1、戰(zhàn)略管理（孫銳）戰(zhàn)略管理(孫銳)第七、八、九章第七章企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的制約下，企業(yè)使戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的資源分 配和經(jīng)營狀況基本保持在目前水平上的戰(zhàn)略。其基本表現(xiàn)是企業(yè)的經(jīng)營方向、 業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模以及市場地位都大致不變或以較小的幅度增長或減少。對大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略是最有效的也是風(fēng)險最小的戰(zhàn)略，實(shí)施它 的前提條件是企業(yè)堅持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇而且前期戰(zhàn)略是成功 的。企業(yè)對過去的經(jīng)營狀況、市場占有率、總體的利潤水平以及經(jīng)營目標(biāo)感到 滿意，準(zhǔn)備以較少的創(chuàng)新和與過去相同或基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)于社會。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略存在原因及其表現(xiàn)1. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略存

2、在原因(1) 整體的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境狀況。如果整體的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是穩(wěn)定的、宏觀經(jīng) 濟(jì)總量大致不變或保持低速增長，那么，企業(yè)所處的行業(yè)也會受到宏觀經(jīng)濟(jì)的 影響呈低速增長的態(tài)勢，企業(yè)自身自然也無法以較快的速度長期發(fā)展，而只能 選擇穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。(2) 行業(yè)技術(shù)更新特點(diǎn)。如果企業(yè)所處的行業(yè)技術(shù)相對成熟，技術(shù)更新速度相對較慢，企業(yè)無需進(jìn)行技術(shù)更新而只需采用原有的技術(shù)和產(chǎn)品就能 滿足消費(fèi)者的需求和與競爭者抗衡，此時企業(yè)就宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。(3) 消費(fèi)者的需求變動情況。消費(fèi)者需求偏好變動較小時，企業(yè)可采用穩(wěn)定 戰(zhàn)略，在產(chǎn)品領(lǐng)域、市場策略及經(jīng)營戰(zhàn)略方面保持穩(wěn)定不變。(4) 行業(yè)所處的壽命周期階段。對于處于

3、行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)，產(chǎn)品 需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術(shù)成熟，新產(chǎn)品開發(fā)難以成功，同時競爭對 手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定，因此適合采取穩(wěn)定戰(zhàn)略。(5) 行業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)技術(shù)特點(diǎn)。有些行業(yè)自身的技術(shù)特點(diǎn)決定產(chǎn)品的需求變 動小、技術(shù)變動頻率低，行業(yè)的進(jìn)人壁壘高，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對 穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略能獲得 較大收益。(6) 外部環(huán)境為發(fā)展期時。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于快速的發(fā)展期，但企業(yè)資金不足、研 究開發(fā)力量較差或人力資源缺乏，無法采取擴(kuò)大占有率戰(zhàn)略時，企業(yè)可以把資 源集中到自己擁有優(yōu)勢的某些細(xì)分市場，以維持自己的競爭地位。(7) 外部環(huán)境為

4、穩(wěn)定期時。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但兩者的做法可以不同。前者應(yīng)采 取以行業(yè)的廣闊市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持市場占有率的繼續(xù)增加；后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持差異優(yōu)勢，保住自己的陣地。(8) 當(dāng)外部環(huán)境處于衰退期時。當(dāng)外部環(huán)境處于衰退階段時，大多數(shù)企業(yè)都 應(yīng)該采取維持原狀的穩(wěn)定型戰(zhàn)賂。資源豐富的企業(yè)可以采用保持行業(yè)中的領(lǐng)先地位或者以取得短期效益為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)賂；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有 競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實(shí)施緊縮戰(zhàn)略并將 資源投人到發(fā)展較快的行業(yè)。2. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的表現(xiàn)資

5、源分配不作大的調(diào)整和變動。(2) 企業(yè)的經(jīng)營方向基本維持不變。(3) 企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不作大的調(diào)整。(4) 沒有大的投資或者融資行為。(5) 企業(yè)的市場領(lǐng)域變動不大、市場地位維持大致不變。(6) 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績維持一定的增長或者趨于穩(wěn)定。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略的劃分方法可以有幾種：(一) 按照偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分1. 無增戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略似乎是一種沒有增長的戰(zhàn)略。采用它的企業(yè)可能基于以下兩個原 因:一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。二是 企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào) 整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。

