1、- 1 189TOCTOC提升供給鏈物流管理精益化提升供給鏈物流管理精益化- 2 189課程宗旨課程宗旨p這么多年了，我們一直在學習和運作物流供給鏈管理，這么多年了，我們一直在學習和運作物流供給鏈管理，可是仍然不能快速交貨，本錢仍然居高不下，依然天天加可是仍然不能快速交貨，本錢仍然居高不下，依然天天加班，似乎供給鏈物流管理班，似乎供給鏈物流管理“降低本錢、提高效率的目標降低本錢、提高效率的目標依然是那么遠？公司風險依然是那么高，問題到底出在哪依然是那么遠？公司風險依然是那么高，問題到底出在哪里呢？里呢？p本課程講師基于對上千家企業的走訪和十多年的物流供本課程講師基于對上千家企業的走訪和十多年的

2、物流供給鏈咨詢的豐富經驗，熟練運用給鏈咨詢的豐富經驗，熟練運用TOC的各種方法與技巧，的各種方法與技巧，幫您發現物流與供給鏈過程的各類瓶頸，更為重要的是，幫您發現物流與供給鏈過程的各類瓶頸，更為重要的是，幫您掌握一套解決問題的特有的咨詢方法論，使您成為公幫您掌握一套解決問題的特有的咨詢方法論，使您成為公司奇缺的解決物流瓶頸的高手。司奇缺的解決物流瓶頸的高手。- 3 189目錄目錄 某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境 TOC發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題 TOC分析與解決方案：為什么經常交不了分析與解決方案：為什么經常交不了貨？貨？ TOC分析

3、與解決方案：為什么庫存居高不分析與解決方案：為什么庫存居高不下？下？ TOC對于物流供給鏈上的瓶頸深度挖掘對于物流供給鏈上的瓶頸深度挖掘- 4 189某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境延誤交貨了，第一反響是什么？被罰款了20萬，怎么辦？風險轉移與第三方物流的無奈第二個月依然如故？- 5 189某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境p西楚霸王公司在西楚霸王公司在2007年年12月月14日延誤了對劉邦公司的交日延誤了對劉邦公司的交貨，共計時間貨，共計時間2天，按照每延誤天，按照每延誤8小時小時10萬的規矩，項羽公萬的規矩，項羽公司被劉邦公司通報：罰款司被劉邦公司通報

4、：罰款20萬！并且從貨款里面扣除。萬！并且從貨款里面扣除。p銷售經理總監范增一陣錯愕。銷售經理總監范增一陣錯愕。p總經理項羽更是火冒三丈。總經理項羽更是火冒三丈。p馬上召開高級部門經理會議馬上召開高級部門經理會議- 6 189總經理項羽說：總經理項羽說：p為什么被罰款？為什么被罰款？p為什么延誤交貨？為什么延誤交貨？p為什么誰的責任？為什么誰的責任？p是否有補救方法？是否有補救方法？- 7 189銷售經理范增說：銷售經理范增說：p生產做不出來！生產做不出來！p方案總是變方案總是變p客戶也在變客戶也在變p供給商到貨也有問題供給商到貨也有問題p信息管理軟件數據不準信息管理軟件數據不準p倉庫不能及時

5、支持倉庫不能及時支持p不能及時送達不能及時送達p價格太低，本錢太高價格太低，本錢太高p- 8 189你的看法呢？你的看法呢？p如果我是銷售經理如果我是銷售經理p如果我是生產經理如果我是生產經理p如果我是倉庫經理如果我是倉庫經理p如果我是采購經理如果我是采購經理p如果如果- 9 189物流視點？物流視點？p 將風險轉移與躲避將風險轉移與躲避p 提前采購提前采購p 提前備庫存提前備庫存p 加班生產加班生產p 增加平安庫存增加平安庫存p 找第三方物流公司外包找第三方物流公司外包p 買保險買保險p 增加考核機制增加考核機制- 10 189下一個月？下一個月？p這個月發生了什么問題？這個月發生了什么問題

6、？- 11 189無奈的現象無奈的現象p由于物流管理沒有合理化思路，所以人們通常都是看到由于物流管理沒有合理化思路，所以人們通常都是看到問題而去解決問題，但是，答案往往比問題更可怕，最問題而去解決問題，但是，答案往往比問題更可怕，最后一直都處在后一直都處在“頭痛醫頭、腳痛醫腳的救火隊式的惡頭痛醫頭、腳痛醫腳的救火隊式的惡性循環過程中。性循環過程中。p會議越來越多？會議越來越多？p空間越來越不夠？空間越來越不夠？p現場越來越亂？現場越來越亂？p人員越來越多？人員越來越多？p設備越來越不夠？設備越來越不夠？p本錢越來越高？本錢越來越高？pp人體心臟病人體心臟病- 流量- 流向- 載體- 12 18

7、9無奈的現象無奈的現象p？- 13 189無奈的現象無奈的現象p需要強調的是：需要強調的是：p物流本錢關鍵不在于物流本錢關鍵不在于核算，而是在于控制核算，而是在于控制。- 14 189目錄目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？分析與解決方案：為什么經常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？分析與解決方案：為什么庫存居高不下？TOC對于物流供給鏈上的瓶頸深度挖掘對于物流供給鏈上的瓶頸深度挖掘- 15 189TOC發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題發現公司供

8、給鏈物流管理的瓶頸問題供給鏈績效表現對銷售業績以及庫存周轉的影響供給鏈管理面臨的挑戰供給鏈管理困難的核心沖突與化解模式供給鏈管理的解決方案所需具備的七大條件TOC方法論瓶頸問題是結果，TOC探尋過程過程控制點選擇的九大原那么供給鏈管理過程的十五大瓶頸點瓶頸問題的辮子效應持續發現：瓶頸不能完全消除- 16 189KPI的精髓的精髓p最好是建立在：以物流能力為核心，以供給鏈本錢和最終客戶滿意度最好是建立在：以物流能力為核心，以供給鏈本錢和最終客戶滿意度的靈敏性分析為根底，公司于物流部門的績效考核。的靈敏性分析為根底，公司于物流部門的績效考核。p具體的衡量體系可以由三局部組成：具體的衡量體系可以由三

