1、麥肯錫戰略制定流程麥肯錫戰略制定流程麥肯錫戰略制定流程綜述麥肯錫戰略制定流程綜述1. 決定使命和遠景8. 測試并制定實施計劃2. 分析形勢，了解不確定因素3. 選擇業務范圍，決定戰略立場4. 確定優勢來源5. 設計價值實現系統6. 列出增長階梯7. 設定財務目標1LCS000818BJ(GB)+1.1 確定長期目標的要素確定長期目標的要素長期目標的要素使命遠景具體說明企業領導對公司組織結構的發展目標的想法激動人心的目標范圍核心能力基本目標核心優勢重點未來解釋一個公司為什么會存在2LCS000818BJ(GB)我們是否正朝著中期目標前進？要達到目標，我們必須采取哪些新的舉措？在實現長期目標的過程

2、中有哪些新的障礙？我們的業績必須達到什么水平？我們必須具備哪種新的能力？我們如何理解變幻莫測的未來？面對股東，我們應對業績做何變革？目前的信息長期目標第二年第三年五年十年二十年1.2 重新審視長期目標重新審視長期目標3LCS000818BJ(GB)公司競爭對手顧客2.1 設定基點 2.2.1 理解外部力量2.2.2 估計不確定性2.2.3 檢查行業結構/產品2.2.4 制定競爭優勢的基礎 需求法規技術傳統范圍關系優勢相互依賴的體系結構優勢前端執行洞察力/預見能力情況分析情況分析整合的案例研究2.2 建立未來的觀點建立未來的觀點不確定程度不確定分析的工具和框架2. 分析形勢，了解不確定性分析形勢

3、，了解不確定性42.1 設定基準線設定基準線收集行業基本情況顧客公司理解購買行為評估經營業績評估核心能力對顧客群進行細分評估顧客群的吸引力競爭對手收集競爭對手情況計算相對成本高低確定相對價值定位5產生驗證1.列出價值鏈，確定含營運能力的步驟2.分解流程，確定創造價值最多的環節3.分解為子流程4.確定驅動子流程的特定技能和知識不可持續不可持續可持續可持續3-4 3-4 個核心個核心營運能力營運能力評估核心能力評估核心能力 營運技能營運技能把初步的能力清單按下列標準測試1. 其他競爭力/結構因素創造的驅動價值必須與公司的價值定位一致2. 優于競爭的基準參照3. 至少在中期有可持續性有驅動價值有驅動

4、價值沒有驅沒有驅動價值動價值優先優先不優先不優先核心競爭力非核心競爭力采購采購分銷分銷流程流程3 3流程流程1 1工序工序1 1工序工序3 3設計設計制造制造流程流程2 2工序工序2 2工序工序4 46客戶的組織結構有什么特點？ 客戶的地理位置在哪里？客戶在市場中的行為如何？ 哪一關鍵方面決定了客戶的生命周期？ 從財務角度看，與客戶的關系是否能帶來利潤？ 客戶對不同形勢的反應？影響客戶行為的限制是什么？客戶對市場的認識程度如何？ 市場細分方法限制認知需求行為關系地域場合組織性贏利性態度造成客戶某種心態的背后信仰是什么？客戶需要或渴求何種價值？ 劃分客戶群類別劃分客戶群類別7LCS000818B

5、J(GB)評估不同細分市場的吸引力評估不同細分市場的吸引力相對價格各細分市場的投資資本回報成本地理分布決策者的人數和位置訂單規模和頻率銷售成本/營銷成本可開發的客戶群規模使用量價格客戶統計使用量增長價格趨勢細分市場的吸引力該細分市場的規模有多大？該細分市場的獲利情況怎樣？預期的增長趨勢如何？8LCS000818BJ(GB)2.2 制定未來發展目標制定未來發展目標4.4.完全不明確完全不明確3.3.特續的不確定性特續的不確定性2.2.不相關聯的前景預測不相關聯的前景預測理解動力理解動力( (PorterPorter模型模型) )理解行業行為理解行業行為( (行業模型行業模型) )1.1.有用的預

