1、1. 績效指的是那些經過評價的工作行為及其結果。2. 績效包括：組織績效：指的是組織任務在數量質量及效率三個層次群體績效：組織中以團隊會部門為單位的績效，是群體在數量、質量、效率方面的完成情況。個人績效：組織中個人在任務上的數量質量效率的完成情況。 3. 績效的性質：多因性：績效的多因性事只員工績效的優劣并不是決定于單一的因素，而是受之于主客觀的多種因素。多維性：技校的多維性值得是需要從多個維度或方面去分析和評價績效；比如員工績效的工作能力、態度、業績三個方面的情況。動態性：員工的績效是隨時間的推移而變動的，原來較差的績效也有可能變好，原來較好的也會變差。4. 影響績效的主要因素：技能、激勵、

2、環境、機會5. 績效診斷：就是管理者通過績效評價，判斷員工的績效水皮，辨別員工低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價的對象實現績效目標的問題所在。診斷因素：一是員工個人因素，包括知識、技能和態度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目標不明，缺乏必要的指導等；三是環境因素，比如戰略不清，流程不暢，文化沖突等等。6. 績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。7. 績效管理的特征：首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。其次，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。最后，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。

3、8. 績效評價就是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法，是員工績效形成的不可或缺的因素。9. 績效管理的過程：它是由績效計劃，績效監控，績效評價，績效反饋構成的績效管理過程。10. 績效評價是績效管理過程中非常重要和關鍵的一個環節。一是只有通過績效評價這個環節，才能將客觀的績效水平轉變成完整的績效信息，為改進個人和組織績效提供管理決策依據；二是績效管理的關鍵決策都圍繞績效評價展開，包括評價什么內容，多長時間評價一次，誰來評價，怎么進行評價，評價結果如何應用，這些決策貫穿績效管理全過程的不同環節，但都是圍繞績效評價進行的；三是績效環節技術非常強，需要專門人員進行系統設計，更需要在管理實踐中把握

4、。11. 績效評價決策：人員的薪酬變動、職位提升、職位轉換、員工辭退12. 戰略性人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上增加了企業戰略。戰略性人力資源管理通過把各職能活動，如招聘、錄用、培訓、評價和報酬體系緊密的與戰略管理過程聯系起來，可以為企業創造競爭優勢。13. 戰略性人力資源管理系統：首先某簡要介紹影響戰略性人力資源管理系統構建的主要因素，包括企業的環境、企業的使命和企業的遠景；其次，著重介紹各主要人力資源管理職能，即工作設計及工作分析、招聘與甄選、培訓與開發、職位變動、解雇退休、薪酬福利同績效管理的關系。14. 戰略性績效管理，就是戰略性人力資源體系中的績效管理，他承接組織的戰略，由

5、績效計劃，績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個比循環。15. 戰略性人力資源管理中人力資源管理承擔重要角色：1、戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。人力資本是獲取無競爭優勢的主要資源，企業需要通過人來達成目標，戰略也需要人來執行。2、戰略性人力資源管理職能與戰略規劃是一體化聯系的，即是一種動態的、多方面的。持續聯系，而不是一種按照先后順序發生的相互作用。人力資源職能直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程。16. 工作設計遵循的原則：首先，從管理哲學角度，牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關系，是二者有機地結合起來。其次

6、，從心理學角度，要認真考慮工作者的個人特征、工作環境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。再次，從工效學角度，工作設計應注意提高功效。最后，從技術角度，也應該重視工藝流程。技術要求、生產和設備等條件對工作設計的影響。17. 工作分析是研究每一個職位的具體工作內容和責任，對每一個職位的工作內容及有關因素作出全面，系統的描述和記載，并指明擔任這一職位的人員必須具備的知識和能力。18. 工作設計的方法：（1、工作專業化（增加工作要求、賦予員工更多責任、賦予員工工作自由權 、反饋、培訓。）2、工作輪換3、工作擴大化4、工作豐富化（增加員工責任、賦予員工一定的工作自主權和自由度、反饋、考核、

7、培訓、成就）。19. 績效管理與工作設計及工作分析的關系首先，工作設計和工作分析的結果是設計績效管理系統的重要依據。同時，績效管理也會對工作設計和工作分析產生影響。20. 績效管理同培訓與開發的關系人力資源開發是企業通過培訓和開發改進員工能力水平和組織業績的一種計劃的、連續性的工作。培訓與開發是一個系統化的行為過程，最終的就是通過工作能力和知識水平的提高以及個人潛能的發揮，提高員工的工作績效。首先，績效管理同培訓與開發之間的關系是雙向的。其次，績效管理的目的中包括開發的目的。最后，培訓與開發也會對績效管理產生影響。21. 薪酬的四種形式：基本工資、績效工資、獎金和獎勵、福利和服務22. 薪酬是