9、局部組成：p供給鏈物流能力考核；供給鏈物流能力考核；p公司物流績效考核；公司物流績效考核；p物流部門倉庫部門績效考核。物流部門倉庫部門績效考核。- 17 189物流績效的職能性評估物流績效的職能性評估p 包含以下幾種：包含以下幾種：p 本錢管理本錢管理p 客戶效勞客戶效勞p 質量質量p 生產率生產率p 資產管理資產管理- 18 189典型的職能性績效衡量標準典型的職能性績效衡量標準p本錢管理本錢管理p總本錢總本錢p單個產品本錢單個產品本錢p本錢占銷售額的比率本錢占銷售額的比率p運入運費運入運費p行政管理行政管理p倉庫訂單處理倉庫訂單處理p直接勞動直接勞動p實際與預算比較實際與預算比較p本錢趨勢

10、分析本錢趨勢分析p直接產品利益率直接產品利益率p客戶局部利益率客戶局部利益率p庫存持有庫存持有p退回商品本錢退回商品本錢p損壞本錢損壞本錢p無效效勞本錢無效效勞本錢p延遲交貨本錢延遲交貨本錢p客戶效勞客戶效勞p完成比率完成比率p缺貨缺貨p運輸誤差運輸誤差p準時交貨準時交貨p延遲交貨延遲交貨p周轉時間周轉時間p交貨一致性交貨一致性p詢價反響時間詢價反響時間p反響準確性反響準確性p完成訂單完成訂單p客戶投訴客戶投訴p銷貨人員投訴銷貨人員投訴p整體可靠性整體可靠性p整體滿意度整體滿意度p質量質量損壞頻率損壞頻率訂單進入準確性訂單進入準確性選貨選貨/運輸準確性運輸準確性單據單據/發票準確性發票準確性信

11、息可用性信息可用性信息準確性信息準確性信用索求次數信用索求次數客戶退貨數量客戶退貨數量p生產率生產率p運送產品數量運送產品數量/雇員雇員p產品數量產品數量/為勞力支為勞力支付的費用付的費用p訂單數量訂單數量/銷售代表銷售代表p與歷史水平比較與歷史水平比較p目標程序方案目標程序方案p生產力指數生產力指數p設備停工期設備停工期p訂單輸入生產率訂單輸入生產率p倉庫勞動生產率倉庫勞動生產率p運輸勞動生產率運輸勞動生產率p資產管理資產管理p庫存周轉庫存周轉p庫存水平供給天數庫存水平供給天數p陳舊庫存陳舊庫存p凈資產匯報凈資產匯報p投資回報率投資回報率p庫存分類庫存分類p經濟價值增值經濟價值增值EVA-

12、19 189供給鏈綜合衡量標準供給鏈綜合衡量標準p 現金到現金轉化現金到現金轉化p 供給鏈庫存天數供給鏈庫存天數有效消費者響應有效消費者響應p 庫存閑置時間庫存閑置時間/p 在貨架上的貨物占庫存貨物的比率在貨架上的貨物占庫存貨物的比率p 供給鏈反響時間供給鏈反響時間戴爾電腦的供給鏈績效戴爾電腦的供給鏈績效 連接文件連接文件- 20 189供給鏈物流管理供給鏈物流管理p包裝包裝p搬運裝卸搬運裝卸p運輸運輸p配送配送p存儲存儲p流通加工流通加工p信息管理信息管理信信 息息商商 品品資資 金金客客 戶戶生生 產產供供 應應 商商采采 購購貨貨 運運交交 易易 商商物流目標降低本錢提高效率- 21 1

13、89供給鏈物流管理供給鏈物流管理p生產企業物流定義與涵蓋生產企業物流定義與涵蓋p在生產企業中，物流又稱為工廠物流在生產企業中，物流又稱為工廠物流或廠內物流。或廠內物流。p是指工廠從支持生產活動所需要的原是指工廠從支持生產活動所需要的原材料進廠包括原料、半成品、協作件材料進廠包括原料、半成品、協作件及燃料等，經儲存、加工、裝配、包及燃料等，經儲存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過程的物料在裝，直至成品出廠這一全過程的物料在倉庫與車間之間、車間之間、工序之間倉庫與車間之間、車間之間、工序之間每個環節的流轉、移動和儲存含停滯每個環節的流轉、移動和儲存含停滯、等待和與之有關的咨詢管理活動，、等待

14、和與之有關的咨詢管理活動，它貫穿了整個生產過程的始終，形成為它貫穿了整個生產過程的始終，形成為一個有機的整體一個有機的整體.- 22 189供給鏈物流管理供給鏈物流管理- 23 189供給鏈物流管理供給鏈物流管理- 24 189供給鏈上的雙贏模式的形成供給鏈上的雙贏模式的形成p鏈狀結構鏈狀結構經銷商經銷商客戶客戶裝配廠裝配廠I I級供應商級供應商II II級供應商級供應商分銷商分銷商- 25 189供給鏈上組合庫存競爭策略供給鏈上組合庫存競爭策略p網狀結構網狀結構- 26 189供給鏈物流管理及其面臨的四大挑戰供給鏈物流管理及其面臨的四大挑戰今后的競爭，不再是企業與企業之今后的競爭，不再是企業

15、與企業之間的競爭，而是供給鏈與供給鏈之間的競爭，而是供給鏈與供給鏈之間的競爭，尤其是庫存控制能力和間的競爭，尤其是庫存控制能力和抗風險能力將成為聚焦之一。抗風險能力將成為聚焦之一。- 27 189我們在昨天的結構中我們在昨天的結構中用今天的方法用今天的方法處理明天的問題處理明天的問題與我們一起工作的主要是與我們一起工作的主要是那些在前天的文化中創立了那些在前天的文化中創立了昨天結構的人昨天結構的人而他們不會親眼看到而他們不會親眼看到企業的明天企業的明天Franz Calzafarri- 28 189供給鏈管理困難的核心沖突與化解模式供給鏈管理困難的核心沖突與化解模式p 總體上講，傳統的企業管理

