1、第二章 V2V 集成價值鏈模型Prahalad 在成長的戰略97一文中指出：“在不斷變化的市場中，沒有永遠的對手，也沒有不變的伙伴，這就是市場規則”。商業以利益為本，價值是永恒命題。本章試圖以虛擬企業生命周期為起點，探究商業運轉的基本規律，并且給出了 V2V 集成價值鏈模型的形式化描述。§2.1 命題的提出虛擬企業生命周期模型任何產品的設計和銷售過程都是一個商業過程，而不論這個過程是限制在企業內還是在企業之間。一個典型的商業流轉過程如圖 2-1 所示98。從圖中我們可以知道，一個商業過程由需求鏈和供應鏈組成，兩個鏈的交集激發了商業過程的運轉。圖 2-1：一個典型的商業過程（Morga

2、n Stanley Dean Witter）饒學寨27 在其博士論文中將現代企業所面臨的新環境稱為“電子商務環境”。電子商務環境是現代企業面臨的全球化競爭環境，虛擬企業是電子商務環境的最小執行單元，是協同產品商務的組織基礎，任何商務過程的流轉都是在虛擬企業內部進行的。按照控制論的觀點99，虛擬企業是一個分散控制系統。它由大量子系統企業單元組成，子系統間相互作用，當達到某些條件時例如某些控制量，系統就會出現宏觀層次上的各種新的運動模式，系統從無序進入新的有序狀態虛擬企業的構造過程。這種系統是非線性系統，因為系統的行為不只取決于各子系統的行為，同時更為主要的是取決于各子系統的相互協同的作用即乘積的

3、關系。復雜的非線性相互作用猶如競爭的過程，其中一種模式戰勝其他模式，迫使整個協同按照這一模式有序地運轉100虛擬企業的運轉過程。而當一些控制條件失去作用時，系統又重新從有序狀態返回到無序狀態，子系統之間的關聯被再次打斷虛擬企業的解體過程。圖 2-2 描述了虛擬企業的生命周期過程。構造運行解體圖 2-2：虛擬企業生命周期模型虛擬企業在其生命周期進程中也是動態變化的，期間不斷地有成員組織的加入和離開。但是從宏觀上來看，虛擬企業一旦搭建成功，就形成了一種暫態的平衡，局部的微小變化不會打破這種穩定性。也就是說，它整體上形成了一個系統。系統是由一組要素為完成特定功能，通過相互間的有機聯系而組成的整體。虛

4、擬企業作為一類特殊的系統，可用如下 7 元組來描述：S :=T,IS,IP,X,Y,x ,F其中：T 是描述時間的一個集合，它可能是連續的實數，也可能是離散的實數。在這里，TÎI，表明虛擬企業是一個離散時間系統。IS 是輸入集合，ISÎRn，即輸入集 IS 為 n 個實數變量。虛擬企業的輸入集往往是一些相互矛盾的市場需求，例如個性化的用戶需求，迫使企業采取一對一(one to one)的組織模式；更快的上市時間和更富有競爭力的商品價格，又必須要求企業保持一定的生產規模。這些互相矛盾的需求壓力要求企業在內部保持高度的計劃性和穩定性，同時外在表現又必須敏感和富有柔性。Ip 表示

5、某一時間間隔中，系統輸入片段子集的模式，即 IpÎIs,T。系統輸入模式是由它所處的環境所決定的。當我們研究復雜系統中某一個子系統的輸入模式時，它可能是另一個子系統的輸出片段或者是另外幾個子系統輸出片段某種形式的函數。按照這一觀點，虛擬企業可以看作是分布在時間軸上的一系列離散子系統的集合，這些子系統形成了虛擬企業在某一時間段內生存形態的寫照(scenario)。后序子系統接受前序子系統的輸出，從一種狀態躍遷到另一種狀態，逐步完成虛擬企業的整個生命周期歷程。X 表示系統狀態，XÎRn，X 是時間 t 的函數。系統中全部的 X(t)構成了系統S 的狀態空間。x 表示系統狀態間的

6、相互作用，稱為狀態轉移函數，即x :=X0 ® X1。它的物理意義是：若系統在 t0 時刻處于狀態 X0，并且輸入一個片段子集 :<t0,t1>->X1,則系統 S 在 t1 的狀態為：X(t1):=x X(t0), 。Y 表示系統輸出集合,YÎRm。對虛擬企業來說，輸出集包括價值增值后的產品、服務，以及企業之間相互信任度的增加。F 表示系統輸出函數集合。F := X ® Y 。系統的功能或行為是它的內部結構及其運動的外部表現形式，可以用系統空間上的一個關系 R 來表示：R:=(Is,T)´ (Y,T)。時間綜上所述，我們可以得出虛擬企

