1、企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理和金生和金生天津大學(xué)管理學(xué)院工商管理系主任天津大學(xué)管理學(xué)院工商管理系主任電話：電話：簡歷介紹簡歷介紹1 學(xué)歷學(xué)歷天津大學(xué)自動化儀表專業(yè)本科畢業(yè)天津大學(xué)自動化儀表專業(yè)本科畢業(yè)天津大學(xué)系統(tǒng)工程碩士天津大學(xué)系統(tǒng)工程碩士Master of Science in Technology Management, Offered by Imperial College，London University 簡介介紹簡介介紹2 相關(guān)課題研究相關(guān)課題研究天津市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分析天津市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分析國家科委國家科委:“:“技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究研究”天津市工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究

2、天津市工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究工業(yè)企業(yè)技術(shù)評價研究工業(yè)企業(yè)技術(shù)評價研究企業(yè)委托戰(zhàn)略研究企業(yè)委托戰(zhàn)略研究: :建筑企業(yè)戰(zhàn)略建筑企業(yè)戰(zhàn)略, ,塑料集團(tuán)戰(zhàn)略塑料集團(tuán)戰(zhàn)略, , 機(jī)電公司戰(zhàn)略等機(jī)電公司戰(zhàn)略等第一篇第一篇 引論引論-戰(zhàn)略管理內(nèi)容簡介戰(zhàn)略管理內(nèi)容簡介 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析環(huán)境分析環(huán)境分析; ; 資源分析資源分析; ; 范式和期望范式和期望; ;目標(biāo)和愿景目標(biāo)和愿景 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇可選戰(zhàn)略可選戰(zhàn)略; ; 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價; ;戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施資源配置資源配置; ;組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu); ;文化體系文化體系第一章第一章 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第一節(jié)第一節(jié) 市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略市

3、場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)第五節(jié)第五節(jié) 戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容第六節(jié)第六節(jié) 戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者第一節(jié)第一節(jié) 市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略 市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)如同戰(zhàn)場上市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)如同戰(zhàn)場上的軍隊(duì)的軍隊(duì)孫子：兵者，國之大事，生孫子：兵者，國之大事，生死之地，死之地， 存亡之道，不可不存亡之道，不可不查也。查也。對企業(yè)也是如此對企業(yè)也是如此, ,請看實(shí)例請看實(shí)例: :企業(yè)兵敗實(shí)例企業(yè)兵敗實(shí)例 IBM 1993年的危機(jī)年的危機(jī) 可耐冰箱破產(chǎn)可耐

4、冰箱破產(chǎn) 萬燕萬燕VCD, 愛多愛多(胡志標(biāo)胡志標(biāo))VCD 戰(zhàn)略管理與管理咨詢戰(zhàn)略管理與管理咨詢 Mckinsey & Company： ATKernael; PE公司公司 我國企業(yè)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理我國企業(yè)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理IBM in 1991IBM 1993 and after實(shí)例實(shí)例: : 麥金西咨詢公司麥金西咨詢公司 成立于成立于: 1926: 1926年年 專業(yè)顧問專業(yè)顧問: 3100: 3100人人 年收入年收入: 12: 12億美元億美元(1992(1992年年) ) 除退役專家除退役專家: 3600: 3600人分布于不同人分布于不同產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè):1993:1993年美國大型

5、企業(yè)走馬換年美國大型企業(yè)走馬換將將: : 運(yùn)通運(yùn)通: :加利伯加利伯; ; IBM: : 郭士納郭士納(Gerstner); ; 西屋電器西屋電器: :喬登喬登第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略 相同點(diǎn)：相同點(diǎn)：建立使命（建立使命（mission) 確定目的、目確定目的、目標(biāo)標(biāo) 適應(yīng)環(huán)境、把握時機(jī)適應(yīng)環(huán)境、把握時機(jī)配置資源、取得優(yōu)勢配置資源、取得優(yōu)勢組織管理、協(xié)同行動組織管理、協(xié)同行動 不同點(diǎn)：不同點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下不以消滅企業(yè)戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下不以消滅對方為目的對方為目的競爭和合作同等重要競爭和合作同等重要, ,競合競合(co-pitition)第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管