6、在這兩種情 況下，企業(yè)的管理者和職工可能不希望企業(yè)進(jìn)行重大的戰(zhàn)略調(diào)整，因為這種調(diào) 整可能會在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的利潤總額。采用無增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按 通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其他暫時保持不變。2. 微增戰(zhàn)略微增戰(zhàn)略是指企業(yè)在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略。(二 )按照企業(yè)采取的防御態(tài)勢劃分1阻擊式防守戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是“最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生”。它的 操作方法是：企業(yè)投人相應(yīng)的資源，以充分顯示企業(yè)已經(jīng)擁有的阻擊競爭對手 進(jìn)攻的能力。不斷明白無誤的傳播自己的防御意圖，塑造出頑強(qiáng)的防御者形 象，使競爭對手不戰(zhàn)而退。2.反應(yīng)式防御戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略是指當(dāng)對手的進(jìn)攻發(fā)生以后，針對這種

7、進(jìn)攻的性質(zhì)，特點(diǎn)和方 向，企業(yè)采用相應(yīng)的對策，施加壓力，以維持原有的競爭地位和經(jīng)營水平。（三）按照戰(zhàn)略的具體實(shí)施劃分1. 無增戰(zhàn)略與前面提到的無增戰(zhàn)略相同。2. 維持利潤戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略注重短 期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形 勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使 用不當(dāng)?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?，影響企業(yè)長期發(fā) 展。3. 暫停戰(zhàn)略在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降， 這時就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。暫停

8、 戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備。4. 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某 一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析(一) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)(1) 企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域， 從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道、避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場的巨大資金投 人、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險。(2) 能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營領(lǐng)域主要與過去大 致相同，因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增址或存量的調(diào)整。(3) 能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。在

9、行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無 法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。(4) 能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā) 展做好準(zhǔn)備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長性戰(zhàn)略的一個必要 的醞釀階段。(二) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)(1) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提 的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè) 實(shí)力之間的平衡，使企業(yè)陷人困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型 戰(zhàn)略也會有問題。(2) 特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險。由于企業(yè)資源不夠，企 業(yè)會在部分市場上采用竟?fàn)帒?zhàn)略，這樣做實(shí)

10、際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個細(xì) 分市場上。因而如果對這幾個細(xì)分市場把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會更加被動。(3) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成害怕風(fēng)險、回避風(fēng)險 的文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性，適應(yīng)性和冒風(fēng)險的勇氣，從而 增加了以上風(fēng)險的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡 利弊，準(zhǔn)確估計風(fēng)險和收益，并采取合適的風(fēng)險防范措施。只有這樣，才能保 證穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)的充分發(fā)揮。第二節(jié)增長型戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略又稱發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)擴(kuò)大原有主要經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)模，或向新 的經(jīng)營領(lǐng)域開拓的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略核心是通過企業(yè)競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)的發(fā)展和壯 大。一、增長型

11、戰(zhàn)略的表現(xiàn)增長型戰(zhàn)略存在的原因有：(1) 擴(kuò)張能使企業(yè)獲得許多社會效益，如擴(kuò)大社會影響力等。(2) 獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭地位。(3) 當(dāng)環(huán)境中存在新的機(jī)會與企業(yè)內(nèi)部條件基本吻合時，企業(yè)一般會采 取增長性戰(zhàn)略(4) 當(dāng)環(huán)境所在行業(yè)發(fā)生劇烈變化，為了保證企業(yè)在變動中不至于處于被動 地位，也有必要采用增長戰(zhàn)略。采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般有以下的一個或者幾個方而的表現(xiàn)：發(fā)展是企業(yè)的主題和戰(zhàn)略核心。(2) 新產(chǎn)品開發(fā)或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較大的調(diào)整。(3) 可能會有較大的投資行為。(4) 市場擴(kuò)張。(5) 規(guī)模擴(kuò)張迅速。(6) 技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新明顯。(7) 生產(chǎn)方式和管理方式創(chuàng)新。(8) 致力于競爭