6、測有用的預測供應商供應商買方買方新進入者新進入者替代者替代者行業競爭者行業競爭者微觀經濟學微觀經濟學需求需求監管監管技術技術Porter模型模型行業的微觀經濟學模型建立一系列的動力 在行業內外部說明這些動力如何影響行業經濟效益不確定性模型不確定性模型理解不確定性的層次，比如：準確的預測未來與完全不明確的未來(“沒有人知道，任何分析都無法得出)行業模型行業模型行業結構/行為 描述行業結構，如完全競爭或本地公司享有特權競爭基礎 描述利潤來源，如：結構優勢與對中國政府決策的洞察力行行業業結結構構行行為為競競爭爭基基礎礎9LCS000818BJ(GB)2.2.1 2.2.1 了解了解PorterPor

7、ter的外部動力模型的外部動力模型1.1.供應商能力的決定因素供應商能力的決定因素投入的區分行業內供應商與公司的轉換成本替代投入的出現供應商的集中程度銷量對供應商的重要性與行業總購買有關的成本投入對成本或區分度的影響行業內公司前向整合與后向整合的威脅的比較5.5.競爭的決定因素競爭的決定因素 行業增長固定(存儲)成本/增值產品差異品牌知名度轉換成本集中與平衡程度信息復雜程度競爭對手的多樣性公司股份退出障礙4.4.替代產品威脅的決替代產品威脅的決定因素定因素替代者的相對價格表現轉換成本購買者使用替代品的習性(傾向)3. 3. 購買力的決定因素購買力的決定因素 討價還價手段(因素)買方集中程度與公

8、司集中程度購買數量買方轉換成本與公司轉換成本比較買方信息逆向整合能力替代產品 價格敏感度價格/總購買產品差異品牌知名度對質量認識的影響買方利潤決策者的激勵機制2.2.進入障礙的決定因素進入障礙的決定因素規模經濟專利產品區別品牌知名度轉換成本資本要求分銷渠道的獲得絕對成本優勢專利學習曲線必要投入的獲得專利、低成本產品設計政府政策預期報復2. 2. 新進入者新進入者5. 5. 行業競爭對行業競爭對手手競爭激烈程度競爭激烈程度3. 3. 買方買方4. 4. 替代者替代者1. 1. 供應方供應方10LCS000818BJ(GB)2.2.2 了解不確定程度了解不確定程度1.1. 有用的預測有用的預測2.

9、2. 互不關聯的前景預測互不關聯的前景預測3.3. 持續的不確定性持續的不確定性4.4. 真正的不明確性真正的不明確性可以對未來做出有用的、準確的單一預測如：預測手持移動設備的市場規?？梢詫ξ磥碜龀鰩讉€互不關聯的預測，但無法確定具體哪一個正確如：競爭對手對容量投資的反應仍舊存在不確定性的幾個方面，但是通過分析并不能減少幾個互不關聯的預測之間的結構的連貫性B2B市場的交易費用包含持續不確定性的多個方面如：蘇聯解體后，在該國的早期投資不確定的不確定的4個方面個方面11相互依賴的系統相互依賴的系統聯盟、網絡和互聯網等系統把從業者直接聯接在一起(比如：東信與摩托羅拉)行業結構行業結構/ /行為行為了解

10、行業行為了解行業行為競爭基礎競爭基礎優先關系優先關系同一市場的不因公司待遇不同(例如：華為，大唐)傳統上互不干涉的關系傳統上互不干涉的關系傳統上合理的結構，接近于完全競爭(例如中國VCD市場)洞察力洞察力/ /預見能力預見能力通過建立或擁有他人不具備的知識創造財富(比如：對監管的變化和客戶需求的了解)一線實施一線實施通過在日常任務(比如：渠道管理)的實施中連續一貫的優于競爭對手的表現贏得勝利結構優勢結構優勢通過擁有結構優勢(比如：市場進入，全球性規模，技術等)增加財富12LCS000818BJ(GB)通過徹底重新審視業務體系發現新機會通過徹底重新審視業務體系發現新機會客戶關系管理系統管理產品創

11、新研發研發采購采購制造制造營銷營銷分銷分銷更大的解決方案空間并充分發揮創造力更適合業務贏利的要求由:今天一體化的公司職能重點到:將公司拆分成三個不同的業務體系13LCS000818BJ(GB)評價特定的技術評價特定的技術技術議題技術議題業務議題業務議題經濟議題經濟議題可行性與其他技術的相互作用時間安排進步程度符合戰略要求投資的規模和形式組織結構技能對下游的影響潛在新技術必須繼續跟蹤新技術及新的“觸發事件”14LCS000818BJ(GB)3.界定業務范圍并決定戰略立場界定業務范圍并決定戰略立場事業部戰略規劃根據對行業現狀和公司現實的評估，整理出的一系列戰略選項。一般說來，不確定性因素多的情況下