6、理起源和發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略管理起源和發(fā)展歷程見下表見下表戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展：戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展： 第一階段第一階段 第二階段第二階段第三階段第三階段 第四階段第四階段 50606070早早70中中 80初初80 基本財(cái)務(wù)規(guī)劃基本財(cái)務(wù)規(guī)劃基于預(yù)測的規(guī)劃基于預(yù)測的規(guī)劃外向性規(guī)劃外向性規(guī)劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理優(yōu)先事項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)作業(yè)控制作業(yè)控制增長規(guī)劃增長規(guī)劃競爭響應(yīng)競爭響應(yīng)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢創(chuàng)造競爭優(yōu)勢主要特征主要特征年度預(yù)算、年度預(yù)算、中期預(yù)測、中期預(yù)測、競爭分析、競爭分析、戰(zhàn)略規(guī)劃框架、戰(zhàn)略規(guī)劃框架、內(nèi)部功能內(nèi)部功能 靜態(tài)資源配置靜態(tài)資源配置動態(tài)資源配置動態(tài)資源配置創(chuàng)造、靈活規(guī)創(chuàng)造、靈活規(guī)劃過程、支援劃過程、

7、支援 內(nèi)聚內(nèi)聚價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算實(shí)現(xiàn)預(yù)算預(yù)測未來預(yù)測未來戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考創(chuàng)造未來創(chuàng)造未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展 第一階段第一階段基于財(cái)務(wù)規(guī)劃基于財(cái)務(wù)規(guī)劃(50-60)決定性優(yōu)決定性優(yōu)先事項(xiàng)先事項(xiàng)作業(yè)控制作業(yè)控制主要特征主要特征年度預(yù)算年度預(yù)算面向功能面向功能價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算實(shí)現(xiàn)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第二階段第二階段基于預(yù)測規(guī)劃基于預(yù)測規(guī)劃(60-70初期初期)決定性優(yōu)決定性優(yōu)先事項(xiàng)先事項(xiàng)為增長而進(jìn)行有為增長而進(jìn)行有效規(guī)劃效規(guī)劃主要特征主要特征對環(huán)境的中期預(yù)對環(huán)境的中期預(yù)測靜態(tài)資源配置測靜態(tài)資源配置價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)預(yù)測未來預(yù)測未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)

8、略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第三階段第三階段外向型規(guī)劃外向型規(guī)劃(70中中-80初期初期)決定性優(yōu)決定性優(yōu)先事項(xiàng)先事項(xiàng)競爭響應(yīng)競爭響應(yīng)主要特征主要特征競爭分析競爭分析,動態(tài)資源配置動態(tài)資源配置價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第四階段第四階段 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 (80-)決定性優(yōu)決定性優(yōu)先事項(xiàng)先事項(xiàng)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢創(chuàng)造競爭優(yōu)勢主要特征主要特征戰(zhàn)略規(guī)劃框架戰(zhàn)略規(guī)劃框架,創(chuàng)創(chuàng)造性、靈活性造性、靈活性,參參與和支持與和支持價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)創(chuàng)造未來創(chuàng)造未來第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)一、一、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1 企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略的定義 安德魯斯

9、（安德魯斯（K. Andrews）：企業(yè)總體）：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式把企戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機(jī)的結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特機(jī)的結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。 魁因（魁因（J. B. Quinn）：戰(zhàn)略是一種模）：戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃式或計(jì)劃, 他將一個組織的主要目的、他將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。通過戰(zhàn)略可以使企業(yè)、個緊密的整體。通過戰(zhàn)略可以使企業(yè)、組織根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，針對預(yù)組織根據(jù)