7、業生命周期的狀態遷移圖：虛擬企業成熟度定單開始搜索合作伙伴信任評估談判協商簽定和約生產部署執行和約履行定單聯盟解散開始結束圖 2-3：虛擬企業生命周期狀態遷移圖我們知道，不論是線性系統還是非線性系統，欲提高系統穩定性改善系統品質，主要方法是改善反饋過程，使反饋及時而且合適，控制論中的全狀態反饋就是這個道理。從另一方面來講，欲使系統輸出按人們期望的目標變化，必須對系統中所有的狀態進行控制，為此，必須具備兩個必要條件。1)系統輸入能影響到系統中的所有狀態。2)系統中所有狀態的有關信息是能夠獲取得到的。第一條要求系統是能控制的或稱具有能控性，第二條就是要求系統是能觀的或具有可觀性。那么是否具備這樣的

8、參數，它可控制整個虛擬企業生命周期的運轉呢？§2.2 命題的答案V2V 集成價值鏈模型協同論指出，復雜系統的控制過程不是一種簡單的具體操作指令的遞階過程，而是在為數不多的序參數支配下的自組織的過程。他指的是復雜非線性系統的宏觀有序不是靠外界的直接干預而形成的，而是在一組客觀規律的約束下自發形成的。自組織是客觀規律，并不是說人們無法干預與控制，而是在高層次的正確干預，這些規則就是系統的序參數。企業之間的聯盟是根據市場的需求和各自核心能力的變更而動態變化的。在虛擬企業的生命階段，控制企業間建立動態聯盟的序參數只有一個，那就是價值(Value)，這個序參數反映了支配商務過程運轉的本質。業務

9、流轉的過程其實就是價值增值和價值傳遞的過程，這種價值的傳遞形成了價值鏈。企業的核心能力反映在價值捕獲和價值生成的能力。客戶作為商品的購買者，不僅消費價值，同時也在產生價值。當客戶對某件商品的消費體驗超過他為之付出的代價時(例如金錢或時間耗費),消費者就創造了價值。價值命題可以具有各種表現形式，企業具備的各種電子商務屬性，包括快速響應客戶的屬性、企業的連續改善屬性、團隊屬性等等都屬于價值屬性的一種。價值聯系了電子商務和企業協同，最終形成了協同商務。價值在虛擬企業生命周期的不同階段具有不同的表現形態，或者說價值同樣具有自己的生命周期。在虛擬企業的構造階段，價值分攤到需求鏈和供應鏈之中。在需求鏈中，

10、價值的表現形式是利潤；而在供應鏈中，價值的表現形式是核心競爭力。此時價值形式上是分離的，利潤只是期望利潤，核心競爭力也只是潛在能力，它們彼此需要對方的支持才能變成現實，或者說他們的交集形成了價值增值過程。這是激勵企業間形成動態聯盟的源動力，也是商業過程運轉的本質。在虛擬企業的運行階段，利潤鏈和核心競爭鏈集成在一起，形成貫穿整個企業聯盟的價值鏈。企業在價值鏈的導引下進行產品的設計和開發，每個企業貢獻自己的核心競爭力給價值鏈，同時從價值鏈中獲取自己應得的那份利潤。也就是說，在合作產品開發過程中，產品獲得了價值增值，而利潤則逐漸在過程中消耗完畢。到了虛擬企業解體的階段，利潤完全被企業所吸收殆盡，而核

11、心競爭鏈經過企業間的評估和協商，有可能被固化成模板給予保留，以備下次合作時優先選用。圖 2-4 描述了 V2V 集成價值鏈的生命周期模型。利潤鏈增值產品客戶客戶價值鏈核心競爭鏈核心競爭鏈虛擬企業構造階段虛擬企業運行階段虛擬企業解體階段圖 2-4：V2V 集成價值鏈的生命周期模型定義 2.1: 核心競爭力(Core Competence)核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力；是將技能資產和運作機制有機融合的企業自組織能力；是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。定義 2.2: 核心競爭鏈(Core Competence Chai

12、n)在知識化的今天，單個企業的核心競爭力也不是孤立地游離于整個競爭市場之中。企業尋求與上游或下游同樣富有核心競爭力的廠商結成戰略聯盟。另一種選擇是，企業干脆向前或向后整合，買斷供應商或買主的競爭能力。這種群體化的核心競爭力為核心競爭鏈，它伴隨行業產品的利潤鏈并行地存在于多個企業間的整條或部分戰略聯盟鏈中。它可形式化表達為： CCC:=F(CC1，CC2,CC3,.CCn)核心競爭鏈是企業單元核心競爭力的函數。但是我們應當認識到，這種函數不是所有核心競爭力的簡單疊加，即 CCC: ¹ åCCi 。這類似于經濟學中的范圍i=1,n經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。如果用 A