16、與運作模式已經不能很好的適應企業物流管總體上講，傳統的企業管理與運作模式已經不能很好的適應企業物流管理的要求，主要存在以下幾個方面的問題：理的要求，主要存在以下幾個方面的問題：p 企業生產與經營系統的設計沒有考慮供給鏈的影響。企業生產與經營系統的設計沒有考慮供給鏈的影響。p 存在著部門主義障礙。存在著部門主義障礙。p 信息系統落后。信息系統落后。p 庫存管理系統滿足不了供給鏈管理的要求。庫存管理系統滿足不了供給鏈管理的要求。p 沒有建立有效的市場響應、用戶效勞、供給鏈管理方面的評價標準與鼓沒有建立有效的市場響應、用戶效勞、供給鏈管理方面的評價標準與鼓勵機制。勵機制。p 系統協調性差。系統協調性

17、差。p 沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統。沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統。p 與供給商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發與供給商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供給商之間的價格競爭，失去了供給商的信任與合作根底。，挑起供給商之間的價格競爭，失去了供給商的信任與合作根底。p 以上這些問題的存在，使企業很難一下子從傳統的縱向開展管理模式很以上這些問題的存在，使企業很難一下子從傳統的縱向開展管理模式很快轉到合理化的物流管理模式上來。快轉到合理化的物流管理模式上來。- 29 189供給鏈管理困難的核心沖突與化解模式供給鏈管理困難的核心沖突與

18、化解模式- 30 189戰略的構成要素戰略的構成要素1 什么？什么？自制或外購自制或外購標準的與專用的標準的與專用的2 質量？質量？質量與本錢質量與本錢供給商介入供給商介入3 多少？多少？大量與少量庫存大量與少量庫存4 誰？誰？集中或分散集中或分散職員素質職員素質最高管理部門參與最高管理部門參與5 何時？何時？現在與以后現在與以后期貨購置期貨購置8、 如何？系統和程序計算機化談判競爭性要價固定要價總括定單開口訂單系統合同空白支票制團隊采購物料需求方案長期合同規矩9、為什么？目標一致市場原因內部原因外部供給內部供給6、 什么價格？高價標準價低價基于本錢的價格基于市場的價格租賃/自制/外購7、 在

19、哪里？本地的、地區的國內的、國際的大供給商與小供給商多供給源于單一供給源供給商營業額的高與低與供給商的關系供給商證書供給商所有權- 31 189供給鏈管理的解決方案所需具備的七大條件供給鏈管理的解決方案所需具備的七大條件供給鏈統一供給鏈統一努力統一與協調供給鏈作業及最終客戶的滿意，要求物流角色專努力統一與協調供給鏈作業及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，調物流渠道的貫穿。一，利益分享，調物流渠道的貫穿。信息技術信息技術是應用硬件、軟件與網絡以便于物流信息的改進，強調可變性、是應用硬件、軟件與網絡以便于物流信息的改進，強調可變性、整合性。整合性。信息分享信息分享在功能局部與供給鏈伙伴間

20、交換物流戰略與戰術數據的愿望，強在功能局部與供給鏈伙伴間交換物流戰略與戰術數據的愿望，強調物流、財務信息分享的形式與比例。調物流、財務信息分享的形式與比例。聯系聯系關于交換和應用信息的能力。關于交換和應用信息的能力。標準化標準化關于不斷尋找物流實踐在組織之間共同應用的能力，要求與行業關于不斷尋找物流實踐在組織之間共同應用的能力，要求與行業標準相符。標準相符。簡化簡化減少物流過程和關系的復雜性。減少物流過程和關系的復雜性。紀律紀律取得高水平和標準化與簡單化，追求共同的的作業方針與程序。取得高水平和標準化與簡單化，追求共同的的作業方針與程序。- 32 189TOC方法論方法論p“約束理論約束理論

21、TOCTheory of Constraint是關于進行是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原那么，可以幫助企業識別出在實現目標的過程中存在著哪那么，可以幫助企業識別出在實現目標的過程中存在著哪些制約因素些制約因素TOC稱之為稱之為“約束，并進一步指出如何實約束，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現企施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現企業目標。業目標。- 33 189TOC方法論方法論p實質上實質上TOC是一套解決企業供給鏈管理過程中約束的流是一套解決企業供給鏈管理過程中約束的流

22、程。程。p用來邏輯地、系統地答復以下為任何企業改進過程所必用來邏輯地、系統地答復以下為任何企業改進過程所必然提出的三個問題：然提出的三個問題：p改進什么？改進什么？What to change?p改成什么樣子？改成什么樣子？What to change to?p怎樣使改進得以實現？怎樣使改進得以實現？How to cause the change?；- 34 189TOC方法論方法論p是一套日常管理工具。是一套日常管理工具。p可用來大大提高管理效能，例如：可用來大大提高管理效能，例如：p如何有效溝通如何有效溝通p如何雙贏地解決沖突如何雙贏地解決沖突p如何團隊協作如何團隊協作p如何進行權利分配等

23、。如何進行權利分配等。p這些日常管理的順利開展，是成功解決約束的必備條這些日常管理的順利開展，是成功解決約束的必備條件和根底性工作。件和根底性工作。p可以應用到具體領域的具有創新性的實證方案。這些可以應用到具體領域的具有創新性的實證方案。這些領域涉及生產、物流、分銷、營銷和銷售、工程管理和領域涉及生產、物流、分銷、營銷和銷售、工程管理和企業方向的設定等等。企業方向的設定等等。- 35 189TOC方法論方法論p其前身是最優生產技術其前身是最優生產技術Optimized Production Technology，OPTp以色列物理學家以色列物理學家EliGoldratt博士于本世紀博士于本世紀