8、指員工因雇傭關系的存在從而在雇主那里獲得的所有形式的經濟收入、有形服務以及福利。23. 績效管理的五個評價標準：1、戰略一致性標準：是指績效管理系統與企業發展戰略，企業目標和企業文化的一致性程度，績效管理伴隨企業戰略、目標和文化的變化而變化。2、明確性標準：是指績效管理系統能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，告訴他們須知對他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實現這些期望的要求。3、可接受性標準：是指運用績效管理系統的人接受該系統的程度，研究者們開發了許多績效評價的方法，但是，不論一種績效評價方法多么科學，如果這種方法不能夠被使用它的人結婚搜，就不能發揮應有的作用。（程序公平，人際公平，

9、結果公平）4、信度標準：是指測量的一致性程度，即是一種評價方法所得到的結果的前后一致性，以這種一致性程度作為指標來判斷考核方法的可靠性。（重測信度、復本信度、半分信度、同質性信度、評價者信度。）5、效度標準：指的是績效評價是否評價了要評價的內容，即評價系統所測量的與所要測量的工作的績效的相關程度，簡而言之就是測量與評價目的之間的相關性。（內容效度，效標效度，構念效度）24. 企業管理控制系統包括以下三個系統：決策系統、決策支持系統和組織實施系統25. 績效管理的三個目的：戰略目的、管理目的、開發目的26. 績效管理的四個環節：績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋27. 績效管理的五項關鍵決策

10、：評價什么、評價主體、評價方法、評價周期、評價結果如何運用28. 表現性評價，即由主管根據績效周期內的工作表現對下屬做出評價的績效管理模式。29. 所謂目標管理，是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。30. 目標管理的實施內容：計劃目標、實施目標、評價結果、反饋31. 標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外最

11、優秀的企業學習。32. 標桿管理的類型：內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、流程標桿管理33. 標桿管理的實施階段：計劃、分析、整合、行動、完成步驟：確認標桿管理的目標、確定比較目標、收集與分析數據，確定標桿、系統學習和改進、評價與提高34. 關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系。35. 關鍵績效指標的內涵包括：1、關鍵績效指標是衡量企業戰略實施效果的關鍵 指標2、對組織戰略目標有增值作用的績效指標3、最能有效影響企業價值創造的關鍵因素4、適用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。36. 關鍵績效指標的確定：企

12、業級關鍵績效指標的確定（1、確定關鍵領域2、確定關鍵績效要素3、確定管績效指標）、部門級關鍵績效指標的確定、個人關鍵績效指標的確定37. 關鍵成功領域：優秀制造、技術支持、利潤增長、市場領先、客戶服務、人力資源。38. 關鍵績效要素：優秀制造（成本、交貨、質量控制）、技術支持（國產化、核心技術的地位、新產品開發）、利潤增長（資產管理、利潤）、市場領先（市場份額、銷售網絡的有效性）、客戶服務（主動服務、服務質量、響應速度）、人力資源（員工開發、與共滿意度）。39. 平衡計分卡的主要特點：1）平衡計分卡是一種績效評價系統2）平衡計分卡是一種戰略管理系統3）平衡計分卡是一種溝通工具4）平衡計分卡強調

13、“平衡”的重要性a. 財務指標與非財務指標的平衡b. 組織內外的平衡c. 前置指標與滯后指標的平衡d. 長期目標與短期目標的平衡5） 平衡計分卡強調因果關系的重要性四個層面的的目標通過因果關系連在一起：從頂部假設：1、只有目標客戶滿意了，財務成果才能實現；2、客戶價值主張描述了如何創造來自目標客戶的銷售額和忠誠度；3、內部流程創造并傳遞了客戶主張；4、支持內部流程的無形資產為戰略提供基礎。40. 平衡計分卡的四個層面：財務層面、客戶層面、內部業務流程層面、學習與成長層面41. 利用戰略地圖規劃戰役的六步驟流程1） 確定利益相關者的價值差距2） 調整客戶價值主張3） 確定價值提升時間表4） 確定

14、戰略主題5） 提升戰略資產準備度6）確定戰略行動方案并安排預算42. 績效計劃的特征1）績效計劃是管理者與員工雙向溝通的過程2）績效計劃是關于工作目標和標準的契約3）績效計劃是全員參與的過程43. 績效計劃的步驟：準備階段、溝通階段、制定計劃階段44. 全員參與的重要性：人力資源管理專業人員只要責任是幫助相關人員制定績效計劃，提供框架和資料。直線管理者最了解員工的和每個職位的情況，有他們與員工協商制定駕校計劃更加符合現實情況。員工參與制定計劃有助于提高員工的工作績效，增加目標可行性，讓員工了解自己自己如何更好實現目標。45. 績效計劃的關鍵點1）績效計劃必須與組織戰略相承接2）績效計劃應當面向

