1、小編：HRSSC到底怎么建設(shè)，給大家分享中興通訊公司的案例。轉(zhuǎn)載者需標明來源HR實名俱樂部。組稿：HR實名俱樂部編輯部1儲備知識什么是三支柱：傳統(tǒng)HR的管理模式是按照招聘、培訓、薪酬和福利、績效、員工關(guān)系等職能進行人事事務(wù)處理的。而HR三支柱管理模式在業(yè)務(wù)流程、組織和管控模式上進行創(chuàng)新。三支柱分別是：人力資源共享服務(wù)中心（HR Shared Services Center，HRSSC），人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），人力資源專家（Center of Experts，COE）三支柱到底如何運行的，基于共享中心的三支柱分工如下：1、人力資源服務(wù)中心HRSS

2、C。它是整個共享中心直接面對顧客提供服務(wù)的操作層。主要利用交互語音系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過在線知識數(shù)據(jù)庫和人力資源管理數(shù)據(jù)庫來回答顧客的查詢，例如政策的查詢、工資的查詢。這一層對員工的專業(yè)知識要求不高，但員工需具有高度的服務(wù)意識，可以配置一些勞動力成本較低的員工，通過培訓上崗。2、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP。HRBP是共享中心的戰(zhàn)術(shù)層，是人力資源部門和企業(yè)業(yè)務(wù)部門溝通聯(lián)系的橋梁。它通過深入到業(yè)務(wù)部門調(diào)研，分析具體的問題，為業(yè)務(wù)部門提供量身定做的人力資源戰(zhàn)術(shù)上的實際指導。這一層的工作人員不如業(yè)務(wù)部門的員工和經(jīng)理精通業(yè)務(wù)，不如專家職能精通人事職能，但是他們能夠做到將HR職能和業(yè)務(wù)需要對接起來，向業(yè)務(wù)

3、部門提供個性化的人力服務(wù)，制定出符合本部門的人才吸引、保留、激勵方案。3、人力資源專家職能COE。COE是共享中心的戰(zhàn)略層。它是根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標，為公司制定出整體的人力資源管理政策。它是由一群具有專業(yè)性知識的人事專家組成，為幫助公司實施戰(zhàn)略目標，創(chuàng)造企業(yè)文化服務(wù)。2中興公司HRSSC落地前提中興通訊公司的簡介直接跳過了（或回復“中興”能看到之前分享的文章），中興通訊實施HRSSC的前提條件的:1、業(yè)務(wù)規(guī)模：公司的人力資源部門遍布全球，崗位重疊，人員繁冗，希望在整個集團范圍內(nèi)將人力資源等事務(wù)性工作的處理方法標準化、規(guī)范化，提高管理效率。2、業(yè)務(wù)差距：公司的組織創(chuàng)新現(xiàn)狀與期望達到的目標之間存

4、在較大的差距。3、管理基礎(chǔ)：具有較高的流程管理水平和 IT技術(shù)手段，擁有能夠理解這種變革的管理人員和執(zhí)行人員，有能力制定并進行自我調(diào)整以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程和規(guī)則。4、成功經(jīng)驗：已經(jīng)引入了財務(wù)共享服務(wù)管理模式并取得了很好的效果，在共享服務(wù)的管理上有了一定的經(jīng)驗。3HRSSC組織架構(gòu)中興通訊的 HR 共享服務(wù)中心的運作模式是在借鑒國外跨國企業(yè)成功經(jīng)驗上，根據(jù)本集團公司的實際情況來運作的。中興通訊人力資源中心經(jīng)過機構(gòu)調(diào)整，在運營服務(wù)部下設(shè)立了“HR共享服務(wù)中心”，整合現(xiàn)有總部、體系以及基層單位分布在各地的人力資源業(yè)務(wù)人員和力量。基于現(xiàn)有的職能模塊設(shè)置進行分析，分離并整合簡單、重復性的事務(wù)處理與業(yè)務(wù)管理

