1、12目錄目錄引言流程定義流程應用流程設計流程再造計劃流程預算流程目標管理流程業(yè)務和管理流程示例3引言引言文件規(guī)定與現(xiàn)實執(zhí)行兩層皮供、產、銷計劃脫節(jié)質量波動出現(xiàn)問題找不到原因出現(xiàn)問題找不到責任人績效考核難以實施隨機管理朝令夕改計劃沒有變化快4產品工程流程產品工程流程產品工藝流程指產品制造階段的流程產品工程流程從設計開發(fā)、試制、量產、包裝交貨及市場支援是主流程。而采購、設備管理、后勤、人資等是支流程產品流程管理重點是：清理主、支流程的關系，協(xié)調使之發(fā)揮各自作用，避免相互扯皮造成的負面影響流程管理的重要性：產品出現(xiàn)的問題，尤其是重復出現(xiàn)的技術問題，往往是流程管理不當引起的問題56輸入輸出動作1動作2

2、動作37流程要素流程要素q投入投入，是為了保證產出必須投入的因素，比如人力資源、設備、資，是為了保證產出必須投入的因素，比如人力資源、設備、資金等。金等。q活動活動，是組成流程的基本步驟，實際運作之后能夠在質量、成本或，是組成流程的基本步驟，實際運作之后能夠在質量、成本或速度上增加客戶收益?；顒涌赡苁谴我患壛鞒袒蚴谴我患壔顒拥募稀Ｋ俣壬显黾涌蛻羰找?。活動可能是次一級流程或是次一級活動的集合。q過程（結構）過程（結構），流程中的活動是按照某種關系進行的，流程中的活動是按照某種關系進行的, ,是互相作用的是互相作用的結果。結果。q產出產出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如，是流程存

3、在的根本原因，也就是流程的工作成果。如: :設計方設計方案、某幢建筑、施工圖紙等等。案、某幢建筑、施工圖紙等等。q時間時間，流程從投入到產出需要一定的時間。，流程從投入到產出需要一定的時間。q客戶客戶，產出的驅動者，內部客戶，產出的驅動者，內部客戶/ /外部客戶。外部客戶。q價值價值，滿足客戶需求。，滿足客戶需求。8流程的特點流程的特點u目標性目標性: 明確的目標性。明確的目標性。u內在性：包含于任何事情或行為中。內在性：包含于任何事情或行為中。u整體性：至少由兩個活動組成。整體性：至少由兩個活動組成。u動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。u層次性：組成活動的本身也

4、可以是一個流程。層次性：組成活動的本身也可以是一個流程。u結構性：流程的結構可以有多種表現(xiàn)方式。結構性：流程的結構可以有多種表現(xiàn)方式。 如：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。如：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。9流程的分類流程的分類創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值資源配置方向資源配置方向控制與服務控制與服務管理與支持流程管理與支持流程組織結構組織結構戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程管理與支持流程管理與支持流程運營流程運營流程10流程分類流程分類流程的分類訂單處理流程產品開發(fā)流程服務流程銷售流程策略發(fā)展流程管理流程各種作業(yè)流程11流程的關鍵指標流程的關鍵指標流程的關鍵指標：流程的關鍵指標：q成本q質量q時間（速度）q風險q負責人q標準12流程的流程的3

5、C3Cv流程的流程的3C：q溝通(Communicate)q協(xié)調(Coordinate)q合作(Cooperate)q建立流程導向的文化！建立流程導向的文化！q目標導向！q績效導向！q以人為本！13職能管理職能管理部分的流程驅動流程管理流程流程流程流程流程流程流程流程14什么是流程管理什么是流程管理將流程管理起來！將流程管理起來！不再是部門負責人，而是流程領導者！不再是部門負責人，而是流程領導者！流程管理同我們通常所理解的人力資源管理、財務管流程管理同我們通常所理解的人力資源管理、財務管理、質量管理、信息管理等一樣，在本質上是從某一理、質量管理、信息管理等一樣，在本質上是從某一個角度或層面來理