13、 表示核心競爭力對企業的重要性。則可表示為 A(CC1 U CC2 U U CCn)>>A(CC1) U A(CC2) U A(CCn)。其中：CC1CCn 是企業單元的核心競爭力。很多公司組成戰略聯盟的原因之一，就是要取得這種疊加優勢。定義 2.3：利潤(Profit)利潤是企業在一定期間的經營成果，包括營業利潤、投資凈收益和營業外收支凈額。在本文中，主要是指營業利潤。追求利潤最大化是企業經營的主要目標。利潤最簡單的計算公式是 Profit:=Incoming-Cost。雖然在會計學中，實際利潤額的計算要復雜得多，但是我們仍可從此公式中看出影響利潤的基本要素，并且試圖改變之。成員

14、企業所獲得的利潤稱為利潤單元(Punit)。它是合同金總額度(Total Incoming)、核心競爭鏈(CCC)、企業單元核心競爭力(CC)、企業單元數量(Num)的函數，可以描述為：Punit:=F(TotalIncoming,CCC,CC,Num)在合同金總額保持不變的情況下，核心競爭鏈決定著整個業務過程的生產成本。通過減少企業數量，從而減少中間傳遞和利潤分配環節，也可節約生產成本。企業單元的核心競爭力對它本身的收入具有決定性的影響，它反映了整體利潤在成員企業內進行分配的比例。定義 2.4：利潤鏈(Profit Chain)利潤鏈是整體利潤在所有成員企業內的分布，是利潤單元的總和，是聯系

15、組織單元形成虛擬企業的紐帶。在電子商務環境下，利潤鏈主要由邊際成本所決定，其中包括：電子商務的技術成本、電子商務的安全成本、電子商務的配送成本、電子商務的客戶成本、電子商務的法律成本、電子商務的風險成本等。定義 2.5：價值鏈(Value Chain)北航 720 研究所的饒學寨博士創造性地提出了合作產品價值鏈模型。他認為價值鏈是從需求開始，到產生最終結果（包括 T、Q、C、S、G 屬性的最終產品），并通過全生命周期服務來滿足最終客戶需求，逐步實現全部價值的整個增值過程。他還建立了價值鏈、價值束、價值單元三層結構模型 L3D3,并給出了它們的形式化描述。至此，我們可以得到 V2V 集成價值鏈模

16、型的詳細分解圖。利潤鏈增值產品客戶價值鏈客戶核心競爭鏈核心競爭鏈虛擬企業構造階段虛擬企業運行階段虛擬企業解體階段 成員企業 利潤單元核心能力 價值單元圖 2-5：V2V 集成價值鏈模型分解圖在圖中的虛擬企業解體階段，企業通過總結合作過程中的經驗教訓再造自己的業務流程（BPR），同時評價企業間的合作性能。如果對評價結果感到滿意，則將此核心競爭鏈固化為模板保存到模板庫中，我們稱這種模板庫為 Internet電子地圖。這種電子地圖是分布式的，因為企業只保存和自己直接聯系的其他企業的核心能力信息，象路由表一樣只具有電子地圖的局部視圖，這些局部視圖共同構成了 Internet 世界的路徑指引。根據上述分

17、解圖，我們得到了價值鏈集成的定義：所謂價值鏈集成，就是在顧客、企業、供應商以及其他商業伙伴之間，實現經營流程和信息系統的融合及連續性，以達到經營運作一體化。可以從兩個方面理解這一概念：首先，價值鏈的參與者涵蓋了企業經營范圍的全部對象，包括顧客、供應商、其他商業伙伴和企業自身。所以，圍繞業務展開的價值鏈集成自然會涉及企業經營的各個層次，包括經營戰略、生產組織、供應網絡、顧客關系。其次，價值鏈集成要求在參與者之間實現經營運作一體化。企業必須在整個多元關系網中，從顧客選擇、訂購產品到企業組織生產、完成訂單再到產品配送和售后服務全過程都必須具有強大的通信能力。§2.3 命題的延續集成價值鏈管

18、理模型現代企業面臨的競爭已經是價值鏈之間的競爭。客戶關心的不再是單個企業所能提供的核心競爭能力，而是整條價值鏈的集成競爭能力。波特在競爭戰略102一書中指出：企業是價值活動的集合體，競爭優勢來源的基本單元是各種不同的價值活動，完成這些價值活動的經濟性和方式決定了企業產品的相對成本和差異性。隨著電子供應體系的發展，貫穿產業鏈的上、下游供應商之間的依賴性越來越強烈，甚至市場環境的變化會導致“一損皆損，一榮皆榮”的局面。單個企業的發展依賴于整個產業環境的健康，這需要參與價值鏈的所有企業成員共同的努力。因此，企業管理的范疇也必須從企業內部擴展到整個價值鏈之中。增值產品客戶客戶技術政治經濟社會實施集成價