12、地位的提升和競爭實(shí)力的增強(qiáng)。(9) 業(yè)績擴(kuò)增非常明顯。二、增長型戰(zhàn)略的類型增長型戰(zhàn)略通常分為三種類型：密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化 發(fā)展戰(zhàn)略，而每一種類型的發(fā)展戰(zhàn)略又具體包含不同的形式，如表7-1所示。(一)密集型發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指集中于生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，指以快于過去的 增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。執(zhí)行這一戰(zhàn)略的一種方法是確 定為什么企業(yè)過去的銷售額、利潤額或市場占有率沒有發(fā)揮出應(yīng)有的潛力。它 主要有以下三種形式：(1) 市場滲透戰(zhàn)略。它針對企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場，利用現(xiàn)有產(chǎn)品線，通過更大 的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場額。(2) 市場開發(fā)戰(zhàn)略。它將現(xiàn)有產(chǎn)

13、品或服務(wù)打人新的地區(qū)市場。(3) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。它以改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而 增加銷售，它是企業(yè)創(chuàng)新的一個基本戰(zhàn)略。以上三種方式都屬于密集型發(fā)展戰(zhàn)略，但是要注意的是采用密集型發(fā)展戰(zhàn) 略也存在一定的風(fēng)險，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，則企業(yè)會 遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求的下降。如顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復(fù)雜性在增強(qiáng)，技術(shù)變 革，政府政策的改變，這些都對實(shí)行集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成 主要的威脅。(二) 一體化戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略是從企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的角度，將若干個部分有機(jī)地結(jié)合在一 起組成一個整體的戰(zhàn)略。一

14、體化不是企業(yè)間簡單的聯(lián)系，這些結(jié)合在一起的企 業(yè)在生產(chǎn)過程或市場上有一定的聯(lián)系。采用一體化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)所屬的行業(yè) 應(yīng)有廣闊的前景，在一體化后能提高活力、效益、效率和控制力。一體化發(fā)展 戰(zhàn)略主要有兩種形式：縱向一體化和橫向一體化。其中縱向一體化又包括后向一 體化和前向一體化。(1) 縱向一體化?？v向一體化是指企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè) 務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。后向一體化是 企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，也就 是向價值鏈上游延伸。而前向一體化是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加 工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷

15、售組織來銷售本公司的產(chǎn)品 或服務(wù)的戰(zhàn)略，即向價值鏈下流延伸。(2) 橫向一體化。橫向一體化是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)階段的企業(yè)為其 長期活動方向，獲得生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制， 以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略?？v向一體化與橫向一體化在企業(yè)發(fā)展的不同時期、不同情況下都會被使 用，但是在不同的時期使用的側(cè)重點(diǎn)不同。有的企業(yè)以橫向擴(kuò)張為基礎(chǔ)，然后 進(jìn)行縱向擴(kuò)張；有的企業(yè)先搞縱向擴(kuò)張，然后再進(jìn)行橫向擴(kuò)張。但總的說來，縱 向一體化是比橫向一體化更為重要的擴(kuò)張類型。錢德勒在看不見的手一一美 國企業(yè)的管理革命一書中說、橫向擴(kuò)張在美國“并不是一種在生意上常見而可 行

16、的長期的策略”。橫向合并的企業(yè)要獲得新的優(yōu)勢，不是靠簡單的企業(yè)橫向合 并，“只是因為它們在合并之后接著又采取了縱向結(jié)合的戰(zhàn)略”。(三) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多樣化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一 個企業(yè)同時涉足兩個或兩個以上相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鋇域，以期避免在單一領(lǐng) 域經(jīng)營的風(fēng)險，以使自己能長期穩(wěn)定地獲取和追求最大經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略選擇。(1) 相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有條件為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)營產(chǎn)品、市場有相關(guān)性的新產(chǎn)品或服務(wù)。只有新增加的產(chǎn)品或服務(wù)能夠利用企業(yè)在 技術(shù)、產(chǎn)品線、銷售分配渠道或顧客基礎(chǔ)等方而所只有的特殊知識和經(jīng)驗時， 才可將這種戰(zhàn)略視為相關(guān)多元化。(2)

17、不相關(guān)多元化。不相關(guān)多元化是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù) 或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。三、增長型戰(zhàn)略的利弊分析(一)增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)(1) 企業(yè)可以通過發(fā)展增長型戰(zhàn)略擴(kuò)大自身價值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴(kuò)張后的公 司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽(yù)，又 可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動力。(2) 企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于增長型發(fā) 展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總 是充滿生機(jī)和活力(3) 增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。如果競爭對 手都采取增長型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取

