他仍然不擔心。沒關系，進度肯定是可以趕回來的；沒關系，算法肯定是可以搞定的；沒關系，bug肯定是可以修正完的。這樣的日子一天一天地進行著，延誤越來越多，開發越來越混亂，bug越來越解決不完，

2、而交付的日子卻越來越近了。最后，他終于發現沒辦法了。為什么一開始這么美好而最后竟變成這樣？為什么大家都很努力卻做不好？到底是從什么時候開始變壞的？到底是哪里做錯了？他發現，最后連失敗的原因都找不到。這樣的故事，這樣的“他”，在軟件行業中每天都在上演，到底哪里出了問題？問題在哪？過程改進的實施是一個綜合的系統工程，最終實施的效果取決于多方面的因素。卡內基-梅隆大學軟件工程研究所（SEI）很早就描繪出了著名的“質量三角形”，形象的說明了產品質量和生產率一般是由三個主要的因素決定：人、流程和技術/工具。如圖1所示。圖1. 質量三角形任何一個組織在實施過程或多或少的受這三方面因素的影響，以人為例，在軟

3、件工業中，不同人的差別是很大的；即使同樣的人在不同的時間，空間和外在環境的影響下，會表現出完全不同的能力。同時，人不能長時間連續工作，需要休息和恢復，否則工作效率會降低；簡單的說，人是不可靠的。正因為人是不可靠的，必須通過團隊的力量，借助流程的控制，來及時發現和彌補個人在工作中的失誤和錯誤。CMMI與敏捷/風險和價值麥當勞餐廳的成功在于無論在哪個餐廳里提供的服務和食物都是“一致的和可預測的”。據說麥當勞對購餐等待的時間，薯條烘烤的時間都有限定。套用CMMI的標準，達到定量控制的4級恐怕沒有太大的問題。汽車制造商每年都會有因為制造缺陷導致召回的汽車。在汽車召回的時候，細心的人會注意，廠商一定會說

4、明兩件事情：一件是召回的范圍，即是哪年哪個工廠的哪個批次的汽車；另一件是缺陷會在什么情況下發生，導致什么問題。這從反面說明了，汽車制造過程同樣是“一致的和可預測的”，因為連產品出現的缺陷都是可以預測的。而普通的餐廳是無法使得同樣的食品每次的口味都一樣;同樣，糟糕的汽車制造商無法提前預測哪臺汽車有問題，只會疲于應付突發的售后品質問題。對于軟件組織來說，軟件過程是整個組織最復雜、最重要的業務流程，軟件產品就是軟件組織的生命，改進整個組織的業務流程，最重要的還是要改進它的軟件過程。多年以來，人們認識到要想高效率、高質量和低成本地開發軟件，必須以改善軟件生產過程為中心，全面開展軟件工程和質量管理手段。

5、這是世界各國軟件產業都要走的路，我國軟件產業之所以落后，不是因為技術落后，而是對軟件生產的管理落后。由此，卡內基.梅隆大學軟件工程研究所開發的能力成熟度模型（CMMI）將軟件開發機構按照軟件開發能力的高低分為5級，軟件開發機構要達到第5級，必須實現18個關鍵過程域中的52個目標和316個關鍵實踐，每一級上的關鍵實踐指導軟件開發機構實施軟件過程改進，要達到高一級的成熟度級別就必須具備該級能力，完成該級及該級以下的所有關鍵實踐，并實現每一級上的目標。CMMI針對的是大型項目和軟件開發機構，CMMI描述了什么是好的工程和管理實踐，但并沒有描述如何實施這些過程改進活動，因此在具體實施時，發現很多問題，

6、而事實上CMMI關鍵在于結合本機構軟件開發實際，使用系統的方法進行過程改進。比如CMMI需要進行同行評審，但是并沒有告訴你如何才能獲得有效的評審。這就需要具體的評審方法學的知識。CMMI也沒有告訴我們為什么同行評審很重要，這就需要我們自己去首先尋找行業的實踐和數據，然后建立我們實踐的方法，遵循“組織創新”的原則，逐步導入這樣的方法，并進行必要的培訓和效果的評估。CMMI提供了一個歸一化的、嚴格的過程能力改進模型，基于度量和改進的模型解決了過程優化的問題，但是模型完全以過程為中心而忽略了執行過程的主體和過程運行的環境，造成在復雜多變的市場環境下，最優化的過程卻不能輸出成功的產品，或者對優化過程的