10、自己的優(yōu)勢和劣勢，針對預(yù)期的環(huán)境變化以及競爭對手的行為動期的環(huán)境變化以及競爭對手的行為動向而合理的配置自己的資源。向而合理的配置自己的資源。 安索夫（安索夫（H. I. Ansoff）：）：通過分析企通過分析企業(yè)的共同的經(jīng)營主線，可把握企業(yè)的業(yè)的共同的經(jīng)營主線，可把握企業(yè)的經(jīng)營方向，同時企業(yè)也可以正確的利經(jīng)營方向，同時企業(yè)也可以正確的利用這條經(jīng)營主線，恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)自己的用這條經(jīng)營主線，恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。內(nèi)部管理。 安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略的定義安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略的定義是圍繞著企業(yè)經(jīng)營方向提出的是一種是圍繞著企業(yè)經(jīng)營方向提出的是一種狹義的定義。狹義的定義。明茨伯格（明茨伯格（H. Mintzberg

11、）的定義：）的定義：企業(yè)戰(zhàn)略可以通過五種規(guī)范的定義來企業(yè)戰(zhàn)略可以通過五種規(guī)范的定義來加以闡明，即計(jì)劃（加以闡明，即計(jì)劃（plan）, 計(jì)策計(jì)策（plot）, 模式（模式（pattern）, 定位定位（position）和觀念（）和觀念（perspective）等等5PS。 從而可以認(rèn)為戰(zhàn)略可以是一種計(jì)劃，從而可以認(rèn)為戰(zhàn)略可以是一種計(jì)劃，一種計(jì)策，一種模式，一種定位，一一種計(jì)策，一種模式，一種定位，一種觀念。種觀念。當(dāng)前的戰(zhàn)略的定義當(dāng)前的戰(zhàn)略的定義英國戰(zhàn)略學(xué)者格瑞英國戰(zhàn)略學(xué)者格瑞.約翰森（約翰森（Gerry Johnson）的定義并綜合考慮其他學(xué)）的定義并綜合考慮其他學(xué)者的論述給出戰(zhàn)略的以下定義

12、：者的論述給出戰(zhàn)略的以下定義：戰(zhàn)略是指一個組織在廣泛的環(huán)境中，戰(zhàn)略是指一個組織在廣泛的環(huán)境中，利用各種資源以獲得競爭優(yōu)勢的行動利用各種資源以獲得競爭優(yōu)勢的行動計(jì)劃。計(jì)劃。2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義 有了企業(yè)戰(zhàn)略的定義就不難理解企業(yè)有了企業(yè)戰(zhàn)略的定義就不難理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念。企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞戰(zhàn)略管理的概念。企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由安索夫在最初由安索夫在1976年出版的年出版的從戰(zhàn)從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理一書中提出。一書中提出。他在他在1979年又出版了年又出版了戰(zhàn)略管理論戰(zhàn)略管理論一書，對企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念作了進(jìn)一書，對企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念作了進(jìn)一步的闡述。一步的闡述

13、。安索夫安索夫 安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策（戰(zhàn)略）日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策（戰(zhàn)略）相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理任務(wù)。相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理任務(wù)。拜亞斯拜亞斯 美國學(xué)者拜亞斯在其美國學(xué)者拜亞斯在其1984年出版的年出版的戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實(shí)施，概念和案戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實(shí)施，概念和案例例一書中指出：戰(zhàn)略管理是指對一一書中指出：戰(zhàn)略管理是指對一個組織未來方向做出的決策以及實(shí)施個組織未來方向做出的決策以及實(shí)施這些決策的活動。拜亞斯還指出，戰(zhàn)這些決策的活動。拜亞斯還指出，戰(zhàn)略管理大體可分為戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略實(shí)略管理大體可分為戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略

14、實(shí)施兩個階段。施兩個階段。戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的定義 戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的整個過程。戰(zhàn)略實(shí)施的整個過程。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略計(jì)劃的形成過程，戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略計(jì)劃的形成過程，戰(zhàn)略決策是指戰(zhàn)略的選擇和批準(zhǔn)過戰(zhàn)略決策是指戰(zhàn)略的選擇和批準(zhǔn)過程，而戰(zhàn)略實(shí)施就是安索夫所稱的程，而戰(zhàn)略實(shí)施就是安索夫所稱的企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同戰(zhàn)略決策相結(jié)企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同戰(zhàn)略決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理任務(wù)。合而形成的一系列經(jīng)營管理任務(wù)。 戰(zhàn)略管理定義的解釋戰(zhàn)略管理定義的解釋 該定義強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略是為企業(yè)創(chuàng)造近期該定義強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略是為企業(yè)創(chuàng)造近期和長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢的計(jì)劃和策略，由

