1、人力資源管理實戰要點人力資源管理成為最熱門課題是中國企業發展階段使然，由一般性事務管理上升至資源開發性工作是人力資源管理面臨主要挑戰。只有基于未來發展需要，實施戰略性人力資源管理，系統招聘、任用、薪酬、培訓、考核工作才能發揮最大效用，構筑以人力資源為基礎核心能力。對于人力資源管理問題，學歌咨詢有如下心主張和觀點： 現代企業人力資源管理體系必將由操作性向戰略導向型轉變針對現代集團性企業組織形態日益復雜特點，應該建立戰略導向型人力資源管理，根據客戶總部與下屬公司不同架構，建立對應人力資源管理模式，最大程度地通過戰略紐帶將“分割”人力資源管理職能整合起來，帶動企業文化、企業管理等全面提升，以內部管理

2、完善獲取市場競爭中優勢。 薪酬管理包括經濟性和非經濟性薪酬，也即360 度薪酬觀當前社會，對于薪酬問題，尤其是知識型員工，中高層骨干人員薪酬問題，已經不僅僅是經濟性問題，還涉及心理、文化和社會等諸多因素。薪酬系統設計，既要考慮固定工資、月度獎金、年度獎金、現金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享、持股、期權等在內經濟性報酬，更要重視從工作認可、挑戰性工作、工作環境、工作氛圍、發展晉升機會、職業安全等角度滿足員工在非經濟性薪酬方面需求，越具有智慧和知識員工，越重要和能干員工，對后者尤其需要。 薪酬有效性、合理性關鍵在于保持3P 1M 之間平衡薪酬體系和運行必須避免“三不公”現象，即內部不公平、外部

3、不公平、自我不公平。要實現這個目，薪酬體系設計、薪酬水平核定，必須考慮人(Person )、職位(Position )、業績(Performance )與市場(Marketing )之間平衡。具體薪酬制度設計，必須充分考慮企業機制和領導層薪酬哲學就中國國內企業而言，由于企業性質不同，合資企業、國有企業、集體企業、民營企業、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差異，直接影響制度覆蓋范圍、薪酬結構設計，以及創新薪酬手段運用。另外，中西文化差異和領導層薪酬哲學，是遵循傳統“ 7 3 ”原則、還是偏好“10 3 ”西方原則，將直接影響薪酬管理制度設計，獲得領導哲學認同制度將能夠有效貫徹執行。

4、薪酬制度設計必須充分考慮內在支配策略與企業發展階段和經營戰略關系企業在迅速發展階段、正常發展至成熟階段、無發展和衰退階段，其主要經營戰略必然不同，自然需要不同薪酬制度予以支持，分別指向刺激創業、獎勵管理技巧、著重成本控制等內在支配策略。薪酬制度不能一成不變，沒有始終合適制度，只有適應不同階段制度。 崗位價值評估必須充分考慮企業業務特點和績效特點崗位價值評估主要涉及五個方面績效價值，分別為：崗位公司績效價值、崗位部門績效價值、崗位時間績效價值、崗位能力績效價值、崗位態度績效價值。崗位薪酬結構和崗位價值排序完全取決于這五個價值貢獻。但要正確評估崗位價值，排定崗位位置，必須充分兩點：一、理解公司業務

5、特點，業務關鍵環節以及業務需要關鍵能力，對部門設置、流程安排和崗位職責有清醒認識和滲透理解；二、理解公司績效特點，是更多以綜合化、不可細分特征表現？還是以個性化、具體到個人、具體到崗位表現特征 培訓并不總是起正面作用，運用不當培訓可能導致負面效應面對市場上層出不窮培訓課程、管理觀念、新潮思想，企業往往容易迷失，陷入學習怪圈，越學習越迷糊，各種觀點相互矛盾，反而不知道怎么干了。培訓是一種學習新思想、新知識、新技能過程，新事務總容易滋生混亂，避免這種情況出現，又想獲取培訓好處，顯然應適當控制培訓范圍、內容、層次。建立以企業發展需求為基礎個性化知識系統，對知識傳播、更新建立分門別類管理措施，以過慮培

6、訓負面影響，以最大限度提高培訓與企業績效關聯度，是企業培訓工作應該重點考慮事情，那種以員工職業發 展規劃為基礎培訓安排，對企業而言，是錯誤和有害。 招聘中引入各種測評工具和創新方式，是一種值得嘗試做法絕大多數中國企業人員招聘，目前還很難接受各種測評工具和沙龍漫談，往往主要取決于感覺，能夠引進基于知識、技能需要書面考試已經是很大進步了。基于性格、心理測評工具，深入學校延伸培養和考察，對于高層管理人員體外磨合和私誼交往招聘是值得引進和考慮新手段，以降低人員招聘失敗風險。學歌咨詢建議，企業應建立人才素質測評機制，從招聘、培訓、發展多角度綜合評價人員發展潛力，完善企業職業發展體系，以人員發展推動企業發

7、展，從而推動企業戰 略目標實現。 績效考核是需要支付成本，績效考核范圍、頻次和內容需要控制對于中國絕大多數企業而言，出于個人感情或業績提升需要，企業領導層總希望通過完美績效考核來區分員工優劣，獎勤罰懶，獎優罰劣。但，事實上經常事與愿違。學歌咨詢認為，沒有完美績效考核，只有適合績效管理，在不同發展階段，無論是出于提升“收入”，還是壓縮“成本”，企業都有需要控制關鍵人和事， 2/8 規律在這個領域仍然起作用，績效考核不用覆蓋80 人和事，只需要覆蓋20 即可，這樣做，反而能夠以較低考核成本取得可觀績效。 企業不應該過分關注個人績效，而應該出于企業績效視角去關注個人績效員工個人績效和職業發展，與企業