19、值鏈管理的意義就是優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升價值鏈的市場競爭力104。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是創造顧客價值和實現自身價值。圖 2-6 顯示了價值鏈管理的目標和外界約束：利潤鏈核心競爭鏈價值鏈核心競爭鏈優化核心業務降低組織和經營成本提高效率和效優化業務流程價值鏈管理益優化組織結構優化信息流動控制經營風險增強競爭優勢圖 2-6：價值鏈管理的目標和外界約束價值鏈管理不屬于戰術級的管理方法，而是戰略級的管理理念。管理目標的實現是通過企業成員的自組織、自適應、自學習來完成的。嚴格的戰術級管理只能使企業逐步趨同，只有戰

20、略級管理才能使企業之間產生差異。企業為了增強競爭力，獲取長期的競爭優勢，必須注意以下 3 個關鍵因素：1)一個具有吸引力的行業；2)選擇企業在該行業內的相對地位；3)利用價值鏈創造競爭優勢。我們已經知道，價值是控制虛擬企業運轉的唯一的序參數，這是客觀規律。但是在主觀上是否能夠運用好價值杠桿，則決定著價值鏈的運轉效率。那么，價值的控制作用如何表現呢？它在哪些方面可以優化虛擬企業或者價值鏈的運轉性能呢？我們只能順著集成價值鏈模型來尋找答案。§2.4 顧客價值價值鏈管理的源頭顧客是價值鏈管理的起始和終止。企業是顧客需求的集合體，顧客價值是企業競爭優勢的來源。德魯克認為106企業只有一個利潤

21、中心，那就是顧客錢袋；經營只有一個目標，那就是造就顧客。從客戶的角度來考察一條價值鏈的競爭能力，我們可以得到如下的價值公式：V= F C 價值公式107其中：V 代表價值，它指為了可靠地滿足一個產品或一項服務規定的功能所需要支付的最低成本；F 代表功能，它指的是價值分析對象能夠滿足某種顧客需求的特定屬性108；C 代表產品生命周期費用，它是從價值對象產生起到顧客停止使用為止的時間段里支付的全部費用。競爭優勢的構建，必須圍繞顧客價值創造展開。從公式我們可以得知，提升顧客價值大致可以遵循以下兩條路徑。第一，增加顧客認知利益，如通過全面服務，創造產品特色，達到最終提升顧客利益的目的。第二，降低顧客認

22、知價格，如改善運行效率，節約經營成本，達到最終降低顧客支出的目的。關注與了解顧客的需求行為，是企業把握與服務顧客的根本前提。哈佛大學的泰勒·李維特說109：“根本沒有所謂的成長性行業，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。William D.Neal 也認為：企業必須從關注顧客滿意度轉移到關注顧客價值，只有這樣才能改善顧客保持率，并增進企業利潤。企業競爭優勢的市場表現主要反映在顧客價值的創造上。企業不僅要關注顧客認知價值都由哪些要素組成，而且還要關注顧客對于這些要素的相對重視程度。顧客價值是多元化的，其重心是變化的，企業必須對顧客價值構成要素及其相對重要程度變化保持足夠的敏感性

23、，并結合自身資源與能力情況，提出適當的戰略決策。需要指出的是，顧客價值涉及心理層面的認知因素，在很大程度上受到企業與顧客的雙向互動溝通效果的影響。對此必須引起企業戰略決策者的高度重視。我們可以通過價值圖分析的辦法來尋求與發現新的顧客價值。10企業自我認識關鍵顧客評價主觀評分值質量服務成本速度創新圖 2-7：顧客價值特性構成要素我們從圖 2-7 中可以知道，企業在質量與服務兩個指標上的自我評價高于顧客評價，而在成本、速度、創新這三個指標上的自我評價則低于顧客評價。此時，如果能夠進一步了解顧客對于各個價值特性的權重，則通過計算與比較企業自我評價的加權得分值與關鍵顧客評價的加權得分值之差，就能找出企

24、業提升顧客價值的改進方向。關注顧客需求變化，必須注意把握顧客認知價值的動態變化情況，處理好顧客價值構成各要素比重之間的關系，過分超前或滯后于顧客的認知，都將不利于企業價值的實現。我們要進行動態價值管理，其關鍵因素就是要弄清企業自身產品或服務的顧客價值定位的變化，會在同行競爭者以及顧客心目中到底造成什么影響。這里的核心在于，企業、顧客、競爭者對于價值認知的變動，會導致他們之間互動關系的改變。如圖 2-8 所示：價值劣 市場份額失去者等價值線顧客認知價格勢A'C區域BAB'市場份額獲得者價值優勢區域0顧客認知利益圖 2-8：顧客價值圖分析：市場份額變動圖中初始時有 A、B、C 三家