15、和長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢的計(jì)劃和策略，由于計(jì)劃的制定和選擇決策往往是相對于計(jì)劃的制定和選擇決策往往是相對獨(dú)立的兩個過程，戰(zhàn)略決策由于涉及獨(dú)立的兩個過程，戰(zhàn)略決策由于涉及到高層的參與而值得特別關(guān)注，戰(zhàn)略到高層的參與而值得特別關(guān)注，戰(zhàn)略的實(shí)施需要與企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策相結(jié)的實(shí)施需要與企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策相結(jié)合，這就使得戰(zhàn)略管理合，這就使得戰(zhàn)略管理-即戰(zhàn)略制定、即戰(zhàn)略制定、決策和實(shí)施不再是一種一次性活動，決策和實(shí)施不再是一種一次性活動，而是日常經(jīng)營管理的一部分。而是日常經(jīng)營管理的一部分。二、戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)二、戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)經(jīng)營范圍的確定經(jīng)營范圍的確定：戰(zhàn)略決定干什：戰(zhàn)略決定干什么？么？環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境適應(yīng)性：天時地利

16、決定企業(yè)：天時地利決定企業(yè)成敗成敗資源適應(yīng)性資源適應(yīng)性：配置資源以形成競：配置資源以形成競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢價值觀和期望的影響價值觀和期望的影響：人是競爭：人是競爭力的根本力的根本 全局性全局性：企業(yè)競爭是整體性競爭，全：企業(yè)競爭是整體性競爭，全局決定、影響局部，局部讓步全局；局決定、影響局部，局部讓步全局； 長遠(yuǎn)性長遠(yuǎn)性：解決長遠(yuǎn)發(fā)展問題：如何做：解決長遠(yuǎn)發(fā)展問題：如何做成百年老店；成百年老店； 生存決定性生存決定性：回答生死存亡的根本問：回答生死存亡的根本問題；題； 復(fù)雜性復(fù)雜性：不確定因素（社會、政治、：不確定因素（社會、政治、文化、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、人口、國文化、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、人口、國際

17、關(guān)系）際關(guān)系）三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：有關(guān)企業(yè)經(jīng)營方向（在公司戰(zhàn)略：有關(guān)企業(yè)經(jīng)營方向（在什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里競爭）的方針策略什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里競爭）的方針策略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：（競爭戰(zhàn)略）企業(yè)在某業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：（競爭戰(zhàn)略）企業(yè)在某個領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營管理以創(chuàng)造競爭優(yōu)個領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營管理以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的策略勢的策略功能戰(zhàn)略：職能部門的業(yè)務(wù)活動策功能戰(zhàn)略：職能部門的業(yè)務(wù)活動策略略1、2兩部分是本課研究的重點(diǎn)兩部分是本課研究的重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略:怎么做怎么做職能戰(zhàn)略：各部門怎樣做職能戰(zhàn)略：各部門怎樣做公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略:做什么做什么第五節(jié)第五節(jié) 戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)

18、容一、戰(zhàn)略分析一、戰(zhàn)略分析環(huán)境分析；資源分析；企業(yè)文化因素環(huán)境分析；資源分析；企業(yè)文化因素（范式和期望）分析（范式和期望）分析二、戰(zhàn)略選擇二、戰(zhàn)略選擇目標(biāo)和愿景；可選戰(zhàn)略；戰(zhàn)略評價、目標(biāo)和愿景；可選戰(zhàn)略；戰(zhàn)略評價、選擇和決策選擇和決策三、戰(zhàn)略實(shí)施三、戰(zhàn)略實(shí)施資源規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)；人和體系資源規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)；人和體系第六節(jié)第六節(jié) 戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者 企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者，他們在整個定者和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者，他們在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成和作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成和相互之間的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略管