15、評價3）績效計劃過程中的員工參與和承諾46. 績效評價指標一般包括四個構成要素：指標名稱、指標定義、標志、標度47. 影響評價周期的因素：1、評價指標（工作業績、能力、態度）2、企業所在行業的特征（業務特點，企業業務）3、職位職能類型（中高層管理者、市場營銷、生產服務、服務人員、研發人員、行政職能人員）4、績效管理實施的時間48. 績效評價指標的分類1）工作業績、工作能力和工作態度評價指標2）軟指標和硬指標3）“特質、行為、結果”三類績效評價指標49. 績效評價指標的選擇原則1）目標一致性原則2）獨立性與差異性原則3）可測性原則50. 績效評價指標的選擇依據1）績效評價的目的2）評價對象所承擔

16、的工作內容和績效標準3）獲取評價所需信息的便利程度51. 績效評價指標的選擇方法1）工作分析法2）個案研究法3）問卷調查法4）專題訪談法5）經驗總結法52. 績效評價指標體系的設計原則（首先必然包含選擇原則）1）定量指標為主，定性指標為輔原則2）少而精原則53. 構建績效評價指標體系的步驟1）設計績效評價指標庫2）針對不同職位的特點選擇不同的績效評價指標3）確定不同指標的權重54. 制定績效目標的SMART原則1） 績效目標應該是明確具體的specific2） 績效目標應該是可衡量的measurable3） 績效目標應該是有行為導向性action-order4） 績效目標應該是切實可行real

17、istic5） 績效目標應該是受時間和資源限制的time and resource constrained55. 領導風格1）領導情境理論（領導生命周期理論）分為兩個維度：任務行為和關系行為S1指示：高任務低關系領導風格S2推銷：高任務高關系領導風格S3參與：低任務高關系領導風格S4授權：低任務低關系領導風格 2）路徑目標理論A. 指示型領導B. 支持型領導C. 參與型領導D. 成就指向型領導 56. 建設性溝通的三個合理定位原則：1、對事不對人的定位原則2、責任導向的定位原則3、事實導向的定位原則57. 建設性溝通強調溝通信息的1完全性原則：指的是溝通信息的發出者應該在溝通中注意；溝通是否提

18、供了全部必要的信息；是否根據聽著的反饋回答了全部問題；是否為了實現溝通的目的。2對稱性原則：提供的信息對溝通雙方來說應該是準確、對稱的。58. 績效評價過程模型（重點）績效評價活動的四個環節1）確立目標2）建立評價系統3）整理數據4）分析判斷5）輸出結果59. 組織績效評價系統的設計要求1）戰略一致性（目標一致性）2）反映組織的特征3）客觀性4）準確性5）可接受性6）可控性7）及時性8）應變性60. 績效評價主體的選擇（重點）的一般原則1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解3）有助于實現一定的管理目的61. 評價者誤區的類型（重

19、點）1）暈輪效應2）邏輯誤差3）寬大化傾向4）嚴格化傾向5）中心化傾向6）首因效應7）近因效應8）評價者個人偏見9）溢出效應62. 避免評價者誤區的方法1、清晰界定評價指標，以避免暈輪效應、邏輯誤差 以及各種錯誤誤差傾向的發生；2、使評價者正確認識績效評價的目的，避免寬大話和中心化傾向； 3、必要的時候，結合使用比較法，以避免寬大化、嚴格化和中心化的傾向 ； 4、寬大化和中心化傾向的原因是評價者對評價對象缺乏足夠的了解 ； 5、評價者缺乏信心還可能源于對評價體系本身的缺乏信息。1） 63. 績效評價方法的分類（重點）絕對比較法（量表法（人與客觀標準相比較）；目標管理法（人與目標相比較）相對比較

20、法（比較法（人與人比較法）描述法1）相對評價比較法A. 排序法 B.配對比較法 C.人物比較法 D.強制分配法2）量表法A. 圖尺度量表法 B.等級擇一法 C.行為錨定量表法 D.混合標準量表法 E.綜合尺度量表法 F.行為對照表法 G.行為觀察量表法3）目標管理法4）描述法A. 能力記錄法 B.態度記錄法 C.工作業績記錄法 D.指導記錄法 E.關鍵事件法 64. 有效的自我反饋機制（重點）P287 自我反饋指的是建立一套嚴格、明確的績效標準的基礎上，使員工自覺地將自己的行為與標準相對照的機制。這種反饋能夠有效地使員工對自己的績效表現有一個正確的認識。這種反饋方法具有高重復性或者例行的工作上比較容