1、周三多管理學原理名詞解釋1 .管理：管理是管理者為了有效實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。管理是人類有意識有目的的活動；管理應當是有效的；管理的本質是協調；協調是運用各種管理職能的過程。2 .管理的職能：計劃、組織、領導、控制、創新。3 .管理的自然屬性：管理的出現是由人類活動的特點決定的；管理是人類社會勞動過程中一種特殊職能；管 理也是生產力。4 .管理的社會屬性：管理是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動；管理從來就是為了統治階級、生產資料所有者服務的；管理是一定社會關系的反應；5 .管理者的角色：人際角色（代表人、領導者、聯絡人）、信息角色（發言人、監督

2、者、傳播者）、決策角色（企業家、風險應對者、資源分配者、談判人）6 .管理者的技能：人際技能：成功與別人打交道并與別人溝通的能力。技術技能：運用管理者所監督的專業領域的過程、慣例、技術和工具的能力。概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。7 .中國古代管理思想：宏觀的治國學和微觀的治生學。順道、重人、人和、守信、利器、 、對策、節儉、法治。8 .泰羅制的三個觀點：科學管理的根本目的是達到最高工作效率；達到最高工作效率的重要手段，是運用科學的管理方法代替舊的經驗管理；實施科學管理的核心問題是，要對管理人員和工人在思想上和精神上來一個徹底的變革。9 .泰羅制的五項制度：對工人

3、提出科學的操作方法，以便合理的利用工時，提高工效；在工資制度上實行差別計件工資制；對工人進行科學的選拔、培訓和提高；制定科學的工藝規程，并以文件的形式固定下來，以利推廣；將管理和勞動分離，管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能。10 .泰羅制的四點評價：將科學引入管理領域，并創立了一套具體的科學管理方法，這是管理理論的創新，為管理實踐開辟了新局面；提高了生產效率，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟發展的需要；由于管理職能和執行職能的分離，使管理理論的創立和發展有了實踐基礎；把人看做純粹的“經濟人”，而忽視了工人之間的交往以及工人的感情、態度等社會 因素的影響。11 .法約爾 企業六大職

4、能：技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能（計劃、組織、指揮、控制、協調）12 .法約爾的十四項原則：分工、權力與責任、紀律、統一命令、統一領導、企業的職工要服從整體、職工的報酬要公平、集權、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩定、主動性、集體精神。13 .紀律：紀律的實質是遵守公司各方達成的協議。要維護紀律就應做到：對協議進行詳細說明，使協議明確而公正； 各級領導要稱職；在紀律遭到破壞時，要采取懲罰措施，但制 裁要公正。14 .統一命令：一位員工在進行任何活動時只應接受一位上級的命令，違背這個原則，將會使權力和紀 律受到嚴重破壞。15 .統一領導：為達到同一目的進行的各項活動，

5、應由一位首腦根據一項計劃展開，這是統一行動、協 調配合、集中力量的保證。16 .等級鏈：是從最上級到最下級各層權力連成的等級結構。它是一條權力線，用以貫徹執行統一的 命令和保證信息傳遞的秩序。17 .梅奧人際學說的四個觀點：企業的職工是“社會人”；滿足職工的社會欲望，提高工人的士氣，是提高工作效率的關鍵；企業中實際存在著一種非正式組織；企業應采用新型的領導方式。18 .馬斯洛需要層次理論：兩個觀點：只有尚未滿足的需要才能影響人的行為；人的需要是有輕重層次的，只有某一層次的需要得到滿足，另一個需要才會出現。需要層次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要。19 .赫茨伯格的雙因素理

6、論：保健因素：這類因素對職工的行為的影響類似衛生保健對人們身體的影響。當保健因 素低于一定水平時，會引起職工的不滿；當這類因素得到改善時，不滿就會消除，但是 對職工起不到激勵的積極作用。激勵因素：這類因素具備時，可以明顯起到激勵作用；當這類因素不具備時，也不會 造成職工的極大不滿。20 . X理論：人的本性是壞的；對于大多數人來說，僅用獎賞的方式不足以戰勝其厭惡工作的傾向， 必須用強制、監督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力完成給定的工 作目標；一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩穩的完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的挑戰性困難工作。21 . Y理論:人并不懶惰，人們對工作的喜歡和