25、企業，其價值定位正好分布于等價值線上的 A、B、C三點，其中各點所對應的柱狀高度表示各企業所擁有的顧客量。開始時 A、B、C三企業處于低中高價位區，但都落在相同的等價值線上，此時各企業的市場份額分布穩定。現假設有 B 企業采取改善產品性能等措施，顯著提升了顧客認知利益，但卻沒有相應調整價格等可能增加顧客認知價格的因素，即使其產品的價值定位從 B 點變動到了 B¢ 點。顯然，B 企業產品的新價值定位相對于 A、C 兩個企業的定位來說，進入了價值優勢區域，從而引起 A、C 兩個企業的顧客向 B企業的轉移。針對這種情況，A、C 兩企業只好采取降價的方式來應戰。這樣，由于 B 企業的重新價值

26、定位行為，最終引發了全行業等價值線的偏離，從原來的 0ABC 變到了現在的OB¢。這種變化的結果是，A、C 兩個企業的產品認知價值不變，但價格下降；B 企業價格基本不變，但花費投資增加了產品認知價值。這意味著，伴隨顧客價值的提升并未給行業中任一企業帶來利益的增加。根據顧客價值圖分析，各企業產品或服務的顧客價值高低就直接反映了各企業競爭力的相對強弱。從動態的角度看，各企業任何偏離等價值線的行動，如果被同行識別出來，都有可能打破行業中企業間的競爭均衡格局，導致新一輪的企業顧客價值重新定位與市場顧客分布的重新調整。所以，做好動態價值管理，必須考慮企業自身戰略行動對于行業均衡走向可能造成的影

27、響，采取有效措施引導行業向良性互動發展，以防引起全行業虧損。§2.5 核心能力價值鏈管理的中心1990 年，C.K.Pralahad 與 G.Hamel110在哈佛商業評論發表了“企業核心能力”一文，明確提出企業是核心能力集合體的觀點。他們認為，所謂核心能力，是“組織中的積累性學說，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。核心能力分布于組織內部以及跨越組織邊界，在核心能力的統領下，許多根本不同的業務變成了可以協調一致的業務。“實際上，市場競爭不是產品對產品的競爭，甚至也不是業務單元對業務單元的競爭，而是企業整體對企業整體的競爭111”。R.Rumelt 也認為，

28、核心能力是超越不同的業務單元而與企業整體相關的東西。總的來說，核心能力應當具有以下四個方面的特征112：1)核心能力應當是有價值的；2)核心能力應當是異質的；3)核心能力應當是不可模仿的；4)核心能力應當是難以替代的。由此可見，核心能力側重于從企業內部發展的角度出發分析企業和市場，解釋為什么一個行業中的某些企業能夠在較長時期內獲得超額收益。企業核心能力與集成價值鏈管理有著密切的聯系。首先，企業是因為核心能力的差異才產生了合作傾向，核心能力是價值鏈形成的源泉；其次，企業本身的核心能力受到整條價值鏈和利潤鏈的約束，價值鏈運行的效率直接影響到企業本身核心能力的強弱。圖 2-9 表示了價值鏈管理與核心

29、能力的因素關系圖。業務流程信息流核心競爭力組織結構管理制度圖 2-9：價值鏈管理的因素關系圖從圖中可見，核心能力居于價值鏈管理的中心地位。從核心能力的角度來考察價值鏈，我們可以得到如下的價值公式：CV = C¢ + (S + I ¢)+ (P + I )價值公式其中，V 代表企業價值； C ¢ 代表核心能力；S 代表組織結構， I ¢ 代表管理制度； P 代表業務流程；I 代表信息流；C 代表企業投入。由公式可見，提升企業價值可以通過以下辦法：1)流程重組，重新設計符合價值鏈管理的業務流程。2)組織再造，重構適應價值鏈管理的組織體系。3)信息集成，建立貫

30、穿于價值鏈全過程的信息管理系統。4)規范制度，重新制定與與價值鏈管理相配套的制度體系。5)提升能力，創造適應企業內外部環境的獨特競爭能力。社會環境：技術、經濟、社會、文化、政治法律構造企業自身的核心競爭能力，首先應該分析企業所在環境的狀況，即企業的外部戰略要素。外部戰略要素是指存在于企業外部環境之中并能對企業運行產生重要影響的因素，它的構成如圖 2-10 所示：外部環境中關鍵戰略要素機會與分析任務環境：行業分析、資源分析、市場分析、供應商分析、權利要求者分析、競爭對手分析、政府影響分析圖 2-10：企業外部環境關鍵戰略要素分析在社會環境方面，Thomas L.Wheelen113研究表明，影響

