1、1萬科戰略地圖及平衡計分卡萬科戰略地圖及平衡計分卡績效管理應用績效管理應用20082008年年1212月月2前言前言1 1、什么是戰略、什么是戰略 2 2、什么是平衡計分卡、什么是平衡計分卡3 3、什么是戰略地圖、什么是戰略地圖4 4、戰略執行有哪些障礙、戰略執行有哪些障礙3目目 錄錄第一部分：戰略地圖及平衡計分卡的簡介第一部分：戰略地圖及平衡計分卡的簡介第二部分：戰略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用第二部分：戰略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用 4目目 錄錄第一部分：戰略地圖及平衡計分卡的簡介第一部分：戰略地圖及

2、平衡計分卡的簡介1 1、戰略及戰略執行的障礙、戰略及戰略執行的障礙2 2、戰略執行的三要素、戰略執行的三要素3 3、戰略地圖簡介（概念；深圳萬科戰略地圖）、戰略地圖簡介（概念；深圳萬科戰略地圖）4 4、平衡計分卡簡介（概念；示例萬科、金地）、平衡計分卡簡介（概念；示例萬科、金地）第二部分：戰略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用第二部分：戰略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用 5什么是戰略什么是戰略 在企業管理的范疇中，戰略并沒有統一的定義，普遍接受的是明茨伯格歸納總結出對戰略的五個定義，這五個定義都是對戰略從不同角度進

3、行的充分闡述。 五個定義是，戰略是計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。戰略是計劃，是有意識的、正式的、有預計的行動程序，計劃在先，行動在后。戰略是計謀，是威脅和戰勝競爭者的計謀和謀略。戰略是模式，企業已經作什么和正在做什么。戰略是定位，是企業環境中找到一個有利于企業生存與發展的“位置”。戰略是觀念，是深藏于企業內部、企業主要領導者頭腦中的感知世界的方式。 戰略管理的三大問題是：我是誰？到哪去？如何去？ 6只有只有1010的企業執行它們的戰略的企業執行它們的戰略戰略執行的障礙戰略執行的障礙理解障礙理解障礙只有只有5

4、 5的員的員工理解戰略工理解戰略人的障礙人的障礙只有只有2525的的經理的獎勵經理的獎勵與戰略相聯與戰略相聯系系管理障礙管理障礙8585高層管高層管理團隊每月理團隊每月花在討論戰花在討論戰略上的時間略上的時間少于少于1 1小時小時資源障礙資源障礙6060的企業的企業沒有把預算沒有把預算和戰略相聯和戰略相聯系系戰略執行的障礙戰略執行的障礙7戰略的成功執行三要素戰略的成功執行三要素目標值和行動方案目標值和行動方案（我們需要做什么）（我們需要做什么）個人目標個人目標（我應該干什么）（我應該干什么） 戰略成果戰略成果股東滿意股東滿意客戶滿意客戶滿意高效的流程高效的流程士氣高昂且訓練有素的員工士氣高昂且

5、訓練有素的員工使命使命我們為什么存在？我們為什么存在？愿景愿景我們的希望是什么？我們的希望是什么？價值價值什么對我們重要什么對我們重要戰略戰略我們的對策我們的對策戰略地圖戰略地圖（詮釋戰略）（詮釋戰略）平衡計分卡平衡計分卡（指標和重點）（指標和重點）哈佛教授哈佛教授卡普蘭卡普蘭突破性成果突破性成果= =描述戰略描述戰略+ +衡量戰略衡量戰略+ +管理戰略管理戰略如果你不能衡如果你不能衡量，那么你就量，那么你就不能管理不能管理如果你不能描如果你不能描述，那么你就述，那么你就不能衡量不能衡量8什么是戰略地圖什么是戰略地圖 戰略地圖戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、是以平衡計分卡的四個

6、層面目標（財務層面、客戶層面、內部與流程層面、學習與成長層面）為核心，客戶層面、內部與流程層面、學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖果關系圖。 企業如果企業如果無法全面地描述戰略無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者，管理者之間及管理者與員工之間與員工之間無法溝通無法溝通，則一定對，則一定對戰略無法達成共識戰略無法達成共識。 與平衡計分卡相比，它增加了與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西兩個層次的東西，一是一是顆粒層顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；，每一個層面下都可以分解為很多要素；二

7、是增加二是增加了動態的層面了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。略規劃過程來繪制。 戰略地圖的戰略地圖的核心內容核心內容包括：企業通過運用人力資本、包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。 9描述戰略：戰略地圖描述戰略：戰略地圖提高股東價值提高