6、解企業(yè)管理的內容。流程管理不是個角度或層面來理解企業(yè)管理的內容。流程管理不是管理的全部，是一種新的管理視覺和管理體系。管理的全部，是一種新的管理視覺和管理體系。流程管理從流程的角度來看待企業(yè)是否實現(xiàn)了價值增流程管理從流程的角度來看待企業(yè)是否實現(xiàn)了價值增值，進而形成值，進而形成“認識流程、建立流程、實施流程、流認識流程、建立流程、實施流程、流程優(yōu)化程優(yōu)化/ /重組重組”的閉環(huán)體系。的閉環(huán)體系。 15什么是流程管理什么是流程管理 流程管理關注的不僅僅是工作（活流程管理關注的不僅僅是工作（活動），不僅僅是工作中資金流、物流、動），不僅僅是工作中資金流、物流、信息流，也不僅僅是在工作中的人，流信息流，

7、也不僅僅是在工作中的人，流程管理關注的流程本身。在此意義上，程管理關注的流程本身。在此意義上，流程管理真正整合了信息管理、物流管流程管理真正整合了信息管理、物流管理、資金管理、人力資源管理。理、資金管理、人力資源管理。 嘗試用流程的眼光來看待企業(yè)的運作。16什么是流程管理什么是流程管理 流程管理可以在企業(yè)內部釋放資源（尤其是流程管理可以在企業(yè)內部釋放資源（尤其是人人）的能量，讓所有部門和員工看到彼此的聯(lián)系并且按照的能量，讓所有部門和員工看到彼此的聯(lián)系并且按照這種方式工作。這種方式工作。 在企業(yè)外部，流程管理能夠讓企業(yè)迅速反應，并在企業(yè)外部，流程管理能夠讓企業(yè)迅速反應，并在競爭對手之前采取富有成

8、效的行動。在競爭對手之前采取富有成效的行動。流程管理增加了部門的透明度，管理的對象不是流程管理增加了部門的透明度，管理的對象不是“部部門門”或或“部門員工部門員工”的概念，而是以流程為管理對象，的概念，而是以流程為管理對象，注重每一個過程的效率和上下游過程中的關系，管理注重每一個過程的效率和上下游過程中的關系，管理的重點在于整體流程的完整和順暢。的重點在于整體流程的完整和順暢。流程改進的三個方法流程改進的三個方法延續(xù)改善延續(xù)改善標桿改善標桿改善流程再造流程再造17怎樣呈現(xiàn)怎樣呈現(xiàn)-繪制流程繪制流程可操作的流程:5W2H何時、何地、何人在什么情況下依據什么標準或要求做什么動作，做到何種程度；輸入

9、的條件包括什么要素：如文件、命令、數(shù)據、客戶要求、記錄、產品、動作、時間等。輸出要素：動作、指令、文件、記錄、產品、數(shù)據等。細分、組合、優(yōu)化、隨心所欲直至縱橫捭闔細分的要求：同單位、同規(guī)格、同層次、同標準18業(yè)務處理單位業(yè)務處理表格制作數(shù)據收集存儲業(yè)務流向注重業(yè)務信息的流動而輕視辦理事務過程的描述，注重業(yè)務信息的流動而輕視辦理事務過程的描述，了解業(yè)務單位參與與辦事過程、生成文檔與存儲文檔的區(qū)別了解業(yè)務單位參與與辦事過程、生成文檔與存儲文檔的區(qū)別19單據永存單據流動路線單據暫存廢 棄傳 遞核 對業(yè)務描述工具業(yè)務描述工具業(yè)務流程圖例業(yè)務流程圖例2 處 理單 據匯總存儲20領料單領料單統(tǒng)計統(tǒng)計報表報

10、表催貨催貨申請申請庫存庫存總帳總帳填寫復核發(fā)料暫存缺貨記帳制表留底送廠及生產部送外協(xié)部信信息息流流人員流人員流事務流事務流資金流資金流物資流物資流信息流信息流21表示“過程或行為” 表示“判斷”,如審核、檢查等表示“存檔”表示“匯總” 表示“一聯(lián)表單記錄” 表示“多聯(lián)表單記錄”業(yè)務描述工具業(yè)務描述工具業(yè)務流程圖例業(yè)務流程圖例3表示“流向” 表示“相關程序（總流程）” 表示“相關子流程 工作 指南/制度文件”表示“排序” 表示“參考資料參照物” 表示 “對照對比”注：各文件中如使用本文未提及的流程圖標識，需于該流程圖底部進行文字說明。228：00提供各廠區(qū)日庫存表各使用部門按照備案的樣稿進行印刷