19、理相互之間的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)和能力以及管理方式都者的素質(zhì)和能力以及管理方式都直接影響著整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的直接影響著整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平和效果。水平和效果。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成一、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成 戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)同由于公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)比較科學(xué)、規(guī)范，已形成一套較為比較科學(xué)、規(guī)范，已形成一套較為完善的戰(zhàn)略管理機(jī)制。因此我們將完善的戰(zhàn)略管理機(jī)制。因此我們將以公司制企業(yè)為例來討論戰(zhàn)略管理以公司制企業(yè)為例來討論戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成。者的構(gòu)成。 對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董

20、事會、高層管理者（經(jīng)理包括董事會、高層管理者（經(jīng)理層）、專業(yè)計(jì)劃人員和分、子公層）、專業(yè)計(jì)劃人員和分、子公司經(jīng)理以及公司內(nèi)外專家。其中司經(jīng)理以及公司內(nèi)外專家。其中董事會和高層管理者起關(guān)鍵作用。董事會和高層管理者起關(guān)鍵作用。1. 1. 董事會董事會 董事會的基本成員是董事長和董事董事會的基本成員是董事長和董事 董事會代表投資者的利益董事會代表投資者的利益 董事會的作用董事會的作用過去過去 ( (主要在形式上主要在形式上) )：批準(zhǔn)管理者的：批準(zhǔn)管理者的建議建議當(dāng)前趨勢當(dāng)前趨勢1 1： 參與重大決策制定和指導(dǎo)參與重大決策制定和指導(dǎo)2 2 董事會成員專業(yè)化董事會成員專業(yè)化 不直接經(jīng)營管理不直接經(jīng)營管

21、理董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務(wù)董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務(wù)（1 1） 提出提出企業(yè)的宗旨企業(yè)的宗旨，為高層管理者，為高層管理者制定戰(zhàn)略確定工作范圍；制定戰(zhàn)略確定工作范圍；（2 2） 為高層管理者提供參考或指導(dǎo)性為高層管理者提供參考或指導(dǎo)性意見，意見，審批重大的建議、決策和行動審批重大的建議、決策和行動；（3 3） 董事會通過其所設(shè)立的委員會董事會通過其所設(shè)立的委員會1 1監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒管理者的變化，并提醒管理者這些變化可能給企業(yè)帶來的影響。這些變化可能給企業(yè)帶來的影響。 2. 2. 高層管理者高層管理者 由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力，作為由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管

22、理者的經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管高層管理者的經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著核心作用，其角色職能理過程中起著核心作用，其角色職能包括以下三個方面：包括以下三個方面：（1 1）擔(dān)任關(guān)鍵角色。具體包括）擔(dān)任關(guān)鍵角色。具體包括：名譽(yù)人物名譽(yù)人物 作為企業(yè)形式上或法作為企業(yè)形式上或法律上的領(lǐng)導(dǎo)，需要擔(dān)負(fù)社會、法律、律上的領(lǐng)導(dǎo)，需要擔(dān)負(fù)社會、法律、禮節(jié)性工作；禮節(jié)性工作；領(lǐng)導(dǎo)者角色領(lǐng)導(dǎo)者角色 部署和下達(dá)董事會部署和下達(dá)董事會決議，同時激勵和指導(dǎo)下級；決議，同時激勵和指導(dǎo)下級；溝通者角色溝通者角色 建立內(nèi)外部通暢的建立內(nèi)外部通暢的信息來源和支持的網(wǎng)絡(luò)；信息來源和支持的網(wǎng)絡(luò)；發(fā)言人角色發(fā)言人角色 向董事會進(jìn)行年度