18、穩(wěn)定型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很 有可能在未來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。(二)增長型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)(1) 在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā) 展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業(yè)在作每一個 戰(zhàn)略態(tài)勢決策之前都必須重新審視和分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，判斷企業(yè)的資源 狀況和外部機(jī)會。(2) 過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上 不錯，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。這主要是由于企業(yè)新增機(jī)構(gòu)、設(shè)備、 人員太多而未能形成一個有機(jī)的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。針對這一問題，企 業(yè)可以考慮設(shè)立一個戰(zhàn)略管理的臨時性機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和管理擴(kuò)張后企業(yè)內(nèi)部 各部門、

19、人員之問的協(xié)調(diào)，在各方面的因素都融合在一起，再考慮取消這一機(jī) 構(gòu)。(3) 增長型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)管理者更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占 有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽 視微觀問題，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。這一弊端的克服，需要企業(yè)管理 者對增長型戰(zhàn)略有一個正確而全面的理解，要意識到企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢是企業(yè)戰(zhàn) 略體系中的一個部分，因而在實(shí)施過程中必須通盤考慮。第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少投人、封存或出賣部分設(shè)備，從目前的戰(zhàn)略 經(jīng)營領(lǐng)域收縮和撤退，是一種偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的經(jīng)營戰(zhàn)略。這種收縮戰(zhàn)略和 撤退可能出于多種原因和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有

20、的經(jīng)營狀況、資源條 件以發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來收益，以至于威脅到 企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有米取戰(zhàn)略收縮和撤退的措施，才能抵御對 手的攻擊，避開環(huán)境中的威脅，保存企業(yè)實(shí)力；或是利用外部環(huán)境中有利的機(jī) 會，重新配置資源，進(jìn)人新的經(jīng)營領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。一、緊縮型戰(zhàn)略的表現(xiàn)采用緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般有以下的一個或者幾個方面的表現(xiàn)：(1) 收縮型更多是一種短期性的調(diào)整行為。(2) 企業(yè)對現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)行收縮，比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線。(3) 企業(yè)在市場領(lǐng)域上進(jìn)行收縮或者撤退，比如放棄某些市場。(4) 企業(yè)緊縮資源開支，嚴(yán)格控制和削減，很多時候減薪減員、控制成本、

21、控制采購等。二、緊縮型戰(zhàn)略的類型(一)根據(jù)采用緊縮型戰(zhàn)略的原因分類(1) 適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的緊縮型戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化主要有：整個國家的經(jīng)濟(jì)處于衰退之中，市場需求的縮小，資源 的緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位。(2) 失敗性緊縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成競爭地位的下降和經(jīng)濟(jì) 資源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存實(shí)力。(3) 調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會，謀求更好 的發(fā)展，不是被動采用，而是有長遠(yuǎn)目標(biāo)的積極的緊縮型戰(zhàn)略。(二 )根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑分類抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原

22、有的 產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在 新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以 改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務(wù)狀況下降 時有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低 使財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。(2) 在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將 企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營 單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。(3) 清算戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個 企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考

23、慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實(shí)毫無希望 的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場 價值，盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略 在特定的情況下，也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益 是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應(yīng)的無形價值。三、緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析(一)緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)(1) 能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地度過不 利的處境。(2) 能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目 而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的業(yè)務(wù)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企 業(yè)帶來致命的打擊。(3) 能幫助企

24、業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè) 在面臨一個新的機(jī)遇時，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢必會影 響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè)往往 可以將不良運(yùn)作處的資源部分轉(zhuǎn)移到這一發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的 最大化。(二)緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)(1) 實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用緊縮型戰(zhàn)略的 話，可能會扼殺具有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。(2) 般來說實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落。因為實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味

25、著工作的失敗和不利。第八章競爭戰(zhàn)略第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，又稱低成本戰(zhàn)略，它是使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的 成本，甚至是在同行業(yè)中成本最低。其核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益基礎(chǔ)上， 通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究與開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、銷售和廣告等領(lǐng)域把 成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利 潤的一種戰(zhàn)略實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于，在滿足顧客認(rèn)為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征 和服務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。換言之，奉行低 成本戰(zhàn)略的企業(yè)必須開發(fā)成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，必須能夠形成防止競爭對手 模仿成本優(yōu)勢的障礙，才能持續(xù)保持