11、、發(fā)放、使用相關資料收集、整理、存檔確認奶源內外情況業(yè)務描述工具業(yè)務描述工具業(yè)務流程圖例業(yè)務流程圖例4232425制度管理的流程制度管理的流程26質量文件管理程序質量文件管理程序流程評估流程評估質量文件的編寫質量文件的編寫文件發(fā)放文件發(fā)放質量文件編寫規(guī)范質量文件編寫規(guī)范確定文件發(fā)放范圍確定文件發(fā)放范圍復印復印文件清單管理文件清單管理紙型文件管理紙型文件管理流程修訂流程修訂作廢紙型文件管理作廢紙型文件管理文件管理程序文件管理程序27工作流程工作流程提出質量文件增加或修訂需求：子流程-流程評估程序、流程修訂質量文件的編寫、修訂和審批：子流程-制度體系文件編寫及工作指南質量文件編寫規(guī)范質量文件發(fā)放：

12、子流程-確定文件發(fā)放范圍、文件發(fā)放、復印文件清單管理：子流程-文件清單管理紙型文件管理：子流程-紙型文件管理、作廢紙型文件管理 28流程評估1.組織成立流程改進小組 3.審核核決權限2. 擬訂流程改造方案A. 修訂4. 確定子流程責任人5. 編寫流程文件文件編寫子流程流程修訂子流程流程修訂子流程-流程圖流程修訂子流程-流程描述崗位工作內容標準295.相關總監(jiān)審核批準A提出建議3.交企管部6.批準核決權限文件發(fā)放文件清單管理74.企管部審核流程修訂制度體系文件編寫規(guī)范1. 確定文件編寫部門2. 責任部門編寫文件文件編寫子流程-流程圖文件編寫子流程-流程圖301文件保管人員異動時文件丟失、破損時文

13、件使用文件發(fā)放文件增補發(fā)申請單5審批人事異動單文件發(fā)放員工異動管理程序10查找11于員工異動單上簽批人事異動單4向發(fā)放人提出申請7N2提出申請6返回3審批文件借閱申請單Y文件借閱8將文件交回至文件發(fā)放人9核對31 企業(yè)管理部 更改提出部門 原文件審批部門 文件領用部門登記在受控文件清單上I S O受控文件更改流程受控文件更改流程新文件送打印室打印成文裝訂 蓋受控章填寫 發(fā)放編號編號登記在文件編號冊上在受控文件發(fā)放更改記錄上登記提供更改依據并填制更改通知單更改 依據更改 通知單主管審批更改 依據更改 通知單主管審批更改 依據更改 通知單更改更改內容多NO更改 依據更改 通知單擬制新文件YES新文

14、件主管簽審文件簽字領取文件32說明：*終審依據請假核決權限，見下一頁附表。*請假必須采取事先請假并填寫請假申請單，經核準后，才能離崗。*因特殊事件或傷病得先口頭請假，事后補請假單。*請假應附相關證明文件，分廠科級(含)以上請假資料，需送子公司力資源部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報子公司人力資源部會簽核準*如果沒有分廠副經理主管的，他的裁決權由分廠經理執(zhí)行。*總經理、董事長一天的請假得采取口頭請假的方式。用人單位 總經理 集團總裁 人事行政部職員及干部請假申請程序職員及干部請假申請程序請假單請假當事人填寫部長簽審副總簽審終審請假單請假單當事人工作交代科長簽審終審請假單請假單考勤結

15、算并存檔33 裁 決申請 班組長 科長車間主任 分廠副經理 部門經理分廠經理 分管副總 子公司總經理 子公司董事長 集團公司總裁 作業(yè)工人 3天(含)以內 47天(含) 8天以上班組長職員 3天(含)以內 47天(含) 8天以上科長車間主任直接領導為分廠副經理3天(含)以內47天(含)8天以上直接領導為部門經理或分廠經理7天以內(含)8天以上分廠副經理 3天(含)以內 3天以上分廠經理 3天(含以內 3天以上副總經理 3天以內 3天以上 7天以上子公司總經理 1天以上 3天以上子公司董事長 1天以上員工請假核決權限表員工請假核決權限表34新產業(yè)項目開發(fā)工作流程新產業(yè)項目開發(fā)工作流程 規(guī)劃發(fā)展部