24、70年代提出的年代提出的。最初它被稱作最優生產時間表。最初它被稱作最優生產時間表Optimized Production Timetable，80年代才改稱為最優生產技術。年代才改稱為最優生產技術。p后來高特拉特后來高特拉特Goldratt又進一步將它開展成為約束理論又進一步將它開展成為約束理論Theory of Constraints。pOPT產生的時間不長，卻取得了令人矚目的成就，是繼產生的時間不長，卻取得了令人矚目的成就，是繼MRP和和JITJust in Time之后出現的又一項組織生產的之后出現的又一項組織生產的新方式。新方式。p關于關于?目標目標?機械工業出版社機械工業出版社- 3

25、6 189約束理論約束理論 TOC-瓶頸與非瓶頸資源瓶頸與非瓶頸資源- 37 189瓶頸問題是結果，瓶頸問題是結果，TOC探尋過程探尋過程pDMAICp發現問題發現問題p定義問題定義問題p測量問題測量問題p分析問題分析問題p提升與優化提升與優化p控制與考核控制與考核pPDCA- 38 189過程控制點選擇的九大原那么過程控制點選擇的九大原那么p原那么原那么1、追求物料流動的平衡，而不是生產能、追求物料流動的平衡，而不是生產能力的平衡。力的平衡。p原那么原那么2、非瓶頸資源的利用程度不由其本身決、非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統的約束決定的。定，而是由系統的約束決定的。p原那么原那

26、么3、資源的、資源的“利用利用Utilization和和“活力活力Activation不是同義詞。不是同義詞。p原那么原那么4、瓶頸上一個小時的損失那么是整個系、瓶頸上一個小時的損失那么是整個系統的一個小時的損失。統的一個小時的損失。p原那么原那么5、非瓶頸資源節省的一個小時無益于增、非瓶頸資源節省的一個小時無益于增加系統產銷率。加系統產銷率。- 39 189過程控制點選擇的九大原那么過程控制點選擇的九大原那么p原那么原那么6、瓶頸控制了庫存和產銷率。、瓶頸控制了庫存和產銷率。p原那么原那么7、運輸批量可以不等于在許多時候應、運輸批量可以不等于在許多時候應該不等于加工批量。該不等于加工批量。p

27、原那么原那么8、批量大小應是可變的，而不是固定的、批量大小應是可變的，而不是固定的。p原那么原那么9、編排作業方案時考慮系統資源約束，、編排作業方案時考慮系統資源約束，提前期是作業方案的結果，而不是預定值。提前期是作業方案的結果，而不是預定值。- 40 189約束理論約束理論 TOCpTOC認為：認為：p除了對于卡脖子的環節以外，對大多數環節所進行的大多數改進是對除了對于卡脖子的環節以外，對大多數環節所進行的大多數改進是對整個鏈條無益的。整個鏈條無益的。p根據供給鏈管理的根本原理，系統的整體改進不等于各個分環節的改根據供給鏈管理的根本原理，系統的整體改進不等于各個分環節的改進之和；進之和；p企

28、業的績效應該以鏈條的企業的績效應該以鏈條的力量力量而不是而不是重量重量來衡量，這就要通來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環節來實現！過加強那個最薄弱環節來實現！p這樣，各部門就不會因為嚴重的部門壁壘，而進行這樣，各部門就不會因為嚴重的部門壁壘，而進行“資源大戰了。資源大戰了。p因為他們知道，一旦識別出最薄弱的一環即企業的因為他們知道，一旦識別出最薄弱的一環即企業的約束約束，那么，那么企業的資源就應該用在改進這個約束上。企業的資源就應該用在改進這個約束上。p案例：美的集團生產方案與物流改革案例：美的集團生產方案與物流改革-對于庫存管理意外的收獲對于庫存管理意外的收獲- 41 189供給鏈管理過程的

29、十一大瓶頸點供給鏈管理過程的十一大瓶頸點帳卡物的對應錯位帳卡物的對應錯位物料包裝的對應錯位物料包裝的對應錯位存儲空間判斷的錯位存儲空間判斷的錯位物流規劃的錯位物流規劃的錯位物流流程的錯位物流流程的錯位物料搬運的錯位物料搬運的錯位物流設備管理的錯位物流設備管理的錯位檢驗過程的錯位檢驗過程的錯位庫存控制的錯位庫存控制的錯位物流本錢的錯位物流本錢的錯位方案與執行的錯位方案與執行的錯位2345167891011- 42 1891、帳卡物的對應錯位、帳卡物的對應錯位p 真的需要帳卡物嗎？真的需要帳卡物嗎？p 有了帳卡物就能夠解決問題嗎？有了帳卡物就能夠解決問題嗎？p 帳卡物是用來解決什么問題？帳卡物是用

30、來解決什么問題？p 如果不用帳卡呢？如果不用帳卡呢？p 一帳多卡？一帳多卡？p 一卡多帳？一卡多帳？p 一物多卡？一物多卡？p 多卡一物？多卡一物？p - 43 1892、物料包裝的對應錯位、物料包裝的對應錯位p 包裝是一柄雙刃劍！包裝是一柄雙刃劍！p 包裝解決了什么問題？包裝解決了什么問題？p 還有什么問題？還有什么問題？p 物流管理中的包裝需要的幾個切入點物流管理中的包裝需要的幾個切入點.p 包裝如何做好物流管理根底工作？包裝如何做好物流管理根底工作？p 包裝與信息管理有關系嗎？包裝與信息管理有關系嗎？p 誰來管理包裝工作？誰來管理包裝工作？p - 44 1893、存儲空間判斷的錯位、存儲

31、空間判斷的錯位p 什么是空間什么是空間?p 只關注倉庫嗎？只關注倉庫嗎？p 存儲空間應該如何確定？存儲空間應該如何確定？p 如何利用空間？如何利用空間？p 利用空間就意味著立體存儲嗎？利用空間就意味著立體存儲嗎？p 立體存儲就是立體貨架嗎？立體存儲就是立體貨架嗎？p 還有什么空間需要預留？還有什么空間需要預留？p 您的空間是否有所規劃？您的空間是否有所規劃？- 45 1894、物流規劃的錯位、物流規劃的錯位p“多準備幾部車就可以了，物流需要規劃嗎？多準備幾部車就可以了，物流需要規劃嗎？p誰來規劃？誰來規劃？p物流規劃什么內容？物流規劃什么內容？p哪些地方入手？哪些地方入手？p考慮哪些因素？考慮