23、向董事會進(jìn)行年度匯報(bào)，舉行新聞發(fā)布會等向特定群匯報(bào)，舉行新聞發(fā)布會等向特定群體和人物提供經(jīng)營信息；體和人物提供經(jīng)營信息；協(xié)調(diào)者角色協(xié)調(diào)者角色 協(xié)調(diào)與公司相關(guān)不同協(xié)調(diào)與公司相關(guān)不同群體的不同利益關(guān)系；群體的不同利益關(guān)系；資源分配者角色資源分配者角色 通過決策和預(yù)算通過決策和預(yù)算等來分配企業(yè)的資源；等來分配企業(yè)的資源；企業(yè)家角色企業(yè)家角色 通過引入新的管理通過引入新的管理方法、新的技術(shù)等為企業(yè)發(fā)展注入方法、新的技術(shù)等為企業(yè)發(fā)展注入活力；活力；談判人角色談判人角色 代表企業(yè)參加與債權(quán)代表企業(yè)參加與債權(quán)人、供應(yīng)商、消費(fèi)者等相關(guān)團(tuán)體的人、供應(yīng)商、消費(fèi)者等相關(guān)團(tuán)體的談判。談判。（2 2）參與或領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略

24、方案）參與或領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略方案（3 3）領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施）領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是整個戰(zhàn)略管理過程的關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施是整個戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵。戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)職工需鍵。戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)職工需要領(lǐng)導(dǎo)者的帶動和榜樣作用，高層要領(lǐng)導(dǎo)者的帶動和榜樣作用，高層管理者要努力作好這方面的工作。管理者要努力作好這方面的工作。 樹立榜樣；樹立榜樣； 提出富有遠(yuǎn)見的設(shè)想提出富有遠(yuǎn)見的設(shè)想; ; 積極進(jìn)取性的指標(biāo)積極進(jìn)取性的指標(biāo). .3.3.專職計(jì)劃人員專職計(jì)劃人員負(fù)責(zé)收集和分析各種信息數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)收集和分析各種信息數(shù)據(jù)提出和評價各種可能的戰(zhàn)略選擇提出和評價各種可能的戰(zhàn)略選擇提供戰(zhàn)略制定的方法和程序提供戰(zhàn)略制定的方法和程

25、序作為戰(zhàn)略制定過程中具體的管理者作為戰(zhàn)略制定過程中具體的管理者和設(shè)計(jì)人和設(shè)計(jì)人為各生產(chǎn)經(jīng)營部門制定分戰(zhàn)略提供為各生產(chǎn)經(jīng)營部門制定分戰(zhàn)略提供指導(dǎo)和幫助指導(dǎo)和幫助4.4.中層管理者中層管理者戰(zhàn)略的實(shí)施者和戰(zhàn)略制定的重要戰(zhàn)略的實(shí)施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者參加者, ,其在戰(zhàn)略管理中的作用日其在戰(zhàn)略管理中的作用日益重要益重要: :長處長處: :最了解情況最了解情況缺點(diǎn)缺點(diǎn): :可能缺乏整體觀念可能缺乏整體觀念-其最終作用因企業(yè)不同而不其最終作用因企業(yè)不同而不同同二、戰(zhàn)略管理的管理風(fēng)格二、戰(zhàn)略管理的管理風(fēng)格-由于對環(huán)境變化的不同認(rèn)識和領(lǐng)由于對環(huán)境變化的不同認(rèn)識和領(lǐng)導(dǎo)人的能力和性格導(dǎo)致對戰(zhàn)略管理導(dǎo)人的能力和

26、性格導(dǎo)致對戰(zhàn)略管理的不同風(fēng)格的不同風(fēng)格（1 1）進(jìn)攻型戰(zhàn)略管理）進(jìn)攻型戰(zhàn)略管理 認(rèn)為環(huán)境是一種可以利用并認(rèn)為環(huán)境是一種可以利用并可加以控制的因素，他們將焦點(diǎn)可加以控制的因素，他們將焦點(diǎn)放在把握和利用機(jī)會上，以企業(yè)放在把握和利用機(jī)會上，以企業(yè)的增長為首要目標(biāo)，目前的經(jīng)營的增長為首要目標(biāo)，目前的經(jīng)營問題只放在第二位。因此這是一問題只放在第二位。因此這是一種主動型戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理者們制種主動型戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理者們制定的戰(zhàn)略不僅僅是適應(yīng)環(huán)境，還定的戰(zhàn)略不僅僅是適應(yīng)環(huán)境，還要利用甚至改變環(huán)境。要利用甚至改變環(huán)境。（2 2）適應(yīng)型戰(zhàn)略管理）適應(yīng)型戰(zhàn)略管理 認(rèn)為戰(zhàn)略就是要適應(yīng)環(huán)境。因?yàn)檎J(rèn)為戰(zhàn)略就是要適應(yīng)環(huán)境。因