5、工作，通過建設(shè)HR共享服務(wù)中心的模式向業(yè)務(wù)單位和員工提供集中的人力資源共享服務(wù)。中興通訊HR共享服務(wù)中心由一個總部HRSSC和設(shè)在深圳、上海、南京、京津、西安及川渝等區(qū)域的六個平臺構(gòu)成。各地區(qū)以平臺為中心進行區(qū)域輻射，逐步完善和服務(wù)本地區(qū)相近區(qū)域。總部HRSSC主要負責統(tǒng)一政策平臺的建立、服務(wù)與工作規(guī)范、咨詢熱線、IT業(yè)務(wù)處理平臺、計件標準與規(guī)范、全流程跟蹤與監(jiān)控等工作，設(shè)有一個總部HRSSC總監(jiān)；六個HRSSC平臺主要負責工作常駐地及輻射區(qū)域當?shù)氐娜耸聵I(yè)務(wù)辦理工作，分別各設(shè)一名SSC平臺經(jīng)理。總部 SSC 總監(jiān)及各外地平臺經(jīng)理直接向運營服務(wù)部部長匯報， SSC 總監(jiān)對各平臺經(jīng)理在業(yè)務(wù)上進行指

6、導和考核。同時，為了支持公司海外的業(yè)務(wù)拓展，中興通訊開始了在海外進行HR 服務(wù)擴延，逐步實現(xiàn)了服務(wù)公司與公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的同步。4HRSSC運營模式中興通訊HRSSC 的工作運營三個方面。1、業(yè)務(wù)面：分為前端和后端，主要負責入職手續(xù)、勞動合同、社保、公積金、戶證、檔案等人事業(yè)務(wù)處理，前端和后端的員工互相配合實現(xiàn)對員工的界面及有效服務(wù)：前端的員工直接面對顧客，收集和發(fā)放各項人事材料、接受顧客的咨詢，后端的員工承接前端的員工，負責各政府部門聯(lián)絡(luò)，辦理調(diào)戶和各項社會證件以及勞動合同審核蓋章、數(shù)據(jù)核算等后臺業(yè)務(wù)。前端和后端員工定期實行崗位輪換機制，以實現(xiàn)工作間的無縫銜接。2、監(jiān)控面：主要進行人事業(yè)務(wù)流程的

7、管理和監(jiān)控， 提升業(yè)務(wù)處理與快速反應(yīng)能力。3、服務(wù)質(zhì)量評估與員工投訴面：負責對服務(wù)中心業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量及時評估與優(yōu)化， 同時負責顧客投訴， 形成閉環(huán)， 不斷提升 SSC 的服務(wù)質(zhì)量。5HRSSC考核激勵中興通訊的共享服務(wù)中心是組織變革后引入市場機制的一個新的獨立單位，它與公司外部第三方人力資本外包公司是競爭的關(guān)系，為了使共享服務(wù)中心更具有競爭力，共享中心內(nèi)部也必須有一套部門特色的考核和激勵機制。HR共享服務(wù)中心的職工實行計件工資， 以 “按量計酬” 推進業(yè)務(wù)辦理的績效。 總部HRSSC 與各分 HRSSC 平臺，針對具體崗位，逐步實施 “計件工資制”。第一步，定額標準：HRSSC在積累了一定歷史

8、數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對各崗位的平均工作量進行測量分析，確定各崗位的工作定額標準；然后再根據(jù)各崗位的工作定額標準，第二步，工資標準：結(jié)合各崗位現(xiàn)行的工資水平、工作復雜、難易、繁重程度、責任大小等因素，確定各崗位的計件工資標準；第三步，考核標準：最后建立各崗位的工作量統(tǒng)計系統(tǒng)與考核標準，將員工工資與工作完成的數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤，以達到有效激勵員工、提升工作效率和質(zhì)量的目的，同時將“服務(wù)質(zhì)量與客戶滿意度”列入績效考核指標，與計件工資掛鉤。6HRSSC實施效果中興通訊的HR共享服務(wù)中心自成立之初，就將“為公司員工提供滿意的 HR 共享服務(wù)”作為基本的價值目標，經(jīng)過一段時間的運作，這一價值基本實現(xiàn)。主要效果如下調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：2009年上半年SSC客戶綜合滿意度為91.38% ，較成立之前有較大提升，提升13% ，也比上一年初定的目標有明顯突破，高出目標值6.38% 。SSC在流程梳理、服務(wù)延伸及創(chuàng)新、服務(wù)范圍拓展等方面做了較多工作，這些工作的有效開展，確保了員工滿意度的提升。在流程梳理方面， HRSSC明確了服務(wù)規(guī)范標準，服務(wù)質(zhì)量得到了有效保證，服務(wù)態(tài)度、處理效率、信息反饋等方面有了明顯的改善；成立了“機要文控室”，規(guī)范了人事檔案管理，并在逐步實現(xiàn)檔案數(shù)字化信息化管理。在服務(wù)延伸方面， HRSSC 開展了多樣化的服務(wù)，除了傳統(tǒng)的柜面服務(wù)外，還設(shè)有 7000 多條熱線