32、哪些因素？p方案？方案？p采購？采購？p倉庫？倉庫？p供給商？供給商？p物料？物料？p人員？人員？p設備？設備？p物流規劃的原那么與企業文化物流規劃的原那么與企業文化的差異，比方風水問題？的差異，比方風水問題？某汽車制造企業：規劃變奏曲某汽車制造企業：規劃變奏曲- 46 1895、物流流程的錯位、物流流程的錯位p 如果沒有流程，物流管理工作將會怎樣？如果沒有流程，物流管理工作將會怎樣？p 如果有流程呢？如果有流程呢？p 企業中的三個流程，你選擇使用哪個？企業中的三個流程，你選擇使用哪個？p 流程的背后還有什么東西？流程的背后還有什么東西？p 排隊與流程排隊與流程p 同步工程說同步工程說向供給商

33、提供產品缺陷圖向供給商提供產品缺陷圖片，所以需要購置相機，片，所以需要購置相機，申購流程過長，導致申訴申購流程過長，導致申訴期過時。期過時。三個小孩吃三個蘋果需要三個小孩吃三個蘋果需要三分鐘，那么三分鐘，那么9090個小孩吃個小孩吃9090個蘋果需要多少分鐘？個蘋果需要多少分鐘？- 47 1896、物料搬運的錯位、物料搬運的錯位p 搬運搬什么？搬運搬什么？p 有這么多人工，需要機械搬運嗎？有這么多人工，需要機械搬運嗎？p 搬運還需要前提條件嗎？搬運還需要前提條件嗎？p 搬運與距離如何影響企業物流本錢？搬運與距離如何影響企業物流本錢？p 搬運帶來的庫存藏在哪里？為何看不見？搬運帶來的庫存藏在哪里

34、？為何看不見？- 48 1897、物流設備管理的錯位、物流設備管理的錯位p 我們真的在管理設備嗎？我們真的在管理設備嗎？p 排隊和工作延誤與叉車有關嗎？排隊和工作延誤與叉車有關嗎？p 我們的效率，您算準確了嗎？我們的效率，您算準確了嗎？p 設備配置有沒有訣竅？該聽誰的？設備配置有沒有訣竅？該聽誰的？p 物流設備中的物流管理理念你了解了多少？物流設備中的物流管理理念你了解了多少？p 你有考慮過物流設備的變換帶來的效益嗎？你有考慮過物流設備的變換帶來的效益嗎？- 49 1898、檢驗的錯位、檢驗的錯位p 沒有經過檢驗的物料不能進倉庫？沒有經過檢驗的物料不能進倉庫？p 檢驗排隊檢驗排隊p 緊急放行緊

35、急放行p 檢驗外移檢驗外移p 免檢？免檢？p 物流效勞條件物流效勞條件 等待等待 FIFO 重復倒騰與搬運重復倒騰與搬運 一支筆、一把刀一支筆、一把刀 效率下降效率下降- 50 189p 方案的根本體系與要求方案的根本體系與要求p “企業神經病企業神經病p 凍結周期凍結周期p 方案的細化與可執行模式方案的細化與可執行模式p 方案評審方案評審p 方案的執行考核方案的執行考核p 方案的兩個根本參數：方案的兩個根本參數：p 嚴肅度嚴肅度變更率變更率p 貼合度貼合度執行準確率執行準確率- 51 189同現行生產方案與控制模式的差距同現行生產方案與控制模式的差距- 52 189生產方案與生產作業方案系統

36、生產方案與生產作業方案系統企業經營方案企業經營方案誰在預測誰在預測BOM采購以及下單采購以及下單物料配套保證物料配套保證供給商到貨供給商到貨作業方案分拆作業方案分拆盤點盤點誰在評審？誰在評審？誰在落實考核誰在落實考核- 53 189生產方案與生產作業方案系統生產方案與生產作業方案系統p主生產方案主生產方案p需要根據產品結構從總體上核算關鍵設備的生產負荷，進需要根據產品結構從總體上核算關鍵設備的生產負荷，進行負荷平衡，特別是發現負荷超過生產能力的的瓶頸環節，行負荷平衡，特別是發現負荷超過生產能力的的瓶頸環節，設法充分利用瓶頸環節的生產能力，采取外協、加班等措施設法充分利用瓶頸環節的生產能力，采取

37、外協、加班等措施消除瓶頸環節，不留缺口。消除瓶頸環節，不留缺口。p訂單過于理想化時，采取預測補救，但容易導致在制品的訂單過于理想化時，采取預測補救，但容易導致在制品的庫存積壓；庫存積壓；p補救方法：補救方法：p加強銷售訂貨工作；加強銷售訂貨工作；p實行滾動方案方式。實行滾動方案方式。p從經營角度和需求管理出發，根本解決方案任務缺乏的問從經營角度和需求管理出發，根本解決方案任務缺乏的問題，不能僅僅依賴滾動方案。題，不能僅僅依賴滾動方案。p為了確保方案的穩定性，有必要規定主生產作業方案的為了確保方案的穩定性，有必要規定主生產作業方案的“凍結期，從方案開始進入生產準備階段，即使又收到信的凍結期，從方

38、案開始進入生產準備階段，即使又收到信的訂單也不輕易改動，需要更高領導批準。訂單也不輕易改動，需要更高領導批準。- 54 18910、庫存控制的錯位、庫存控制的錯位p 企業庫存是水池嗎？企業庫存是水池嗎？p 企業庫存是河嗎？企業庫存是河嗎？p 誰對庫存負責？是倉庫嗎？誰對庫存負責？是倉庫嗎？p 庫存和包裝有關系嗎？庫存和包裝有關系嗎？p 庫存和搬運有關系嗎？庫存和搬運有關系嗎？p 庫存和采購有關系嗎？庫存和采購有關系嗎？p 庫存到底表現在那些地方？庫存到底表現在那些地方？- 55 189誰對庫存負責？誰對庫存負責？企業的物流過程企業的物流過程庫存是一條流動的河庫存是一條流動的河,而不是水庫而不是