12、需要更多的選擇方案，而不確定性少的情況下所需選擇方案不用太多企業潛在行動方案，管理人員一方面積極進取地實施被批準的方案，另一方面剔除因行業新發展/競爭態勢而不可行的方案15大規模投資小規模投資高風險低風險無悔行為大筆賭注保險行為真實的選擇界定業務范圍界定業務范圍 評估并安排有活力的評估并安排有活力的多元化業務組合多元化業務組合大筆賭注 對某一行動做出重大承諾，該行動可能產生極高回報，但也可能產生嚴重后果 如，建設一家大型合資企業；大量投資于一家網絡新創公司；主營服務業務而退出產品業務真實選擇和財務選擇 運營選擇，如工廠的靈活性和應急財務安排 如，拓展電腦業務無悔行為 無論行業最終如何變化都合理

13、的行動 如，充分開發現有的硬件業務保險行為 專門設計出來防止一個大賭注失敗的選擇 如，建立研發的合作伙伴關系，以防自己研發失敗16決定戰略立場決定戰略立場擴展解決擴展解決方案的空間方案的空間處理處理不確定性不確定性對照長期目對照長期目標及可行性標及可行性評估評估在確定行業如何運作的過程中起到領導作用 戰略/行為 流程/體系 產品/服務改變未來改變未來以捕捉機遇的速度性、機敏性和靈活性取勝接受現實并回應發展潮流，適應現實迅速適應迅速適應大手筆投資，以贏得競爭游戲的勝利，但避免過早投入保留參與的權利保留參與的權利決定不參與正在發展的業務退出退出?17LCS000818BJ(GB)4. 確定優勢來源

14、確定優勢來源結構性的企業價值定位與結構/能力相匹配，使得企業獲得定位的優勢如：建立獨特的能力，通過與英特爾公司合資建立獨家供應關系一線執行來自優異推行業績的運營優勢如：與SUBS關系的建立、產品開發與推出、渠道管理洞察力/預見能力通過行業出色的洞察力/預見能力創造價值如：對客戶需求的性質、地點和規模的理解使聯想可以提供優秀的產品優勢來源18利用專業知識利用專利談判籌碼規模經濟規模經濟能力管理多品牌管理平衡營銷費用利用銷售隊伍分銷管理研發采購制造品牌管理分銷業務系統構建模塊矩陣ABCDEABCDE可能的協同效應可能的矛盾系統地進行協作自覺地解決沖突5. 設計價值實現系統設計價值實現系統失去重點反

15、壟斷矛盾復雜性成本品牌矛盾渠道矛盾19LCS000818BJ(GB)地區核心地區新地區產品的相關性核心產品新產品贏利能力核心業務的回報新業務的凈現值增長核心業務的增長新業務的增長潛在需求需要的技能將客戶的業務組合投射到增長階段分析增長階段評估業務組合/找出弱點得出必需采取的行動將競爭對手的業務組合投射到增長階段分析競爭對手的增長階段評估競爭對手的業務組合確定客戶在增長階段的業務組合所需的構建模塊平衡客戶各增長階段的業務組合給客戶所在的行業定義增長階段按增長階段定義行業特有的衡量標準分析和評估客戶現有的業務組合和研發管道分析和評估競爭對手的業務組合和研發管道為客戶調整業務組合的可選方案6.按增長

16、階段分析業務組合按增長階段分析業務組合20用能力框架評估商業機會用能力框架評估商業機會能力平臺能職技能流程技能特有資產特殊關系需要的能力需要的能力與世界一流水平的差距與世界一流水平的差距無線接口計算機聯網技能標準設定低成本制造標準設定關系計算機聯網合作伙伴關系分銷渠道21LCS000818BJ(GB)對模塊排序對模塊排序舊優先權舊優先權建議列入新優先權建議列入新優先權檢測新優先權檢測新優先權建立模塊建立模塊“投資水平投資水平“舊”生產線“新”生產線無線設備全面軟件用戶終端基于行業發展，目標細分和能力，在各個商業領域集中了100個以上的商業機會22LCS000818BJ(GB)將機會按三種區域進行劃分將機