1、控制工程成本的思路及對策在當前激烈的市場競爭環境中，如何在滿意消費者需求的前提下最大限度地降低成本、提高產品價格競爭力，是現代企業面臨的重要問題施工企業工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業經營、技術、物資、財務等職能部門和項目經理部等現場部門。全過程施行工程成本管理在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價供應依據。依據施工現場的踏勘狀況，技術部門提出施工技術措施;工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規模;勞資部門提出工種結構和人員規模;結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格;依據工程所在

2、地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用;財務部門依據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備狀況計算消失場管理費用;最終依據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后依據招標文件規定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，估計發生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業投標供應了牢靠的依據，既避開了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業取得合理贏利奠定了基礎。在施工預備階段的成本管理。工程中標后，項目經理部要依

3、據企業本部下達的預算成本編制責任預算。一是依據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行仔細分析討論，以優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算制造條件。二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，具體確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價掌握表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，根據部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本掌握作好預備。編制目標責任成本和責任預算，必需遵循

4、客觀經濟規律，對將要實施的工程項目做出科學的猜測。編制之前，要認真、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的精確性和可行性。在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本掌握和分析。人工費掌握：對各施工隊、班組實行工資包干制度，根據事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象;培育、配備一專多能的技術工人，合理調整各工序人數松緊狀況，既加快工程進度，又節省人工費用。做好各材料成本掌握材料費掌握：材料費掌握分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應實行招標的方法，通過貨比三

5、家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，削減中間環節，節省材料差價;其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失;實行限額領發料制度，嚴格避開材料鋪張。機械使用費掌握：切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率;對確需租用外部機械的，要做好工序連接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產費用掌握：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作;實行指標掌握、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節省非生產開支。項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度

6、工程成本，同時要根據責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的緣由，并準時反饋到工程管理部門，實行樂觀的措施訂正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質量損失;對盈虧比例消失特別的，要特殊引起重視，準時精確查清緣由;對于由于采納新技術、新工藝提高施工進度節省費用的應準時推廣;對于以犧牲工程質量、偷工減料降低費用的應準時訂正。在工程結算階段的成本管理。施工企業根據圖紙要求完成施工并經業主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的全部款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要仔細核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。在

7、工程保修期內，項目經理部應依據實際工程質量，合理估計可能發生的修理費用，并做出保修方案，以此作為保修費用的掌握依據。依據實際情 況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節省開支。建立健全責權利相結合的體制分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業本部直接管理工程項目經理部;較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般狀況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會消失兩個或兩個以上分公司共同參加的大型工程項目，在這種狀況下，就消失了

8、項目部和分公司管理的交叉問題，在這種狀況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的樂觀性。施工企業應依據經營年度的詳細狀況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必需在相應各層次可掌握的范圍，各層次通過努力能夠實現目標。同時，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭

9、。指標下達后，應給予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要把握在的確足以調動管理者的樂觀性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。適時考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調動各責任者的樂觀性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法做出規定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可依據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際狀況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓舞的作用。待工程完全結束后，應準時對責任者進行