39、水庫.銷售銷售預測預測采購采購方案方案原料原料采購采購存貨存貨管理管理廠內廠內運輸運輸成品成品儲存儲存出廠出廠運輸運輸訂單訂單處理處理客戶客戶效勞效勞采購部門采購部門物流部門物流部門加工部門加工部門物流部門物流部門銷售部門銷售部門物流部門物流部門p誰對庫存負責誰對庫存負責 ?- 56 189特性要因圖繪制和分析方法特性要因圖繪制和分析方法- 57 189庫存管理冰山圖庫存管理冰山圖- 58 189p 我們真的在控制物流本錢？我們真的在控制物流本錢？p 誰能夠承擔物流本錢之重？是財務嗎？誰能夠承擔物流本錢之重？是財務嗎？p 如何找到物流本錢控制的穴位？如何找到物流本錢控制的穴位？p 物流本錢表現

40、在哪里？物流本錢表現在哪里？p 時機本錢？時間本錢？時機本錢？時間本錢？p 物流本錢如何轉移成為企業的物流冰山？物流本錢如何轉移成為企業的物流冰山？p 到底有多少你沒有看見？到底有多少你沒有看見？p 你看不見又如何去控制你看不見又如何去控制- 59 189物流解密物流解密尋求二律背反的平衡點尋求二律背反的平衡點- 60 189物流本錢物流本錢 p物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現。p企業物流本錢，是指企業產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、配送、物流信息處理等各個環節所支出的人力、財力、物力的總和。 - 61 189物流本錢物流本錢p目前，由于物流本錢沒有被列入企業的

41、財務會計制度，物流本錢的計算總是被分解得支離破碎、難辯虛實，在傳統上，制造企業習慣將物流費用計入產品本錢，流通企業那么將物流費用包括在商品流通費用中。p因此，無論是制造企業還是流通企業，不僅難以按照物流本錢的內涵完整地計算出物流本錢，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流本錢，也不能單獨真實地計算并反映出來，企業無法掌握物流本錢的真實全貌。p企業也就無法清晰地掌握物流本錢在企業整體費用中處于什么位置，物流本錢中哪些費用偏高等問題，無法為物流實施流程再造、業績評價等提供本錢信息。 - 62 189采購采購物料物料管理管理生產生產分銷分銷配送配送客戶客戶供給鏈組成：供給鏈組成：人員本錢人員本

42、錢管理本錢管理本錢庫存本錢庫存本錢運輸本錢運輸本錢儲存本錢儲存本錢間接本錢間接本錢人員本錢人員本錢管理本錢管理本錢采購本錢采購本錢間接本錢間接本錢人員本錢人員本錢管理本錢管理本錢生產本錢生產本錢儲存本錢儲存本錢間接本錢間接本錢人員本錢人員本錢管理本錢管理本錢庫存本錢庫存本錢運輸本錢運輸本錢儲存本錢儲存本錢間接本錢間接本錢人員本錢人員本錢管理本錢管理本錢運輸本錢運輸本錢儲存本錢儲存本錢間接本錢間接本錢人員本錢人員本錢管理本錢管理本錢運輸本錢運輸本錢售后效勞售后效勞本錢本錢間接本錢間接本錢物流總本錢物流總本錢成品物流本錢成品物流本錢采購本錢采購本錢生產物流生產物流本錢本錢物流本錢分析物流本錢分析-

43、 63 189分銷分銷配送配送客戶客戶人員本錢人員本錢管理本錢管理本錢庫存本錢庫存本錢運輸本錢運輸本錢儲存本錢儲存本錢間接本錢間接本錢人員本錢人員本錢管理本錢管理本錢運輸本錢運輸本錢儲存本錢儲存本錢間接本錢間接本錢人員本錢人員本錢管理本錢管理本錢運輸本錢運輸本錢售后效勞售后效勞本錢本錢間接本錢間接本錢- - 降低庫存本錢降低庫存本錢 - - 降低儲存本錢降低儲存本錢- - 降低運輸本錢降低運輸本錢 - - 降低間接本錢降低間接本錢- - 降低人員本錢降低人員本錢 - - 降低管理本錢降低管理本錢物流本錢優化的時機物流本錢優化的時機- 64 189瓶頸問題的辮子效應瓶頸問題的辮子效應p信息孤島信

44、息孤島p由于供給鏈上各個環節的管理、庫存由于供給鏈上各個環節的管理、庫存、信息、企業文化背景與心理等的、信息、企業文化背景與心理等的變化以及對變化的反響與響應的滯后，變化以及對變化的反響與響應的滯后，引起供給鏈上總體需求的層層放大。引起供給鏈上總體需求的層層放大。p鞭子效應鞭子效應-啤酒游戲啤酒游戲/傳話游戲傳話游戲pTowills 定律定律一旦供給鏈上的理論需求可能擴大，那一旦供給鏈上的理論需求可能擴大，那么實際需求也會真正擴大。么實際需求也會真正擴大。- 65 189瓶頸問題的辮子效應瓶頸問題的辮子效應p 最終用戶需求的變化最終用戶需求的變化p 有關聯的企業求平安的想法有關聯的企業求平安的

45、想法(每家企業訂購量超過需要量每家企業訂購量超過需要量)p 信息流的延遲信息流的延遲p 對批量的依賴性對批量的依賴性 (生產，銷售生產，銷售)p 不同的訂購和生產周期不同的訂購和生產周期(及數量及數量)p 受庫存控制的倉庫受庫存控制的倉庫 (工業動態學定律工業動態學定律): 假設通過一系列受庫存控制的貨倉產生對產品的需求，假設通過一系列受庫存控制的貨倉產生對產品的需求，那么需求變化會隨每個鏈元素增加而增加那么需求變化會隨每個鏈元素增加而增加p 生產能力變化的原因及擴大的因素生產能力變化的原因及擴大的因素- 66 189瓶頸問題的辮子效應瓶頸問題的辮子效應零售商批發商以150 個托板盤代替通常的