7、投入難以獲得預期的產出。與此同時，近年來誕生了區別于CMMI的一套嶄新的過程方法-敏捷。敏捷過程特別支持盡早盡快地交付可工作代碼的產品，這通過迭代的開發過程完成的，其中每次迭代都注重提交可工作的代碼以及其他制品以供客戶評估，同時也供項目評估。敏捷過程的支持者和批評者都強調在這些過程中注重代碼。支持者經常爭論說代碼是唯一重要的可交付的產品，可以忽視分析和設計模型、文檔在軟件開發、演化過程中的角色。敏捷過程批評者指出，強調代碼能帶來全體記憶丟失，因為沒有重視編寫良好的文檔和模型來支持龐大、復雜軟件系統的創造和演化。愛立信實施敏捷項目管理過程后，單位時間內開發效率提高30%，BUG率降低50%，而國

8、際上普遍的開發效率可以達到單位時間內提高1倍。以下是本人理解的CMMI與敏捷的差異：CMMI，以降低項目風險為目標，通過一系列的標準和規范約束項目管理的各項內容。敏捷，以價值為項目導向，通過一系列圍繞產品價值的實踐活動， 開展的項目管理手段。CMMI像戰略，敏捷像戰術。CMMI在教我們把事情做對，敏捷在引導我們把事情做好。CMMI只說明了what to do，沒有說明how to do，更沒有說明why should we do?即：CMMI本身并不包含具體的軟件方法學，不能幫助組織理解各個具體的方法學。小結：CMMI與敏捷在一定情況下可以結合使用，但其適應條件比較苛刻，我們不應當硬搬模型，而

9、應根據自身情況對其進行裁剪使其適應公司或組織使用。KAIZEN 持續改善（Kaizen）方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。是日本持續改進之父今井正明在改善日本組織成功的關鍵一書中提出的，Kaizen意味著改進，涉及每一個人、每一環節的連續不斷的改進：從最高的管理部門、管理人員到工人。“持續改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關鍵。 Kaizen實際上是一種生活方式哲學。它假設，應當經常改進我們的生活的每個方面。Kaizen的一些特點：1、長期的和持久的，但不顯著 2、許多的小幅度 3、連續的和增量的 4、逐步的和穩定的 5、涉及每一個人 6、集體主義、

10、團隊奮斗和系統方法 7、傳統的訣竅和達到最新的技術發展水平的目標 8、分散許多項目同時進行 9、強調較小的投資，但非常努力維持 10、向人員傾斜 11、爭取更好結果（能力）的過程以下是實施持續改善時應遵循的原則：1、丟掉對工藝原有的僵化的看法 2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，對現有方法質疑 4、不要追求完美，馬上付諸實施，盡管只達到約定目標的5% 5、立即糾正錯誤 6、不要對Kaizen活動花錢 7、排除障礙，尋找解決方法 8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因 9、集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意 10、Kaizen的可能性是無窮無盡的第六項修煉：追求卓越

11、不斷的追求卓越，是一種思想，是一種品質，是一種文化。對于一個學習型組織而言，公認的五項修煉包括：系統思考、自我超越、完善心智、共同愿景、團隊學習。而現如今需要增加第六項修煉：追求卓越。卓越離我們多遠？去電影院看看阿凡達，低頭撫摸一下iphone4，再看看ipad，我們每天都在被卓越的產品所包圍。有些人熱衷于開發出好的軟件。這需要創造性，很有挑戰，有時會讓人垂頭喪氣，但最終又會覺得一切付出都非常值得。追求卓越最重要的一點在于用積極主動的態度對待每一件事。在硅谷，IT組織的雇員每周往往工作70小時以上。但是，并沒有雇主要求雇員這樣拼命工作。幾十年來，無數追求卓越的年輕人把這里當做開拓自己事業的首選