8、股東價值收入增長戰略收入增長戰略利潤戰略利潤戰略建立長期獨特的優勢建立長期獨特的優勢增加客戶價值增加客戶價值改善成本結構改善成本結構提高資產利用率提高資產利用率財務方面財務方面新收入來源新收入來源客戶利潤率客戶利潤率單位成本單位成本資產利用資產利用客戶方面客戶方面產品產品/ /服務特性服務特性價格價格質量質量時間時間可選擇性可選擇性關系關系服務服務關系關系形象形象品牌品牌客戶價值法則客戶價值法則功能功能客戶滿意客戶滿意內部方面內部方面為公司發展創造為公司發展創造一個好環境一個好環境（管制和環境過程）（管制和環境過程）達成操作卓越達成操作卓越（操作過程）（操作過程）增加客戶價值增加客戶價值（客戶

9、關系過程）（客戶關系過程）建立長期獨特建立長期獨特優勢（創新過程）優勢（創新過程）學習和成長學習和成長方面方面受到激勵和準備好的隊伍受到激勵和準備好的隊伍戰略能力戰略能力戰略技術戰略技術行動的氛圍行動的氛圍10深圳萬科戰略地圖深圳萬科戰略地圖金地集團戰略地圖金地集團戰略地圖11什么是平衡計分卡（什么是平衡計分卡（BSCBSC）（）（1 1） 平衡計分卡被平衡計分卡被哈佛商業評論哈佛商業評論評為評為7575年來最具影響年來最具影響力的管理工具力的管理工具，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。績的方法。 平衡計分卡的核心思想就是通過平衡計分卡的核心思

10、想就是通過財務、客戶、內部流程財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的的指標之間的相互驅動的因果關系因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核展現組織的戰略軌跡，實現績效考核績效改進以及戰績效改進以及戰略實施略實施戰略修正的戰略目標過程。戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。 平衡計分卡平衡計分卡“平衡什么平衡什么” ：平衡計分卡反映了財務、：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的非財務衡量方法之間的

11、平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。經營業績的平衡等多個方面。12什么是平衡計分卡（什么是平衡計分卡（BSCBSC）（）（2 2）財務維度財務維度要在財務方面取得要在財務方面取得成功，我們應該向成功，我們應該向股東展示什么？股東展示什么？ 學習與成長維度學習與成長維度為了達到愿景，我們如為了達到愿景，我們如何維持變革和改進的能何維持變革和改進的能力？力？ 客戶維度客戶維度為了達到愿景，為了達到愿景，我們應該對客我們應該對客戶展示什么？戶展示什么？ 內部業務內部業務流程維度流程

12、維度為了滿足客戶為了滿足客戶和股東，哪些和股東，哪些流程必須表現流程必須表現卓越？卓越？ 愿景與戰略愿景與戰略13萬科平衡計分卡簡介萬科平衡計分卡簡介14金地集團第三季度各公司平衡計分卡金地集團第三季度各公司平衡計分卡15目目 錄錄第一部分：戰略地圖及平衡計分卡的簡介第一部分：戰略地圖及平衡計分卡的簡介第二部分：戰略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用第二部分：戰略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用1 1、年度經營指標如何分解（年度目標分解圖、公司考核指標示、年度經營指標如何分解（年度目標分解圖、公司考核指標示例、部門考核劃分示意、部門考核指標示例、經理級以上的目例、部門考核劃分示意、部門考核指

13、標示例、經理級以上的目標責任書示例）、標責任書示例）、2 2、平衡計分卡關系（公司、項目、部門三者之間的關系）、平衡計分卡關系（公司、項目、部門三者之間的關系）第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用 16績效考核中的常見問題績效考核中的常見問題采用目標計劃考核的時候，年初定下的計劃到年中就已經面目全非了，發現計劃完不成的時候，總是無法落實責任人，各部門都有理由，最后的責任不是資金沒到位就是因為領導的原因延后了，總之就找不到各部門的責任！大家都知道成本要量化考核才能落實責任，可是沒有合理的目標成本，沒有準確的動態監控機制，怎么考核成本責任？做得多錯得也多，業

14、務部門考核總是被扣職能部門的考核定性因素太多，很難評價每一個月大量的表單核數據要收集，很煩17績效管理與傳統的績效考核的區別 18績效管理流程績效管理流程19績效管理應該成為公司經營目標實現的工具20組織的目標實現是通過流程運作完成的，因此流程是達成組織目標的基本載體，組織的運作效率是通過流程效率反映的 組織（戰略）目標組織（戰略）目標組織組織人員人員 信息信息技術技術績效管理績效管理組織結構設計部門職能規劃職能部門與項目處職能接口人力資源管理 運作效率提高信息系統運行管理信息系統規劃績效管理體系設計 績效驅動績效評估與改進 績效反饋與應用可行性研究、項目策劃工程建設管理銷售服務管理客戶關系管