46、100 個托板盤分銷商200 個托盤增加安全庫存增加安全庫存定單量增加定單量增加 33%生產商500 個托盤定單量增加定單量增加50% (= 300 個托板盤）生產批量大小為 250 個托板盤，對批量四舍五入取整數對批量四舍五入取整數p 以訂購行為為例說明增值鏈上的動態效果以訂購行為為例說明增值鏈上的動態效果- 67 189瓶頸問題的辮子效應瓶頸問題的辮子效應定單定單時間時間最小生產能力變化平均的需求事實上的需求變化相應的需求變化相應的生產能力變化供給鏈上的每個企業由于各種原因都有信息遲延的情況p 通過推遲信息流擴大需求通過推遲信息流擴大需求- 68 189瓶頸問題的辮子效應瓶頸問題的辮子效應

47、- 69 189瓶頸問題的辮子效應瓶頸問題的辮子效應- 70 189瓶頸問題的辮子效應瓶頸問題的辮子效應- 71 189瓶頸問題的辮子效應瓶頸問題的辮子效應供給鏈上的不確定性的背景因素供給鏈上的不確定性的背景因素1、需求預測水平造成的不確定性、需求預測水平造成的不確定性2、決策信息的可獲得性、透明性、可靠性、決策信息的可獲得性、透明性、可靠性3、決策過程的影響，特別是決策人心理的影響、決策過程的影響，特別是決策人心理的影響- 72 189持續發現：瓶頸不能完全消除持續發現：瓶頸不能完全消除p瓶頸永遠存在瓶頸永遠存在p持續改善的前提持續改善的前提p不缺乏解決問題的方法和人才，缺乏的是發現問題的眼

48、不缺乏解決問題的方法和人才，缺乏的是發現問題的眼光和勇氣。光和勇氣。p找找“蒼蠅蒼蠅p將瓶頸可視化將瓶頸可視化- 73 189目錄目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？分析與解決方案：為什么經常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？分析與解決方案：為什么庫存居高不下？TOC對于物流供給鏈上的瓶頸深度挖掘對于物流供給鏈上的瓶頸深度挖掘- 74 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？分析與解決方案：為什么經常交不了貨？數據分析導出物流瓶頸p采購的

49、延誤p生產的不準時p成品物流的缺席p信息管理的亂象- 75 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？分析與解決方案：為什么經常交不了貨？p 供給商交貨的源頭論供給商交貨的源頭論p 有效選擇供給商有效選擇供給商p 如何標準化供給商供貨行為？如何標準化供給商供貨行為？p 精確控制進展的五大戰略意義精確控制進展的五大戰略意義p 量化過程量化過程p 時間消滅庫存時間消滅庫存p 風險可控風險可控p 格式化、標準化管理、可視化管理格式化、標準化管理、可視化管理p 標準本錢標準本錢- 76 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？分析與解決方案：為什么經常交不了貨？p 九招保證有效交貨九招保

50、證有效交貨p 跟催技巧跟催技巧p VMI及其實現及其實現p 周邊設廠及其條件周邊設廠及其條件p 上門收貨及其效益上門收貨及其效益p 嚴查配套率嚴查配套率p ASNp 免檢實現的四種途徑免檢實現的四種途徑p 精益物流精益物流p 戰略合作伙伴戰略合作伙伴p 供給商關系管理與評估供給商關系管理與評估- 77 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？分析與解決方案：為什么經常交不了貨？p生產物流的準時化模式生產物流的準時化模式p停產原因分析發現的奇怪現象停產原因分析發現的奇怪現象p生產物流需要準時化生產物流需要準時化p快速反響達成的十個切入點快速反響達成的十個切入點p我們為什么不能實現豐田生產

51、模式我們為什么不能實現豐田生產模式TPSp中國企業實現精益生產和精益物流的五大層次與步驟中國企業實現精益生產和精益物流的五大層次與步驟- 78 189為什么經常交不了貨？為什么經常交不了貨？p 生產現場為什么經常堆滿物料？生產現場為什么經常堆滿物料？p 快速換線為什么實現不了？快速換線為什么實現不了？p 企業停產原因分析與企業部門企業停產原因分析與企業部門“背黑鍋的真實背景背黑鍋的真實背景p 有效客戶響應管理需要物流一體化有效客戶響應管理需要物流一體化- 79 189對于生產線的配送本錢和停線本錢對于生產線的配送本錢和停線本錢p為了便于說明問題，以最近參與設計和籌劃的某工程為例。為了便于說明問

52、題，以最近參與設計和籌劃的某工程為例。p該工程的對象單位位于某市近郊，交通便利、環境宜人，其有效使用該工程的對象單位位于某市近郊，交通便利、環境宜人，其有效使用面積近面積近10萬平方米。擁有五個倉庫和三個零部件、總裝分廠萬平方米。擁有五個倉庫和三個零部件、總裝分廠,分布于廠分布于廠房的三個樓層。房的三個樓層。p日最高產量達日最高產量達30000臺，每天臺，每天24小時連續運轉，平均每分鐘可生產臺小時連續運轉，平均每分鐘可生產臺；5條生產線同時生產，那么每條線每分鐘可生產臺。條生產線同時生產，那么每條線每分鐘可生產臺。- 80 189對于生產線的配送本錢和停線本錢對于生產線的配送本錢和停線本錢p

53、按照該產品的品牌形象和市場上對該產品的需求按照該產品的品牌形象和市場上對該產品的需求，與及該廠現有的各項資源，該廠的生產節拍期望，與及該廠現有的各項資源，該廠的生產節拍期望值應可提到值應可提到5臺臺/分鐘即每天可生產萬臺，潛在總分鐘即每天可生產萬臺，潛在總資源占資源占20%。p如此巨大的生產潛力，是被什么約束住了呢？如此巨大的生產潛力，是被什么約束住了呢？p以下是某連續兩周中和某特定的一天中因以上原以下是某連續兩周中和某特定的一天中因以上原因導致停產的局部數據：因導致停產的局部數據：- 81 189p從表一可以從表一可以看出：導致停看出：導致停產的責任，較產的責任，較大的是料品部大的是料品部、