7、憎恨取決于工作對于他來說是一種滿足還是一種懲 罰；正常情況下人都愿意承擔責任；人們都熱衷于發揮自己的才能和創造性。22 .超Y理論：不同人對管理方式的要求不同。工作的性質、員工的素質也影響到管理理論的選擇。不同的情況應采取不同的管理方式。23 . Z理論:企業對職工的雇傭是長期的而不是短期的；上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作；實行個人負責制；上下級之間關系要融洽；對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗；相對緩慢的評價與穩步提拔；控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規。24 .管理科學學派主要思想：使用先進的數理方法和管理手段，使生產力得到最合理的組織，以獲得最佳

8、經濟效益，而較少考慮人的行為因素。25 .決策理論的觀點：管理就是決策；決策分為程序型決策和非程序型決策。程序型決策：就是按照既定程序進行的決策；非程序型決策：當問題涉及面廣，且是新發生的，非結構性的，或者問題極為重要且復雜，沒有例行程序可以遵循，就要進行特殊處理，這類問題的決策稱為非程序型決策。26 .信息:信息是數據經過加工處理后的結果，并通過進一步的分析，賦予相關情境的涵而成為管理決策的依據知識。27 .系統：是指由若干相互聯系、相互作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。特征：集合性、層次性、相關性。28 .管理的四項基本原理：系統原理、人本原理、責任原理、效益原理29 .

9、人本原理的四個觀點：職工是企業的主體；有效管理的關鍵是職工參與；使人性得到最完美發展是現代管理的核心；管理的根本目的是服務于人。30 .責任原理的三個觀點：明確每個人的職責；職位設計和權力委授要合理；賞罰要分明，公正而及時。31 .五種道德觀：功利主義道德觀； 權力至上道德觀； 公平公正道德觀； 社會契約道德觀； 推 己及人道德觀。32 .企業的社會責任：社會責任是企業追求有利于社會長遠目標的義務，它超越了法律和經濟對企業所要求的義務。企業社會責任的表現：辦好企業，把企業做大、做強、做久；企業的一切經營管理行為應當符合道德規；社區福利投資；社會慈善事業；自覺保護環境，主動節約能源與其他不可再生

10、資源的消耗，盡量減少對生態的破壞。33 .管理的五個方法：法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法和技術方法。34 .管理文化：是指將一個組織的全體人員結合在一起的行為方式和標準。它代表該組織的目標、 信念、哲學倫理及價值觀，是管理精神世界中最核心、最本質的成分。35 .決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策的主體是管理者；決策的本質是一個過程，這個過程由幾個步驟組成；決策目的是解決問題或利用機會。36 .決策的六個類型：長期決策與短期決策； 戰略決策、戰術決策和業務決策； 集體決策與個人決策； 初始決策與追蹤決策； 程序化決策與非程序化決策； 確定型決策、風險型決策和 不確定型決策

11、。37 .決策的過程：診斷問題，識別機會；識別目標；擬定備選方案；評估備選方案；作出決定； 選擇實施戰略； 監督和評估。38 .決策的影響因素：環境、過去決策、決策者對待風險的態度、倫理、組織文化、時間。39 .經營單位組合分析法：參考書本p22040 .政策指導矩陣：參考書本 p22241 .計劃與決策的區別和聯系：計劃和決策是兩個既有區別又有聯系的概念。區別在于兩項工作需要解決的問題不同： 決策是關于組織活動方向、容和方式的選擇；計劃則是對于組織部不同部門和不同成員 的行動任務的具體安排。聯系在：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；在實際 工作中，計劃與決策往往是相互滲透，密不可分的。

12、42 .計劃的五類分類：長期計劃與短期計劃； 業務計劃、財務計劃和人事計劃；戰略性計劃與戰術性計劃；具體性計劃與指導性計劃；程序性計劃與非程序性計劃。43 .孔茨和韋里克計劃層次：目的或使命 目標戰略政策程序規則方案預算44 .計劃編制過程：確定目標；認清現在；研究過去；預測并有效的確定計劃的重要前提條件；擬定和選擇可行性行動計劃；制訂主要計劃；制訂派生計劃；制訂預算，用預算使計劃數字化。45 .目標管理：目標管理是指組織中所有成員能夠親自參加制定工作目標，并圍繞工作目標進行充分的溝通，在工作中實行“自我控制”努力完成各自工作目標的一種管理制度。46 .目標管理的過程：制定目標；確定組織的作用

13、； 執行目標；結果評價；實行獎懲；制定新的 目標并開始新的目標管理循環。47 .網絡計劃技術的原理：把一項工作或項目分成各種工作，然后按照工作的順序進行排列，通過網絡圖對工作或 項目進行統籌規劃和控制，以最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。48 .業務流程再造（BRP）過程：觀念再造 流程再造 組織再造試點與切換 實現遠景目標49 .管理幅度：管理者能夠直接有效地監督并指揮下屬的數量。50 .管理層次：組織中最高主管到工作人員的層級結構。51 .扁平結構：在組織規模已定的情況下，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態。優點：由于層次少，信息傳遞速度快，傳遞過程中失真的可能性