31、企業發展的最重要的戰略要素主要有 6 個，分別是：政府行政干預與控制、通貨膨脹、能源供應、國內經濟氣候、源自外國企業的競爭、國際政治/經濟形式的穩定性。對于行業發展態勢分析，通常可以從行業競爭力量、活動成本、利潤結構三個角度出發進行。行業競爭力量分析主要用來幫助企業了解自己所在行業的競潛在進入者爭狀況，如競爭力量來源、競爭力量強度、競爭影響因素等。波特的五種競爭力量模型是進行行業力量分析最常見的工具114,如圖 2-11 所示：威脅討價還買方 價能力同行企業戰略對抗所產生的競爭力量買方討價還價能力威脅潛在進入者圖 2-11：五種競爭力量模型波特認為，企業最關心的是它所在產業的競爭強度，而競爭強

32、度又取決于市場上存在的五種基本競爭力量，這就是源自同行企業、供方、買方、替代品廠商、潛在市場進入者的力量，而正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力。企業只有采取相應的競爭性行動，增強自己的競爭實力，削弱 5 種競爭力量的影響，才能使自己處于更好的競爭位置。在了解行業競爭力量情況的基礎上，企業有必要了解自己在行業中所處的相對成本地位。不同的競爭者在將產品生產出來并提供給最終顧客的整個價值創造過程中，所花費的成本總額及其結構通常是不一樣的。通過分析各競爭對手在成本總額及結構上的差異情況，可以幫助企業了解自身的相對成本地位，從而弄清自己在成本上是否可與競爭對手相匹敵，以及如何才

33、能保持長期的成本優勢，這也就是所謂活動成本分析的基本任務。企業基礎設施管理差人力資源管理（生產、管理、營銷、購買） 額采購（購買、生產、管理、營銷） 差進貨物流|生產作業|發貨物流|市場銷售|服 額務（各活動成本相對于最佳水平的地位）技術開發（研究、營銷、生產）活動成本分析的基本過程為：首先，將企業的顧客價值創造全部活動分為基本活動與輔助活動兩大類。在這里，企業的基本活動指進貨物流、生產作業、發貨物流、產品開發、產品銷售、售后服務等活動；輔助活動指企業基礎管理、人力資源開發、項目研究開發、原材料采購等活動。然后，再使用比照先進等做法，確定企業各活動相對于最低成本水平的地位，以便從中找到存在成本

34、差距的活動，有針對性地采取措施，消除自身成本劣勢。如圖 2-12 所示：圖 2-12：活動成本分析最后，為了全面了解行業發展態勢，還需對行業利潤結構進行剖析。這就是超越企業自身戰略活動鏈的范圍，從企業產品或服務的最終顧客的角度出發，對企業所在產業鏈上下游展開分析，弄清整個利潤鏈各環節的利潤分配情況115。具體分析思路為：首先，明確企業所在行業最終顧客價值創造的全過程，并對此過程按產業鏈上下游關系展開；其次，根據當前產業鏈的運行情況，將其分成若干相對獨立的市場領域；最后，對這些市場區域進行行業結構分析，特別是要了解這些市場領域的相對規模、結構、發展等信息，以便確定各市場領域的相對盈利水平與增長潛

35、力，從中發現最有吸引力的環節。利潤結構圖可以輔助描述產業鏈利潤總容量在各個市場領域的分布狀況。它以各市場利潤容量占產業鏈利潤總容量的份額為橫坐標，各市場領域的利潤率為縱坐標，在一定程度上反映了利潤鏈的結構特征。如圖 2-13 所示：利潤率（%）0產業鏈各市場領域利潤占總利潤份額（%）100圖 2-13：行業利潤結構分析產業鏈的結構是動態變化的，產業鏈各市場領域的利潤結構也將處于不斷變化之中。企業需要以變化的眼光來看待不同時期的行業利潤結構圖，通過縱向分析比較，發現利潤分布結構的變化趨勢，以此尋找具有發展潛力的市場領域，從而為企業進行戰略性的業務重組提供依據。企業企業內部優勢與外部機會與威脅弱點

36、內部優勢(S):1.23內部弱點(W)：123外部機會(O)：123SO 戰略，依靠內部優勢，利用外WO 戰略，利用外部機會，克服內企業根據戰略環境分析的結果，結合自身的戰略資源和能力資源進行戰略定位。一般來說，企業采取的總體戰略決定了企業的戰略地位，并且左右著企業日常的經營決策。SWOT 方法可以輔助企業進行適當的定位分析，它從企業優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threats)四個方面來對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化