8、整體績效和發展并不是1 + 1 = 2簡單必然關系，企業不必關注到每一個人績效和成長，而應該出于企業績效和發展需要去關注個 人成長，測定個人績效。 企業學習和員工學習是兩回事，學習型組織和企業學習也是兩回事企業往往容易將企業學習，等同于員工學習，或者說等同于高層管理人員學習。企業對學習型組織理解，往往局限于業務之外專門學習機制。事實上，員工學習成果只要不能影響到除他自身之外企業其它人工作，不能引發一系列作業行為轉變，就與企業學習無關；只要企業沒有在運營過程中形成自適應改善和創新機制，就永遠不可能成為一個學習型組織。 可用高層人力資源在很大程度決定了企業管理架構，而不僅是科學“千軍易得、 一將難

9、求”， 可用高層人力資源往往在很大程度決定了企業管理架構，結構主義“真理”往往僅僅適用于一般員工和人才濟濟組織。對于嚴重缺乏高層人才資 源中國企業而言，在很長一段時間內，還必須“就米下鍋”。學歌咨詢經驗表明，人力資源管理問題是當前階段中國企業面臨最為緊急而重要問題，是企業諸多管理問題集中表現和癥結，是很多企業在這個發展階段主要矛盾。人力資源管理體系，涉及企業文化梳理和組織結構調整內容，是一個涵蓋事務系統（招聘和管理）、崗位系統（部門設置和崗位價值測評）、薪酬系統（薪資體系和管理辦法）、培訓系統（培訓內容、資源安排和管理子度）、績效系統（測評內容、工具和獎懲）在內復雜系統。除此之外，對于人力資源

10、管理問題解決，還需要在戰略指導下，進行系統、長遠人力資源規劃。 在戰略指導下，設計人力資源高效發揮組織體系無論是集團架構，還是單一公司規模，組織設計都必須符合戰略導向，并遵循精干高效、權責利對等、有效管理幅度、靈活性、客戶導向、執行與監督分設、專業分工和協作、管理明確等基本組織原則。更重要是，要充分挖掘、利用企業中高層人力資源積極性，以保障戰略有效實施, 帶動企業管理水平全方位提升。 企業文化梳理或制度原則提煉企業文化對企業向心力形成意義重大，它可能表現為正式文件表述，也可能只是一些零星故事和潛規則，但其最終都表現在企業組織行為和企業對員工管理行為中，尤其是后者。人力資源管理體系建設，必須梳理

11、企業文化元素，提煉成為制度原則，通過人 力資源管理制度制訂和執行，助企業實現權力智慧化、理念制度化、行為規范化，將企 業精神和思想轉化為成文理念，理念轉化為制度，制度轉化為規范。 工作描述體系和崗位價值評估學歌咨詢將在組織體系設計基礎上，明確各個部門職責，以崗位為基礎建立詳細工 作描述體系，確定崗位職責、崗位目標、任職資格，以完整工作描述體系為企業員工甄 選、培訓、管理者培養、績效管理、薪酬制定等提供有力依據。并選用科學、適合企業 實際崗位價值評估方法，測定崗位價值，為薪酬體系奠定價值基礎。 人才素質測評和人力資源規劃人力資源管理核心要義在于“人盡其才、人盡其用”，將合適人放到合適位置上。 學

12、歌咨詢將在企業組織架構、企業人才需求基礎上，以科學測評技術評估人員素質結構、 能力、動機、發展潛力等，為企業關鍵崗位選拔適用人才。制訂企業未來人力資源規劃, 預測企業日后所需要人才結構和人才儲備，明確人力配置和優化目標，協助企業人力資 源管理提升到發展性、前瞻性、戰略性高度。 薪酬激勵體系設計和薪酬調查服務薪酬激勵體系設計主要考慮行業特點和職務特點不同，采取不同薪酬激勵辦法，通 過崗位價值評估保證保障內部公平，通過薪酬調查保證外部公平。薪酬項目及權重設置 既要充分體現績效主導、嚴肅管理；又充分考慮工齡貢獻，體現人文關懷。薪酬水平建 誼既要考慮競爭力，又要考慮企業人力成本節省。特別，學歌咨詢將單

13、獨對高管激勵約束問題求解，通過國際通行長短期結合辦法， 充分體現權責利對等原則，激勵資源適度向重要崗位傾斜，捆綁企業高層管理人員和核 心技術骨干與企業共同發展。 建立培訓知識體系和培訓管理體系學歌咨詢可以根據崗位工作描述和企業戰略發展需要，建立涵蓋企業文化、思想精神、思維觀念、專業技能、行業知識在內企業培訓知識體系，以使企業培訓內容更有針對性，從而提高與企業業績關聯度。不僅如此，學歌咨詢還將為企業建立嚴密培訓管理體系，以保證培訓工作被認真、嚴肅地執行，不僅在企業內部，還包括在企業外部，不僅要時間保證，還有資金保證。通過培訓知識提醒和培訓管理體系運轉，將員工職業發展規劃與公司發展真正地融為一體。 建立績效考核系統并不是所有企業都需要績效考核系統，都需要一樣考核系統。企業發展階段不同，企業所在行業不同，績效考核深度、廣度和頻次也將各不相同。績效考核體系建立，主要基于流程、部門和目標。可綜合使用包括平衡記分卡、關鍵業績指標、360 度