12、地，因為它給人機會和夢想。著名的心理學家馬斯洛說：如果你有意避重就輕，去做比你能力所能做到的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你將是很不幸的。因為你總是逃避哪些和你的能力相聯系的各種機會和可能性。因為逃避，你在不知不覺中失去了激發你真正潛力的各種機會。表面看來，我們降低了風險，處于安全區，但卻把自己最寶貴的能量束縛了起來，不停地說服自己降低對自己的標準，以為這樣是對自己負責，殊不知不把生命的能量發揮到極致才是對自己最大的不負責任。國內一位杰出的培訓師說過：“生命是一支鉛筆，而不是鋼筆，鉛筆雖然可以涂改，但只有一次生命。而鋼筆可以重新注入筆墨。但鉛筆的生命只有一次，不要允許自己多次地涂

13、改。”我們多少次給了自己理由允許自己滑坡，我們有多少生命的資本供我們揮霍。 在一個培訓中，假設我們把培訓學員分成幾個小組，分別使用同樣的流程來做一個練習，結果帶著激情的小組和帶著敷衍態度的小組使用流程的效率和結果有天壤之別。這時我想起一位國外著名管理大師的話：過程改進失敗只能有兩個原因，其中最重要的原因就是缺乏激情。 流程如同是一個軀殼，它的靈魂是流程使用者的心。一個優秀的流程遠沒有一顆熱情的使用流程的心重要，因為只要有這顆激情洋溢的心，這個流程就會持續改進，這個流程就會煥發出強大的生命力。 漫長的路相對其他行業而言，軟件工業是非常年輕的行業，還遠遠沒有成熟。對于小型軟件組織而言組織結構是實施

14、過程改進的最大困難，通常這種組織沒有正式定義角色、職責和過程。做法經常是每日都變化，沒有長期計劃，這種結構使得軟件組織很難生成高質量大規模軟件，或者及時滿足不斷變化的用戶需求。其總結如下： 缺乏負責質量的專門人員，在小型組織中，通常沒有人具備軟件過程改進的經驗和相關培訓，即使知道基本概念和技術，但是對底層原理缺乏正確認識，無法解釋本組織的質量模型需求。 人員有限，在小型軟件組織中，難以形成專職的過程改進團隊。 資金有限，小型軟件組織通常資金有限，很容易受到市場的影響。小型軟件組織通常只處于CMM等級1的水平，經驗表明等級1的組織需要花費4或者6年的水平才能達到CMM 3級的水平。對于大多數小型

15、組織而言，這么長時間難以忍受。缺乏定量數據，小型軟件組織通常沒有很好的收集數據以度量過程和執行情況。非軟件過程的問題，在小型軟件組織中，對于那些與軟件開發不直接相關的組織過程，通常缺乏所必需的成熟度。這個問題進一步加劇解決軟件開發相關問題的難度。在組織進行過程改善過程中，最難以接受的應該是文化差異。組織文化通過其價值、標準和設想來定義。組織文化支配著人們如何溝通、交互和做決定，這可以通過觀察員工的行為很容易的看出來。改變已有的過程是困難的，尤其是當人們覺得習慣于現狀時。曾經聽過余世維博士的一篇講座中提及：很多很多的動作，能夠形成一點點的習慣；很多很多的習慣，能夠形成一點點的傳統；很多很多的傳統，能夠形成一點點的文化。所以，要改變一個現有組織的文化是很難的。它需要一個長期的堅持和改變。美國科學家發現，一個習慣的養成需要21天的時間，果真如此，從效率角度分析，習慣應該是投入產出最高的了，因為一旦養成，終身受益。對一個組織也是如此，如果讓過程改進形成一種習慣，那么將是投入產出最大的決策了。著名高僧、音樂家、教育家弘一法師（李叔同）對好人的定義是：好人就是一天比一天更好的人。那么按照這種邏輯，好的團隊就是一天比一天好的團隊，好的組織就是一天比一天好的組織