16、 人事行政部 技術部 財務部 工 程 部 新公司 提出課題準備投資可行性報告等投資立項報批資料施工圖紙編制工程預算進行投資可行性調研分析產業(yè)進入分析報告完成產業(yè)進入分析報告NG組織研討會決定項目否定試車試生產考評驗收新公司、工程部組織竣工驗收交付生產報政府進行投資立項報批資料報批資料報批資料成立新公司、 發(fā)展部移交資料資料OKOK資料技術部進行初步設計施工草圖組織專家評審完成新公司成立工作新公司股份公司集 團集 團新公司進行施工設計施工圖紙 技術資料交技術部進行工程設計技術資料技術資料報批資料準備可行性研究報告、 圖紙等施工立項報批資料報批資料報政府進行施工立項報批資料OK施工圖紙工程預算預算

17、科長簽字結算留存做復核、結算組織進行報價和進行施工35新產品項目開發(fā)工作流程新產品項目開發(fā)工作流程 規(guī)劃發(fā)展部 研發(fā)部 人事行政部 技術部 財務部 工程部 使用單位提出課題開發(fā)試驗撰寫試驗報告實驗報告OK實驗報告初步設計施工草紙OKNG項目否定準備施工立項報批資料組織專家評審施工設計施工圖紙組織進行報價和進行施工施工圖紙分析報告完成新產品 投資分析報告NG組織研討會決定項目否定召開聯(lián)席會議評審試車試生產考評驗收使用單位、技術部、工程部組織竣工驗收交付生產集 團集 團進行投資可行性調研分析分析報告準備可行性研究報告等開發(fā)立項報批資料報批資料報批資料報政府進行開發(fā)立項報批資料報批資料報批資料報政府

18、進行投資立項報批資料準備可行性報告、 圖紙等施工立項報批資料報批資料報批資料報政府進行施工立項報批資料編制工程預算施工圖紙工程預算預算科長簽字結算留存做復核、結算36計劃和預算流程計劃和預算流程 99.9的企業(yè)都要做經營計劃和預算，但80沒有一套制定計劃的流程和模板。結果“計劃”成了“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數(shù)字游戲。要做到“不是依靠老板的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在于： 公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經營業(yè)績指標計劃業(yè)績的期望指標，并將指標分解到各個業(yè)務層面。 業(yè)務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃。 在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃和月度業(yè)務規(guī)劃。 以公司層和業(yè)務層為單

19、位進行，業(yè)務規(guī)劃中最主要內容是生產/銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分。 根據經營預算計劃與關鍵措施，各業(yè)務層/銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上。 根據經營預算目標編制財務預算,如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。37計劃的內容與方法計劃的內容與方法計劃的內容計劃的內容計劃的方法計劃的方法 38計劃的內容計劃的內容1、內外環(huán)境分析；2、未來行動的目標；3、未來活動的工作方案，包括活動內容、要求、途徑、措施等；4、資源配置方案，包括執(zhí)行人、資金保證、物 資配備、完成時限等。 39（二）計劃的方法（二）計劃的方法1、滾動計劃法 一種

20、將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的方法。基本原則：未來若干期的計劃同步進行近細遠粗不斷修訂（執(zhí)行情況和環(huán)境變化）402、因素分析法 首先，要找出影響計劃指標的各種因素；然后，在一定假設條件下，根據企業(yè)的實際經濟資料進行計算。（二）計劃的方法（二）計劃的方法4121日編日編發(fā)貨計劃發(fā)貨計劃兩天的發(fā)貨計劃兩天的發(fā)貨計劃22日日 23日日 22日日執(zhí)行后執(zhí)行后 修訂修訂兩天的發(fā)貨計劃兩天的發(fā)貨計劃23日日 24日日例如，銷售例如，銷售分公司在分公司在10月月21日日12點點前制定了前制定了22日至日至23日的日的發(fā)貨計劃

21、，發(fā)貨計劃，22日日12點前點前銷售分公司銷售分公司會根據訂單會根據訂單變化調整變化調整23日的發(fā)貨計日的發(fā)貨計劃，制訂劃，制訂24日的發(fā)貨計日的發(fā)貨計劃劃,以此類以此類推。推。422005年編年編 五年計劃五年計劃2006 2007 2008 2009 2010 執(zhí)行后執(zhí)行后 修訂修訂 五年計劃五年計劃2007 2008 2009 2010 2011例如，公司在例如，公司在2005年制定了年制定了2006至至2010年的年的五年計劃，采用五年計劃，采用滾動計劃法。到滾動計劃法。到2006年底，該公年底，該公司的管理者就要司的管理者就要根據根據2006年計劃年計劃的實際完成情況的實際完成情況和