15、理成本、財務管理行政、人力資源管理運作流程運作流程設計管理資產管理監控管理21平衡計分卡能夠很好的進行績效管理平衡計分卡能夠很好的進行績效管理 財務方面財務方面客戶方面客戶方面流程方面流程方面學習與成長學習與成長考核考核目的目的考核考核指標指標目標目標具體具體措施措施戰戰 略略平衡計分卡能夠將公司、項目、部門及個人進行統一管理平衡計分卡能夠將公司、項目、部門及個人進行統一管理 22集團3-5年戰略規劃集團考核指標集團本部考核指標*公司考核指標*公司考核指標*公司考核指標*公司考核指標物業公司考核指標*可操作指標*可操作指標*可操作指標*可操作指標物業可操作指標項目1考核指標職能部門考核指標集團

16、及各公司考核指集團及各公司考核指標體系示意圖標體系示意圖本部可操作指標。項目N考核指標4、再分解至部門和項目2、分解至各公司3、理解，細化成可操作指標1、翻譯自上而下的翻譯、分解過程23確定公司層面指標（1）示例示例方方 面面編號編號目目 標標指指 標標財務F1提高資金運作效率凈資產收益率F2提升經營利潤凈利潤 應收款回收率F3加大企業運營規模總產值 收入 房地產開發項目投資客戶/市場C1樹立以客戶為中心的企業文化客戶綜合滿意度24公司層面指標2示例示例方方 面面編號編號目目 標標指指 標標內部管理M1加強成本控制 成本偏差率 成本管理體系的建立M2 加強房地產市場研究、儲備土地開發項目前期項

17、目研究和項目決策能力的提升M3資本市場融資項目融資計劃完成 籌備企業融資M4加強規劃能力優質戰略合作伙伴關系的建立和維護 規劃、設計進度偏差率 設計質量合格率 投資控制M5加強項目管理優質戰略合作伙伴關系的建立和維護 重大進度偏差率 工程質量合格率 投資控制 安全文明施工M6提高核心員工隊伍素質符合條件的員工要求持證上崗 員工專業能力提升（達到績效水平） 員工責任心加強（通過績效考核和訪談調查）M7加強執行力建設規章、流程的執行情況滿意度25并就公司年度經營指標在各部門作出了相應的分解成 本 管 理 組 綜 合 計 劃 組 投 資 發 展 組F1銷 售 收 入F2利 潤 總 額F3可 控 管

18、理 費 用F4銷 售 毛 利 率C1客 戶 滿 意 度C2投 訴 處 理C3準 時 交 付 率M 1目 標 成 本 變 動 率M 2土 地 儲 備 量M 3融 資 計 劃M 4項 目 整 體 進 度 偏 差 率M 5工 程 質 量 合 格 率M 6安 全 事 故M 7設 計 創 新L1員 工 綜 合 滿 意 度L2員 工 培 養 計 劃行 政 人 事 部財 務 部客 戶 /市 場營 銷 策 劃 部產 品 研 究 部客 戶 服 務 部項 目 部維 度編 號 關 鍵 考 核 目 標能 力財 務流 程工 程 技 術 部運 營 中 心26根據新流程和各部門職能，定義各部門的關鍵業績指標指指 標標 名名

19、 稱稱定定 義義所所 屬屬 部部 門門 數數 據據 采采 集集 / /考考 核核 部部 門門備備 注注營 銷 費 用 比 率營 銷 費 用 /銷 售 收 入 100營 銷 策 劃 部財 務 部不 超 過 2.5%， 每 超 過 0.2個 百 分 點 ， 扣 20營 銷 信 息 的 準 確 及 時 性及 時 準 確 的 匯 總 銷 售 信 息 ， 主 要 是 銷 售 報 表 和 單 套 銷 售 價 格 表營 銷 策 劃 部營 銷 總 監 、 總 經 理定 性 指 標營 銷 策 劃 質 量項 目 策 劃 、 營 銷 策 劃 報 告 的 質 量營 銷 策 劃 部產 品 研 究 部營 銷 進 度 延

20、誤 率（ 實 際 進 度 計 劃 進 度 ） /計 劃 進 度 100營 銷 策 劃 部計 劃 管 理 組項 目 工 程 目 標 成 本 達 成 率以 項 目 節 點 為 階 段 的 項 目 實 際 成 本 /此 階 段 項 目 的 預 算 成 本 100 項 目 部成 本 管 理 組工 程 施 工 質 量 檢 查 得 分工 程 技 術 部 對 現 場 檢 查 次 數 的 平 均 分項 目 部工 程 技 術 部安 全 事 故項 目 部項 目 主 管 領 導出 現 一 次 一 般 安 全 事 故 ， 扣 此 項 分 數 的 20 ，出 現 重 大 安 全 事 故 ， 本 項 不 計 分項 目 階