27、為環(huán)境中可變因素太多根本無法駕馭，環(huán)境中可變因素太多根本無法駕馭，戰(zhàn)略管理是對當(dāng)前環(huán)境的認(rèn)識和把握，戰(zhàn)略管理是對當(dāng)前環(huán)境的認(rèn)識和把握，是使企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境，而不會主動是使企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境，而不會主動地發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造機(jī)會。因此這是一種消地發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造機(jī)會。因此這是一種消極、被動的管理方式。極、被動的管理方式。（3 3）規(guī)劃型戰(zhàn)略管理）規(guī)劃型戰(zhàn)略管理 認(rèn)為通過分析外部環(huán)境變化和認(rèn)為通過分析外部環(huán)境變化和內(nèi)部自身?xiàng)l件，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的內(nèi)部自身?xiàng)l件，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅，從而可做優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅，從而可做出由近及遠(yuǎn)或由遠(yuǎn)及近的遠(yuǎn)近結(jié)合的出由近及遠(yuǎn)或由遠(yuǎn)及近的遠(yuǎn)近結(jié)合的規(guī)劃。這是將

28、企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和近期規(guī)劃。這是將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和近期適應(yīng)相結(jié)合的管理方式。適應(yīng)相結(jié)合的管理方式。 這是一種相對最為合理的也是目這是一種相對最為合理的也是目前多數(shù)企業(yè)普遍采用的管理方式。前多數(shù)企業(yè)普遍采用的管理方式。三、戰(zhàn)略管理責(zé)任人三、戰(zhàn)略管理責(zé)任人 根據(jù)董事會和高層管理者對根據(jù)董事會和高層管理者對戰(zhàn)略管理參與程度的不同，承擔(dān)戰(zhàn)略管理參與程度的不同，承擔(dān)戰(zhàn)略管理的責(zé)任者有如下四種類戰(zhàn)略管理的責(zé)任者有如下四種類型：型：1. 1. 無人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理無人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理 這種情況是指董事會和高層管理這種情況是指董事會和高層管理人員誰都不實(shí)際參與戰(zhàn)略管理人員誰都不實(shí)際參與戰(zhàn)略管理/ /董事董事會對戰(zhàn)略管理

29、放任自流，等待高層管會對戰(zhàn)略管理放任自流，等待高層管理人員的反應(yīng)；而高層管理或是由于理人員的反應(yīng)；而高層管理或是由于安于現(xiàn)狀，墨守陳規(guī)，或是忙于應(yīng)付安于現(xiàn)狀，墨守陳規(guī)，或是忙于應(yīng)付日常事務(wù)，無暇考慮戰(zhàn)略管理。當(dāng)然日常事務(wù)，無暇考慮戰(zhàn)略管理。當(dāng)然這種情況實(shí)際上也就不存在戰(zhàn)略管理。這種情況實(shí)際上也就不存在戰(zhàn)略管理。2. 2. 企業(yè)家負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理企業(yè)家負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理 作為高層經(jīng)理人員的企業(yè)家全權(quán)作為高層經(jīng)理人員的企業(yè)家全權(quán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略的制定及實(shí)施負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略的制定及實(shí)施起決定作用，董事會只提供參考性建起決定作用，董事會只提供參考性建議。這或者是由于高層經(jīng)理人員的能議。這或者是由于高層經(jīng)