22、客觀條件的變和客觀條件的變化，對原定的五化，對原定的五年計劃進行必要年計劃進行必要的調整和修訂，的調整和修訂，據此編制據此編制2007年年至至2011年的五年年的五年計劃，以此類推。計劃，以此類推。如圖所示。如圖所示。 43計劃文書的構成計劃文書的構成外部環(huán)境內部環(huán)境環(huán)境分析目標行動方案資源配置實施計劃圖例 企業(yè)計劃書基本框架模式問題分析與界定條件分析對策與措施實施計劃目標主觀條件客觀條件圖例 企業(yè)計劃書的問題框架模式44計劃制定和評價程序年度計劃的制定月計劃的制定目標評價年度計劃調整質量記錄管理質量記錄管理質量記錄管理會議管理質量記錄管理會議管理會議管理會議管理計劃和預算流程計劃和預算流程4

23、546目標管理與績效考核目標管理與績效考核計劃與控制目標體系的制訂目標從流程中獲取 結果性指標和過程性指標有賴于對流程的理解和設計組織職能、崗位職責要從流程中的作用獲得考核工具目標數(shù)據的獲得是不是難點 ？兩個案例：47目標與目標管理目標與目標管理目標的概念：目標是一個組織在未來一段時間內所要達到的目的。組織目標既是一切管理活動的出發(fā)點，又是一切管理活動所指向的終點；既是管理活動的依據，又是考核管理效率和效果的標準。48目標的特征目標的特征 目標的層次性 目標的多重性 目標的網絡性 目標的時間性49目標管理目標管理目標管理目標管理是一種程序和過程程序和過程，在此過程中，組織中的上級和下級一起商定

24、組織的共同目標，由此決定上下級的責任和分目標，并以此作為經營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。它也是一種管理思想和法則管理思想和法則，它強調了組織中各單位和個人確立目標的重要作用，強調以成果為目標的管理，充分肯定人的潛力潛力，注重自我控制。50目標管理的基本思想目標管理的基本思想強調以目標為中心的管理。目標是有效管理的前提目標是管理活動的起點、行動的向導、考核的依據。強調以目標網絡為基礎的系統(tǒng)管理。各部門、個人之間的目標的相互關聯(lián)、相互支持保證組織目標的整體性和一致性強調以人為中心的主動式管理。共同參與制定目標使目標更符合實際，更具可行性51目標管理的實施步驟目標管理的實施步驟制定目標和目

25、標展開自上而下層層展開（分解）目標自下而上層層提出保證目標以組織/企業(yè)總目標為中心，上下左右緊密銜接、協(xié)調一致的目標體系。逐級授權權責相隨相配自主管理（上級對下級：指導、協(xié)助、提出問題、提供情報，并為其創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件）過程管理成果評價52目標管理的優(yōu)點目標管理的優(yōu)點更好的管理澄清組織目標管理為管理人員和職工的自身發(fā)展提供了良好的機會。開展有效的控制53目標管理的缺點目標管理的缺點目標管理的哲學假設不一定存在（缺乏信任信任的氣氛，難以形成雙方達成共識的目標）對目標管理的原理闡明不夠目標設置的困難（以定量化和具體化為基礎）目標的商定很費時間（雙向溝通或書面溝通）強調短期目標（大多數(shù)目標涉

26、及的是短期目標，很少超過一年，有的僅為一季度或更短）一言以蔽之：重數(shù)量和短期目標541、實施目標管理的要點：實施目標管理應注意之事項實施目標管理應注意之事項目標整合目標展開目標商談制訂年、季、月、周工作計劃數(shù)據（會計、管理、預算、收集等）會議共享策略分析與修改評價過程與結果并重552、實施步驟不能省略 沒有書面目標=沒有MBO（目標管理） 沒有當面布達=欠目標銷售，也將大打折扣 沒有個別的商談=欠充分溝通與彼此的協(xié)調 欠整合將彼此難達成共識，當今企業(yè)經營活動更加需 要整合 沒有對目標實施的檢討等于欠目標追蹤，周、月、季、年一個也不能省略3、做不到的項目不要列入目標，列入目標一定要能做到4、對目