21、 段 計 劃 完 成 率完 成 的 實 際 工 作 /按 計 劃 應 該 完 成 的 工 作項 目 部計 劃 管 理 組整 體 項 目 協 調 程 度各 專 業 的 協 調 配 合 能 力 ， 特 別 是 整 體 進 度 的 協 調項 目 部總 經 理驗 收 一 次 合 格 率總 驗 收 的 一 次 合 格 項 /總 驗 收 項項 目 部工 程 技 術 部出 現 一 次 驗 收 不 合 格 扣 10項 目 督 導 （ 對 項 目 、 監 理 、 承 包 商 的 檢 查 ） 每 月 組 織 檢 查 次 數 并 提 供 完 整 報 告工 程 技 術 部工 程 技 術 部每 月 不 少 于 2次工

22、程 供 方 評 估 體 系 的 建 立對 各 類 工 程 供 方 建 立 評 估 標 準 ， 建 立 供 方 信 息 庫工 程 技 術 部工 程 主 管 領 導定 性 指 標工 程 報 批 報 建 的 及 時 性（ 實 際 進 度 計 劃 進 度 ） /計 劃 進 度 100工 程 技 術 部計 劃 管 理 組工 程 采 購 及 時 率 （ 包 括 招 標 、 議 標 等 ）（ 實 際 進 度 計 劃 進 度 ） /計 劃 進 度 100工 程 技 術 部計 劃 管 理 組工 程 管 理 標 準 化 建 設建 立 工 程 管 理 標 準 體 系工 程 技 術 部計 劃 管 理 組定 性 指 標

23、對 設 計 管 理 的 配 合 程 度工 程 對 設 計 的 支 持 程 度工 程 技 術 部產 品 研 究 部定 性 指 標設 計 成 本 達 成 率預 算 成 本 /限 額 設 計 成 本 100產 品 研 究 部成 本 管 理 組不 能 超 過 105 ， 每 超 過 2 扣 20設 計 變 更 成 本 增 加 率因 圖 紙 不 完 善 引 起 的 成 本 增 加 /預 算 成 本 100產 品 研 究 部成 本 管 理 組不 能 超 過 2 ， 每 增 加 1 扣 20產 品 的 設 計 創 新 性設 計 創 新 對 產 品 品 牌 價 值 的 提 升 作 用產 品 研 究 部營 銷

24、策 劃 部每 個 項 目 要 求 2個 創 新 點 ， 少 一 個 扣 20產 品 設 計 的 顧 客 投 訴 次 數顧 客 因 對 設 計 不 滿 意 提 出 的 投 訴 次 數 ， 一 項 問 題 算 一 次產 品 研 究 部客 戶 服 務 部不 超 過 3次 ， 每 超 過 1項 扣 10項 目 配 合 滿 意 度設 計 對 項 目 的 支 持 和 配 合 程 度產 品 研 究 部項 目 部定 性 指 標設 計 計 劃 完 成 率（ 實 際 進 度 計 劃 進 度 ） /計 劃 進 度 100產 品 研 究 部計 劃 管 理 組示意示意27在此基礎上，形成了部門經理及以上管理人員的績效目

25、標責任書權重銷售收入指標10%利潤指標10%銷售毛利率10%部門可控性管理費用指標10%營運40重點工作目標評價40%客戶5外部客戶滿意度5%員工綜合滿意度7.5%員工培養計劃7.5%一季度二季度三季度四季度1成本目標準確率30%2項目成本分析完成率25%3成本信息數據庫有效性15%4成本標準化研究20%5部門間協作滿意度10%672006年中航地產KPI指標成本經理目標責任書指標年度目標財務402006年中航地產KPI指標2006年中航地產KPI指標2006年中航地產KPI指標重點工作目標階段目標考核權重2006年中航地產KPI指標見下2006年中航地產KPI指標能力152006年中航地產K

26、PI指標示意示意28目目 錄錄第一部分：戰略地圖及平衡計分卡的簡介第一部分：戰略地圖及平衡計分卡的簡介第二部分：戰略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用第二部分：戰略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用1 1、平衡計分卡在個人管理方面的應用、平衡計分卡在個人管理方面的應用2 2、翠屏山公司距離應用平衡計分卡有多遠？、翠屏山公司距離應用平衡計分卡有多遠？各部門彩云間工作完成概況；各部門彩云間工作完成概況；彩云間填報平衡計分卡、需要完善加強的地方。彩云間填報平衡計分卡、需要完善加強的地方。29 “個人平衡計分卡”是一次進入內心