37、及對企業的可能影響上。但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯系。部機會部弱點外部威脅(T)：123ST 戰略，利用內部優勢，回避外部威脅WT 戰略，減少內部弱點，回避外部威脅表 2-1：SWOT 分析企業戰略定位利用 SWOT 矩陣可以幫助企業決策者開發出如表 4 所示的四類戰略。企業根據分析結果制定相應的戰略目標，并且根據戰略定位，采取諸如進攻、穩健、防御、競爭等戰略行動。無論怎樣，企業行動中最重要的永遠是產品創新活動，企業的核心能力主要表現為產品創新的能力。持續的產品創新是使核心能力持久的動力，而沒有創新的核心能力有時反

38、而會成為企業發展的負擔。美國管理學家羅伯特·J·托馬斯116曾經指出，企業為在競爭環境中建立競爭優勢，就要把不斷地推出新產品作為實現其目標的一個極為重要的手段。Schumann117認為，對企業來說，既要不斷激發創造性，又要維持生產率。要在競爭激烈的環境中保持核心能力的持久性，關鍵在于如何取得這兩者之間的平衡。推動企業進行產品創新的因素主要有兩種：一個是需求拉動型，另一個是技術推動型。前者不斷適應和滿足市場的需求，緊緊追隨市場變化，生產具有競爭力的產品。后者出于企業組織內部的動力，組織成員不斷學習，不斷創新，把企業變為一個積極的、不斷創造知識的組織機構。 無論是市場導向，還

39、是技術導向，企業領導者要領導變化，引導創新，在組織內部建立起一個學習和創新的機制，才能使自己的企業成為一個真正的創新型企業118。§2.6 價值傳遞價值鏈管理的主線企業的所有活動，僅當能增加顧客價值時才成為必要，否則將只是一種純粹意義上的支出。進行業務過程重組的目的，就是盡量減少或消除不產生價值增值的無效活動，從而降低價值鏈上下游各環節之間的交易費用，加強集成價值鏈的競爭優勢。從價值傳遞的角度來考察價值鏈，我們可以得到如下的價值公式：mmnVCRv = åDCoVRv j j =1= ååDUoVfRvji j=1 i=1價值公式27其中，VCRv 代表

40、價值鏈產生的實際價值； DCoVRv 代表價值束產生的實際增值貢獻；DUoVfRv 代表價值單元產生的實際增值貢獻：DUoVfRvi = wi ´ DUoVfvi ；wi為價值單元增值貢獻綜合評價系數，DUoVfvi 為價值單元增值貢獻。從公式中我們可以知道，只有當DUoVfRv > 0 時，價值單元對應的業務活動才能產生價值增值，對整個價值鏈才有意義。但是在實際的交易過程中，必然存在著無效的業務活動，例如運輸費用、庫存費用等。正是這些不產生價值的活動連接了所有的價值增值孤島，從而形成了一體化的價值鏈。價值鏈管理的目標是盡量降低這些活動的消耗，而不是完全消滅這些活動。價值傳遞是

41、通過企業間競爭與合作的過程來實現的，不當的競爭或合作都有可能增加價值傳遞的成本。企業要想優化價值傳遞過程，就必須正確處理競爭與合作之間的關系，選擇合適的競爭或合作對策。亞當·M·布蘭登勃格119將現實企業對策中所可能涉及的關鍵因素歸納為 5 個方面：局中人(Player)、增值 (Added values)、規則(Rules)、戰術(Tactics)、范圍(Scope)，簡稱 PARTS。這 5 個要素概括了企業競合對策中涉及的幾乎所有互動領域與關系。其中，局中人指的是對策的參與者；增值是指對策中各參與者的附加價值，即對整個對策所起的作用；規則是指對策中各參與者所習慣采取的

42、做法；戰術指的是認知，即局中人關于對策的看法以及在這種看法指導下的行為；范圍指的是對策的邊界，如空間、時間等界限。這 5 個方面都是可變的，對策改變的關鍵是要發現能夠促進所有局中人多贏的方向，并采取措施引導人們朝此方向發展，在這個過程中求得企業自身的發展，這樣才更容易形成競合良性互動的局面。關系持續性與未來影響重要性這兩個原則，可以用作判別合作能否存在的依據。一般來說，在與企業核心能力相關的領域，可以建立長期互惠合作伙伴關系，以促進各方的戰略投入，提升價值增值單元；而在與非核心能力相關的領域，可以引入市場競爭機制，建立動態業務外包關系，降低產品無效支出。有五種因素決定著究竟選擇競爭還是合作策略

43、，它們是：縱向市場結構、買賣交易頻率、同行競爭力量、產業發展狀況、管理操作可能。不同的合作方式可以產生不同的競爭優勢，如圖 2-14 所示：內部開發收購市場交易戰略聯盟高風險度低慢快建立競爭優勢的速度圖 2-14：合作方式和競爭優勢的關系圖中的集團式收購方式相當于縱向價值鏈整合。它是指沿企業業務所在產業鏈的方向，向企業買方所在業務領域拓展，稱為“前向整合”，或者向企業供方所在業務領域拓展，稱為“后向整合”。縱向整合戰略主要通過降低產業鏈上下游各環節之間的交易費用的方式，加強企業在行業中的市場地位與競爭優勢。與試圖擁有整個市場鏈和價值鏈相比，采取靈活、有效節省費用的業務流程和組織結構，從而在核心