27、標要做到可以評價狀態(tài)，目標手段一定要具體，并且要有細節(jié)計劃及周、月、季、年計劃5、檢討時間間隔以月、季、年進行，缺一不可6、計劃要依組織及目標展開；7、目標達成的根本因素在于是否有超凡決心與毅力五、五、實施目標管理應注意之事項實施目標管理應注意之事項56Specific 具體的具體的Measurable 可量化的可量化的Attainable 可達成的可達成的Reasonable 合理的合理的Time 有時間性的有時間性的目標 的SMARTSMART 原則原則57核心經營程序核心經營程序戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃財務規(guī)劃組織組織/人力人力資源規(guī)劃資源規(guī)劃核心管理程序核心管理程序123業(yè)績管理業(yè)績管

28、理4新產品開發(fā)流程生產流程客戶關系管理流程業(yè)績管理體系與戰(zhàn)略、流程的關系業(yè)績管理體系與戰(zhàn)略、流程的關系58如何分解目標如何分解目標建立建立指標指標體系體系 戰(zhàn)略相關（BSC） 行業(yè)慣例 標桿企業(yè)或競爭對手情況 公司歷史水平 年度計劃及各周期計劃目標 指標的支持性 指標的約束性 指標的獲得成本 結果性指標與前導性指標 權責對應原則 短期功利性與長期戰(zhàn)略性指標沖突的解決目標考核指標體系目標考核指標體系(案例案例).xls指標庫指標庫59流程問題的部門接口問題解決流程問題的部門接口問題解決職責重疊利益職責空白責任職責交叉權利怎么解決？重新建立組織、界定職責？那么建立組主界定職責又依據什么？有一個用得

29、上的方法：流程結合權限文不如表，表不如圖，圖不如適宜用文字表達的是規(guī)章制度等做原則要求的60流程改善的條件流程改善的條件健康有助于改革的企業(yè)文化流程管理的意識和眼光相關的改善技能和知識對產品質量乃至公司經營管理質量，技術只能解決“點”上的問題，而“面”上的問題要靠流程管理去解決 擺脫部門局限和各自為政的弊端，從流程管理上一步步走向質量管理的終極目標：零缺陷生產6162難點和重點難點和重點1.企業(yè)流程再造的概念2.企業(yè)再造的原則3.企業(yè)再造的程序4.企業(yè)流程建立和再造的工具663企業(yè)再造理論的基礎企業(yè)再造理論的基礎一、企業(yè)再造的理論基礎（一）來自顧客的挑戰(zhàn)（二）來自競爭的挑戰(zhàn)（三）來自變化的挑戰(zhàn)

30、64企業(yè)再造的定義企業(yè)再造的定義哈默和錢皮再造企業(yè)工商管理革命宣言的定義： 為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程。務流程。65流程再造的原則流程再造的原則以流程為中心堅持以人為本的團隊式管理顧客導向66流程再造的組織領導流程再造的組織領導一、造就企業(yè)，再造領導（一）企業(yè)再造需要魅力型領導（二）魅力型領導的特征絕對自信、統(tǒng)御力、堅定的信念二、任命流程負責人三、組建工程指導團：總體設計、監(jiān)督實施、分配資源、協(xié)調矛盾，是再造組織的核心。67企業(yè)再造的核心領域企業(yè)再造的核心領域一、流程的定義與分類

31、（一）流程的定義：1.企業(yè)的流程，就是企業(yè)以輸入各種原料和顧客要求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品和服務為終點的一系列活動。2.流程的識別，尋找流程的終點，然后再根據輸入和輸出的相應關系，逆向尋找和識別相應的流程。68企業(yè)企業(yè)“再造工程再造工程”的主要程序的主要程序 （一）業(yè)務流程的診斷 1.發(fā)現(xiàn)問題：分工過細、無人負責整個流程、組織機構臃腫、員工技能單一、資源閑置和重復勞動 2.問題出在流程內部還是外部 3.管理流程和經營流程是否協(xié)調一致 （二）業(yè)務流程改造策略 業(yè)務流程改造的基本原則：執(zhí)行流程時，參與的人越少越好；對流程服務對象（顧客），越簡單越好。 1.將幾道工序合并,歸一人完成 2.完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作,構造新流程 3.將連續(xù)式和（或）平行式流程改為同步流程 （三）流程再造 （四）組織實施與持續(xù)改善69建立流程管理模式建立流程管理模式1.流程的組織保障包括建立流程管理機構;任命強有力的領導來負責內部流程的管理工作;制訂流程之間的動態(tài)管理規(guī)則,以流程圖替代組織關系圖實現(xiàn)在企業(yè)范圍內的流程管理與控制2.建立流程管理信息系統(tǒng)一方面構造公司內部的信息網