14、較小；由于過大的管理 幅度，主管人員不可能對下屬控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發 揮。局限性：由于管理幅度過大，主管人員不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；影響信息的及時利用。52 .錐形結構：是管理幅度較小，管理層次較多的高、尖、細的金字塔結構形態。優點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細的研究來自每位下屬那得到的信息，并對每位下屬進行詳盡的指導。局限性：影響了信息傳遞的速度，增加了失真的可能性；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮；往往容易使計劃的控制工作更加復雜。53 .影響管理幅度的因素：管理者與被管理者的工作容、工作能力、工作環境和

15、工作條件。54 .組織設計的任務：提供組織結構系統圖和編制職務說明書。設計者要完成的三個步驟：職位的設計與分析、部門的劃分、結構的形成。55 .組織設計的原則：因事設職和因人設職相結合的原則、權責對等的原則、命令統一的原則。56 .組織設計的影響因素：外部環境、經營戰略、技術及其變化、企業發展階段、企業規模。企業發展五個階段：創業階段、職能發展階段、分權階段、參謀激增階段、再集權階段。 57.職能部門化：根據業務活動的相似性來設立管理部門。優點：能帶來專業化分工的種種好處；有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性；有利于組織成員的培訓、相互交流，從而技術水平的提高。局限性：不利于指

16、導企業產品結構的調整；不利于高級管理人才的培養；影響本來相互依存的部門之間的協調，影響組織整體目標的實現。58 .產品部門化：優點：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來；有利于企業及時調整生產方向；有利于促進企業的部競爭；有利于高層管理人才的培養。局限性：需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部；同時各個部門也可能過分強調本單位利益，從而影響企業統一指揮；導致管理費用的疊加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭能力。59 .矩陣組織：縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。矩陣組織具有很大的 彈性和適應性，可以根據工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期迅速完成重

17、要 的任務；可以促進各個部門間的協調和溝通。但由于成員是根據工作的進展臨時抽調的,其隸屬關系不變，不僅可能產生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是 保持一致的雙重領導，在工作中可能無從適應。60 .過分集權的弊端：降低決策的質量； 降低組織的適應能力；降低組織成員的工作熱情。61 .分權：62 .授權：63 .人員配備的原則：因事擇人的原則；因才器使的原則；人事動態平衡的原則。64 .外部招聘：優點：外聘干部具有“外來優勢”；有利于平息和緩和部競爭者之間的緊關系；能為組織帶來新鮮空氣。局限性：外聘干部不熟悉組織的部情況；組織對應聘者的情況不能深入了解；外聘干部最大的局限性莫過于對部

18、員工的打擊。65 .部提升：優點：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于受聘者迅速的展開工作。局限性：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”的現象。66 .管理人員考評的目的和作用：為確定管理人員的報酬提供依據；為人事調整提供依據；為管理人員的培訓提供依據；有利于促進組織部的溝通。67 .正式組織：是組織設計的結果，這種組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此決定的權責關 系；正式組織的活動以成本和效率為主要標準，維系正式組織的主要是理性的原則。68 .非正式組織：企業職工在共同工作、共同生產中，必然產生相互之間的人群關系，產

19、生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個體服從，這就構成了 “非正式組織”。非正式組織主要以感情和融洽的關系為主要標準。69 .非正式組織的影響：積極作用：滿足職工的需要；人們在非正式組織中的頻繁接觸促進的相互關系的融洽、和諧，易于產生加強合作的精神；雖然非正式組織是在發展一種工作之余的、非工作性的關系，但是它們對成員在正式組織中的工作情況也很重視；非正式組織也是在某種社會環境中存在的。危害性：當非正式組織的目標如果和正式組織沖突，會對正式組織的目標產生極為不利的影響；非正式組織對成員一致性要求的壓力，往往會束縛成員的個人發展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。7

20、0 .如何發揮非正式組織的積極作用：想要利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的必然性和必要性，允許乃至鼓 勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。促進非正式組織的形成，有利于正式組織工作效率的提高。通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規，引導非正式組織提供積極的貢獻。71 .直線與參謀：直線關系是組織中管理人員的主要關系，組織設計的重要容便是規定和規這種關系；參 謀關系是伴隨直線關系而產生的，參謀的設置是為了方便直線主管的工作，減輕他們的 負擔。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參 謀關系則是一種服務和協