44、能力上使最高水平技能的獲得成為可能，這種做法更有意義。正是由于這一原因，企業越來越傾向于利用信息技術手段，在保持產業鏈各環節松散聯系的同時，以虛擬化的方式實現產業鏈上下游的整合，即所謂的戰略聯盟。企業采用戰略聯盟的組織形式，可以在風險較低的條件下，充分利用外部的經營資源，增強企業自己的競爭能力，迅速地建立競爭優勢。巴德拉克120認為，戰略聯盟組織內部存在兩種聯盟方式，即產業聯盟和知識聯盟。所謂產業聯盟，就是聯盟一方把自己過去的生產線的一部分或復雜元件的一部分讓聯盟的另一方進行生產。在這種結合中，一方是以降低成本或風險、獲取市場為主；另一方多為獲取資本和技術。知識聯盟是戰略聯盟的高級階段。在知識

45、聯盟中，是以知識的學習為主要目的。這種結合，不僅產生產業聯盟的優勢，同時，更重要的是在與合作伙伴協作過程中，學習新的知識與能力，快速接近合作伙伴的技術，在原有的基礎上實現新的飛躍。在知識聯盟中更要突出創新，戰略聯盟要努力實現知識創造的更高目標。要使聯盟組織成為一個創新型組織，實現大范圍、大跨度的不同知識的組合和創造，這對建立企業的創新能力是有益的。無論是松散型的戰略聯盟策略，還是緊密型的縱向整合策略，其根本目的都是降低生產成本，優化價值傳遞。這只能通過業務過程重組來實現。自從亞當·斯密提出勞動分工原理以來，為降低生產成本，提高生產力，企業在生產過程中，過分地強調了專業分工。傳統的分工

46、作業把業務流程分割得支離破碎，造成業務流程復雜化，成本上升。企業流程再造要求重新審視企業從投入到產出的整個業務流程，以期望在產品成本、質量、顧客滿意度與速度等現行衡量績效的關鍵方面，達到顯著的效益和進展。斯托克認為，公司戰略的基石不是產品和服務，而是業務流程，競爭成功取決于將公司的關鍵流程轉換為能為顧客提供較高價值的戰略能力。在企業價值鏈中，一個業務流程就是一組以顧客為中心的從開始到結束的連續活動，“顧客”可能是外部的最終顧客，也可能是業務流程的內部“最終使用者”。J·佩帕德121將業務流程分為三類，第一類為戰略流程，用以規劃和開拓組織的未來，包括戰略規劃、產品開發等；第二類是經營流

47、程，用以實現組織的日常功能，如客戶支持，收付款等；第三類為保障流程，為戰略流程和經營流程提供保障，如人力資源管理、財務管理等。如圖 2-15 所示：人員管理產品開發生產經營營銷指導方向后勤學習 現金管理售后服務銷售與外界聯系技術開發圖 2-15：“12 方盒”模型圖在企業的價值鏈中，有些業務流程是特別重要的，決定著使企業具有獨特性或競爭力的因素，我們稱之為“核心業務流程”。其它業務流程是對經營提供基本支持所需要的，稱為“支持業務流程”。價值增值主要由核心業務流程來實現。優化業務流程關鍵要建立以顧客為中心的思想。一些企業在實際操作中提出了“下道工序就是顧客”的理念，能夠確保上下道工序之間在進行顧

48、客需求信息傳遞時很少失真，從而也保證了價值傳遞不會偏離正確的方向。§2.7 以產品為中心的集成價值鏈模型產品是價值的唯一載體，是企業核心競爭力的源泉。站在產品設計的角度來看集成價值鏈模型，我們可以得到如下的價值鏈表示：核心能力鏈合作產品開發鏈需求 產品價值增值中心需求概念產品原型產品價值產品顧客利潤利潤產品價值分解中心（談判協商）顧客利潤鏈成本發生中心零部件供應鏈利潤分攤需求分解圖 2-16：以產品為中心的集成價值鏈模型從圖中可見，顧客價值在一開始就產生了價值分裂。其中價值的需求特性(在價值公式中表現為功能 F)導致了需求產品，它代表了顧客方的根本需要。而價值的利潤特性(在價值公式中表現為價格 V)則導致了利潤產品，他代表了生產者一方的根本利益。這兩種產品相互影響、相互促進，最終導致實物產品的產生，我們稱其為價值產品。因為它同時實現了顧客與生產者雙方的潛在價值，價值產品重新實現了兩種價值特性的統一。顧客一般不