30、理人員的能力很強(qiáng)而董事會相對較弱，或者是由力很強(qiáng)而董事會相對較弱，或者是由于總經(jīng)理本身就是公司的大股東而董于總經(jīng)理本身就是公司的大股東而董事會處于其控制下，或者是由于在股事會處于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股東份分散的大型股份有限公司中，股東權(quán)力很分散，總經(jīng)理有較大權(quán)力。權(quán)力很分散，總經(jīng)理有較大權(quán)力。3. 3. 董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理 這是指由董事會負(fù)責(zé)整個戰(zhàn)略管這是指由董事會負(fù)責(zé)整個戰(zhàn)略管理，即包括制定又包括實(shí)施，而高層理，即包括制定又包括實(shí)施，而高層管理人員只起輔助作用。管理人員只起輔助作用。4. 4. 共同負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理共同負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理 這是指董事會和

31、高層經(jīng)理人員共這是指董事會和高層經(jīng)理人員共同參與戰(zhàn)略管理，董事會作為公司的同參與戰(zhàn)略管理，董事會作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定和最高決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定和/ /或?qū)徲啈?zhàn)略，或?qū)徲啈?zhàn)略，而以總經(jīng)理為首的最高管理層負(fù)責(zé)實(shí)而以總經(jīng)理為首的最高管理層負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略。這樣既能發(fā)揮集體智慧又能施戰(zhàn)略。這樣既能發(fā)揮集體智慧又能把決策與執(zhí)行有機(jī)結(jié)合。把決策與執(zhí)行有機(jī)結(jié)合。-那種方法最有效隨條件應(yīng)有變那種方法最有效隨條件應(yīng)有變化化第七節(jié)第七節(jié) 戰(zhàn)略形成過程討論戰(zhàn)略形成過程討論一、戰(zhàn)略制定的理性過程和經(jīng)驗(yàn)過程一、戰(zhàn)略制定的理性過程和經(jīng)驗(yàn)過程理性過程理性過程：對環(huán)境的理性分析，對戰(zhàn)：對環(huán)境的理性分析，對戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和全

32、面評價略的系統(tǒng)思考和全面評價經(jīng)驗(yàn)過程經(jīng)驗(yàn)過程：隨環(huán)境發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)：隨環(huán)境發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)演化的過程，在實(shí)施中行經(jīng)驗(yàn)演化的過程，在實(shí)施中“雕雕琢琢”，“應(yīng)變應(yīng)變”，實(shí)踐中完善，實(shí)，實(shí)踐中完善，實(shí)施部門參與施部門參與二者結(jié)合二者結(jié)合：理性和直覺的結(jié)合；規(guī)范：理性和直覺的結(jié)合；規(guī)范和靈活的結(jié)合和靈活的結(jié)合二、戰(zhàn)略決策制定的實(shí)際過程二、戰(zhàn)略決策制定的實(shí)際過程問題察問題察覺與醞覺與醞釀釀引發(fā)引發(fā)信息信息收集收集問題問題確定確定搜尋搜尋設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)選擇選擇 問題察覺：問題察覺： 問題察覺與醞釀；引問題察覺與醞釀；引發(fā)發(fā) 問題診斷：信息收集；問題確定問題診斷：信息收集；問題確定 方案產(chǎn)生：搜索；設(shè)計(jì)方

33、案產(chǎn)生：搜索；設(shè)計(jì) 方案選擇：決策過程方案選擇：決策過程問題察覺和醞釀問題察覺和醞釀 從管理、財(cái)務(wù)等角度獲得初步定性觀從管理、財(cái)務(wù)等角度獲得初步定性觀察察 個別人受到刺激個別人受到刺激引發(fā)引發(fā) 問題已不能忽視問題已不能忽視 在一些績效指標(biāo)上得到了反應(yīng)在一些績效指標(biāo)上得到了反應(yīng)信息收集信息收集 往往是定性信息往往是定性信息 通過分析信息之間關(guān)聯(lián)和征求意通過分析信息之間關(guān)聯(lián)和征求意見進(jìn)行信息的理性化見進(jìn)行信息的理性化 依據(jù)外交活動獲得支持和贊同依據(jù)外交活動獲得支持和贊同問題確定問題確定 傾向于通過定性的爭論傾向于通過定性的爭論 有可能返回重新引發(fā)新問題有可能返回重新引發(fā)新問題 依據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)獲得一致依據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)獲得一致搜尋或設(shè)計(jì)搜尋或設(shè)計(jì) 有找尋