54、采購部和資、采購部和資訊部等物流的訊部等物流的主要環節，而主要環節，而各個分廠生產各個分廠生產管理的直接責管理的直接責任較小；任較小；對于生產線的配送本錢和停線本錢對于生產線的配送本錢和停線本錢- 82 189p表二反映了該單位絕大局部由于供貨不及時、送料不及時和缺件表二反映了該單位絕大局部由于供貨不及時、送料不及時和缺件等物流不合理的責任，不合理的歸入到了生產管理中，并且由兩表等物流不合理的責任，不合理的歸入到了生產管理中，并且由兩表的總計中可知，兩周內仍分別有的總計中可知，兩周內仍分別有83和和25個停線時間單位找不到責個停線時間單位找不到責任部門；任部門；對于生產線的配送本錢和停線本錢對

55、于生產線的配送本錢和停線本錢- 83 189p表三中由于表三中由于缺件、周轉不缺件、周轉不利、送料不及利、送料不及時、信息傳遞時、信息傳遞失誤等原因所失誤等原因所造成的停機時造成的停機時間達總時間的間達總時間的74.87%，真正，真正由于操作等原由于操作等原因所致的停機因所致的停機僅占極少一局僅占極少一局部；部；對于生產線的配送本錢和停線本錢對于生產線的配送本錢和停線本錢- 84 189- 85 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？分析與解決方案：為什么經常交不了貨？p成品配送突破成品配送突破“最后一公里最后一公里p成品物流當量布局成品物流當量布局p三大要素決定成品物流模式三大要素

56、決定成品物流模式p流量流量p流向流向p載體載體pTOC解決解決“最后一公里的五大約束條件最后一公里的五大約束條件- 86 189銷售物流：后勤與賺錢的博弈銷售物流：后勤與賺錢的博弈 物流管理對于銷售的“賺錢的奉獻度 商業模式與終端配送模式分析 配送網點與配送中心選址 成品如何出貨？ 配送策略分析p案例：安利產品終端物流模式分析案例：安利產品終端物流模式分析-經營模式與供給鏈表現經營模式與供給鏈表現- 87 189銷售環節物流銷售環節物流配送1、定單管理 進入和維持訂貨，產生報價，設定產品，產生和維持客戶數據，分配管理，產品及其價格數據的維護，應收帳款的管理，銀行存款，發票的收集。2、倉庫管理產

57、品揀選、包裝與配置，客戶特殊的包裝分類標簽，定單穩固，產品船運。- 88 189銷售環節物流銷售環節物流配送3、運輸與安裝管理交通管理，貨運管理，產品進出口管理；安裝活動安排，執行安排，執行檢驗。4、配送組織管理管理途徑和業務制度，定單制度，存貨配送管理，配送質量管理。- 89 189短期情況記錄商品流量和本錢分析問題分析提出其它解決方法和概念配套核算解決方法銷售環節物流銷售環節物流p配送結構重組- 90 189 通過集中存儲降低專用資本費用 有利于管理庫存 提高倉庫使用率 由于協合作用降低了經營費用 有利于機械化和自動化操作 減少員工費用 靈活性高HRL減少運輸和物料流動本錢縮短了交貨時間現

58、場提供效勞根據要求改進倉儲技術可利用現有房屋倉 庫 1倉 庫 2倉 庫 3倉 庫 4銷售環節物流銷售環節物流p集中存儲與分散存儲集中存儲與分散存儲- 91 189企業物流管理的各個環節企業物流管理的各個環節p逆向物流：系統循環的接口模式逆向物流：系統循環的接口模式 逆向流程管理 如何回收？ 空容器管理中心建設與管理- 92 189原材料購置后的問題原材料購置后的問題p 一個一個/批不合格物料的解決過程所反映出的采購鏈的本批不合格物料的解決過程所反映出的采購鏈的本錢上升誘因錢上升誘因生產生產供給商供給商采購方采購方倉庫倉庫檢驗檢驗采購采購銷售銷售銷售經理銷售經理檢驗檢驗倉庫倉庫p 該過程的解決時

59、間？該過程的解決時間？ 1天天/3天天/7天天/2周周/30天？天？p 全部能夠確實解決嗎？全部能夠確實解決嗎？ 采購的原因？檢驗的原因？采購的原因？檢驗的原因？p 本錢上升的潛力在哪里？部門壁壘本錢上升的潛力在哪里？部門壁壘/沒有總監沒有總監/無法追蹤無法追蹤不良品不良品發現發現補貨補貨- 93 189案例：某乳品企業新鮮奶配送改革案例：某乳品企業新鮮奶配送改革-“大吃一驚的效大吃一驚的效益益p假設單個城市每天需要消耗假設單個城市每天需要消耗10萬箱新鮮牛奶，每個牛奶紙箱的包裝萬箱新鮮牛奶，每個牛奶紙箱的包裝本錢是本錢是5元元/個；這些包裝紙箱到了超市之后的去向？該筆費用誰來承擔個；這些包裝

60、紙箱到了超市之后的去向？該筆費用誰來承擔？p一年下來僅僅包裝費用是多少？一年下來僅僅包裝費用是多少？p改換周轉箱：購置費用改換周轉箱：購置費用100元元/個，可使用三年。個，可使用三年。p各種費用比率：折舊各種費用比率：折舊/喪失喪失/清洗清洗/運輸運輸/破損等均為破損等均為20% 。p該項成果該項成果從從1個億的投入到個億的投入到5個億的解放。個億的解放。p案例：某乳品企業新鮮奶配送改革案例：某乳品企業新鮮奶配送改革-“大吃一驚的效益大吃一驚的效益- 94 189目錄目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題發現公司供給鏈物流管理的瓶頸問題