27、的旅程，靜靜躺在我們內心的價值觀、希望、夢想和渴望，等待著我們來發現。這一旅程能夠讓我們客觀真切地審視生活，并指導我們將夢想與渴望轉化為可實現和可測評的目標。個人平衡計分卡之效果個人平衡計分卡個人平衡計分卡30e-MarketingE-CRMe-MarketplaceSCM“個人平衡計分卡個人平衡計分卡”的應用的應用31知識與學習視角知識與學習視角 內部視角內部視角財務視角財務視角外部視角外部視角你的身體健康和精神狀況。你如何確保身體和精神的健康，從而為自己和他人創造價值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感覺？“個人平衡計分卡個人平衡計分卡”的各個要素也分成的各個要素也分成4 4個不同的視角。

28、這些視角對于員工的自我發展、身心健康乃至成個不同的視角。這些視角對于員工的自我發展、身心健康乃至成功都是至關重要的。功都是至關重要的。與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關系。 他人怎么看待你？你的技能和學習能力。 你怎樣學習，怎樣在未來保持成功？經濟狀況的穩定。 你能在多大程度上滿足自己的需求？“個人平衡計分卡個人平衡計分卡”視角視角32“個人平衡計分卡個人平衡計分卡”完整模板完整模板33平衡計分卡的項目節點及基準周期管理平衡計分卡的項目節點及基準周期管理購買土地購買土地開工開工付款付款售房售房收到房款收到房款進住進住應收款天數應收款天數現金到現金周期現金到現金周期應付款天數應付款天數開

29、盤開盤重點是在戰略目標的要求下調配節點的分布和合理安排工作34順馳、金地項目周期統計表：區區項目名稱項目名稱占地面積占地面積( (平方米平方米) )規劃建面規劃建面( (平方米平方米) )土地獲取土地獲取時間時間A A開工時間開工時間B B開盤時間開盤時間C CB BA A天天C CA A天天順馳順馳藍灣87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270濱江奧城181,942約300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249順馳領海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奧林匹克04.60

30、4.804.10 60120城市藝墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210210330330格林春曉02.803.703.11330330450450三林03.304.1005.4570570750750云湖05.106.306.8420420570570武漢小城A03.804.804.11330330390390萬科

31、：拿地到開盤：多層項目9個月（約270天）；高層項目12個月（約360天）； 萬科、順馳、金地項目開發節點對比萬科、順馳、金地項目開發節點對比35項目開發關鍵控制點項目開發關鍵控制點項目關注的14個關鍵節點：（1）取得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4）完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區開放（9）取得預售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95不影響上述14個關鍵節點，各職能部門可自行調整計劃，只需將結果抄送公司；影響上述14個節點中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）節點，各

32、職能部門必要上報公司，公司嚴格考核項目關鍵節點的按時達成率。鄭州項目開發關鍵控制點 36房地產項目開發周期基準的內容房地產項目開發周期基準的內容 關鍵線路示意圖關鍵線路示意圖 房地產項目總體開發周期基準設計周期基準總包招標周期基準典型物業施工周期基準根據金地集團典型的中型項目初步測算，在地價占銷售收入30-45%時，銷售回款提前一個月，項目的IRR水平將提高0.7%1%左右。37房地產項目總體開發周期基準房地產項目總體開發周期基準北京預售條件是取得四證并由銀行出具工程投資達到總投資的北京預售條件是取得四證并由銀行出具工程投資達到總投資的25%25%，方能取得，方能取得預售許預售許可證可證并開盤

33、，對工程形象沒有嚴格要求；按工程投資進度，我們假設投資完成并開盤，對工程形象沒有嚴格要求；按工程投資進度，我們假設投資完成2525時，多層、別墅封頂，小高層、高層主體完成時，多層、別墅封頂，小高層、高層主體完成5050；其他城市對其他城市對“取得預售許可證應具備的條件取得預售許可證應具備的條件”有所不同時，應按當地政府要求重新計算有所不同時，應按當地政府要求重新計算最早開盤時間。如：天津預售條件是取得最早開盤時間。如：天津預售條件是取得 ,施工形象完成正負零。因此其施工形象完成正負零。因此其開盤時間相應確定，但需保證開發進度滿足基準。開盤時間相應確定，但需保證開發進度滿足基準。 地產項目開發基準周期計算地產項目開發基準周期計算起始時點：投資