21、助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權利。直線 管理人員擁有指揮和命令的權利，而參謀則是座位直線的助手來進行工作的。72 .如何發揮參謀的作用：明確職權關系；授予必要的職能權力；向參謀人員提供必要的條件。73 .組織變革：就是組織根據外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發 展的需要。組織變革的根本目的是為了提高組織的效能。74 .組織變革的動因：外部環境因素：整個宏觀社會經濟環境的變化； 科技進步的影響； 資源變化的影 響；競爭觀念的改變。部環境因素： 組織機構適時調整的需要； 保障信息暢通的 需要；克服組織低效率的需要； 快速決策的需要；提高組織整體管理水平

22、的需要。75 .組織變革的類型：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革和以人為中心的變革。76 .組織變革的容：對人員的變革、對技術與任務的變革、對結構的變革。77 .組織變革的過程：解凍（解凍是變革前的準備階段）-變革（變革時的行為轉換階段）-再凍結（變革后的行為強化階段）。78 .組織變革的程序：通過組織診斷，發現變革征兆；分析變革因素，制定改革方案；選擇正確方案,實施變革計劃；評價變革結果，及時進行反饋。79 .組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并被本組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規和思維方式的總和。80 .組織文化的功能：整合功能，適

23、應功能，向導功能，發展功能，持續功能。81 .領導：是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導者必須有部下或追隨者；領導者擁有影響追隨者的能力或力量；領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。82 .領導的作用：指揮作用、協調作用、激勵作用。83 .領導的類型：專權型領導：是指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。型領導：是指領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽， 合作一致的工作。放任型領導。84 .領導方式的連續統一體理論：85 .管理方格理論：縱軸表示領導者對生產的關心，橫軸表示領導者對人的關心

24、。每軸分為九小格，第一格 表示關心程度最低，第九格表示關心程度最高。以此分為五種典型的領導方式：9.1型（任務型）只注重任務的完成，而不重視人的因素。這種領導方式是專權型領 導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神。1.9型（鄉村俱樂部型）與 9.1型相反，即特別關心職工。此方式的領導者認為只要 職工精神愉悅，生產自然會好。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到 影響生產效率隨之下降。5.5型（中庸型）既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧和 妥協，以免顧此失彼。從長遠看，會使企業落伍。1.1型（貧乏型）對職工的關心和生產任務的關心都很低，很少見。9.9型（團隊型）對

25、生產的關心和對人的關心都達到了最高點。職工在工作上相互協作，共同努力去實現企業目標；領導者誠心誠意的關心職工，使職工在完成企業目標的 同時，滿足個人需要。86 .期望理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足；期望 理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞；期望理論的 假設是管理者知道什么對員工吸引力最大。87 .溝通及其重要性：溝通是指可被理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，所有管理工作都與溝通有關。溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一

26、個整體的凝聚劑；溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑；溝通也是企業與外部環境建立聯系的橋梁。88 .溝通的過程：發送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息；發送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；將上述符號傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息；接受者理解信息的容；發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤的接受。89 .非正式溝通的特點：非正式溝通信息交流速度較快；非正式溝通的信息比較準確；非正式溝通效率較高；非正式溝通可以滿足職工的需要；非正式溝通有一定的片面性。90 .管理人員如何正確對待非正式溝通：管理人員要認識到非正式

27、溝通是一種重要的溝通方式，否認、消滅、阻止、打擊都是不可取的；管理人員可以利用非正式溝通為自己服務，管理人員可以“聽”到正式渠道不可能獲得的消息；對非正式溝通中的錯誤信息要“以其人之道，還治其人之身”，從非正式渠道進行更正。91 .如何克服溝通的障礙：明了溝通的重要性，正確對待溝通；要學會“聽”；創造一個相互信任，有利于溝通的小環境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保障信息的暢通無阻和完整性；職工代表大會；工作組；加強平行溝通，促進橫向交流；利用互聯網進行溝通。92 .控制：是為了保證企業計劃與實際工作動態適應的管理職能，控制的主要容是確立標準、衡量 績效和糾正偏差。93 .控制的要求：適時控制；適度控制；客觀控制；彈性控制。94 .控制的過程：1）確立標準：確定控制對象；選擇控制的重點； 制定標準的方法；2）衡量工作 成效：通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度； 建立信息反饋系統；3）糾正偏差：找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇恰當的糾偏措施；95 .預算控制：是根據預算規定的收入與支出標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的約束。96 .預算的容：收入預算、支出預算、現金預算、資金支出預