26、這種低成本優(yōu)勢。運(yùn)用這一戰(zhàn)略獲取利潤 業(yè)績的思路有二：一是利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的價格，大量吸引對價 格敏感的顧客，進(jìn)而提高總利潤；二是不削價，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用成本 優(yōu)勢提高單位利潤率，進(jìn)而提高總利潤和總的投資回報率。低成本戰(zhàn)略的理論 基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。二、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑I. 控制成本驅(qū)動因素控制成本驅(qū)動因素是指比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更好地 管理推動價值鏈活動成本的各個因素。主要途徑有：(1) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)。價值鏈上某項具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模 不經(jīng)濟(jì)的約束。如果某項活動的開展，規(guī)模大比規(guī)模小

27、成本更顯得低，以及如 果公司能夠?qū)⒛承┏杀痉峙涞礁蟮匿N售量之上，那么，就可以獲得規(guī)模經(jīng) 濟(jì)。(2) 學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)。開展某項活動的成本，通常情況下會因為經(jīng)驗和 學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)性而隨時間下降。(3) 降低關(guān)鍵資源的投人成本。一家公司對外購品的選擇通常是因為成本驅(qū) 動。(4) 在公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行成本分享。一個公司內(nèi)部的 不同產(chǎn)品線或不同業(yè)務(wù)單元通常可以共同使用訂單處理系統(tǒng)、客戶賬單處理系 統(tǒng)，銷售力量，倉儲和分銷等設(shè)施，這樣可實(shí)現(xiàn)資源分享，從而帶來成本節(jié) 約。(5) 垂直一體化對外部尋源所具有的利益。部分或全部一體化可以使一個公 司繞開有談判權(quán)利的供應(yīng)商或購買者。如果合并或協(xié)

28、調(diào)價值鏈中緊密相關(guān)的活 動能夠帶來重大的成本節(jié)約的話，那么前向或后向一體化就有很大的潛力。(6) 生產(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力利用率是價值鏈的一個很大的成本驅(qū)動因 素，因為它本身附帶了巨大的固定成本。生產(chǎn)能力的利用率的提高可以使得承 擔(dān)折舊和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。2. 改造企業(yè)價值鏈的途徑改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動的主要途徑有(1) 簡化產(chǎn)品設(shè)計，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計方式。(2) 削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削 減多用途的特色和選擇。(3) 轉(zhuǎn)向更簡單的，資本密集度更低的、或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程。(4) 尋找各種

29、途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。(5) 使用“直接到達(dá)最終用戶”的營銷和銷售策略，從而削減批發(fā)商和零售商 那里通常很高的成本費(fèi)用和利潤。(6) 將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，優(yōu)化各項價值活 動的地理位置。(7) 將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，以滿足目標(biāo)購買者特殊的、卻很 重要的需求，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的活動和成本。(8) 再造業(yè)務(wù)流程，去掉附加價值很低的活動。(9) 利用電子通信技術(shù)，減少信息傳遞、流通的費(fèi)用和成本。(10) 加強(qiáng)客戶關(guān)系管理(CRM)，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等同顧客建立聯(lián)系。三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的利弊1. 米用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處(1) 抵擋住現(xiàn)有

30、競爭對手的對抗。在與競爭對手的競爭中，由于成本領(lǐng)先， 企業(yè)可用低價格優(yōu)勢從競爭對手中奪取市場占有率，擴(kuò)大銷售量，在價格戰(zhàn)中 活下來并獲得高于行業(yè)的平均利潤。(2) 抵御購買商討價還價的能力。低成本優(yōu)勢能夠為企業(yè)提供部分的利潤率 保護(hù)，再強(qiáng)大的客戶也很難通過談判使價格低于行業(yè)最低水平。(3) 更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為。由于企業(yè)有低成本優(yōu)勢，相對于競爭 對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利 潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響。(4) 形成進(jìn)入障礙。企業(yè)的生產(chǎn)成本低，便為行業(yè)的潛在進(jìn)人者構(gòu)成較高的 進(jìn)入障礙。那些在生產(chǎn)技術(shù)上尚不成熟，經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企

31、業(yè)都很難進(jìn) 入此行業(yè)。(5) 樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧 客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。2. 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(1) 由于競爭對手的技術(shù)革新，低成本組織的生產(chǎn)設(shè)備可能會變得過時。這 些技術(shù)革新可能會使得競爭對手以比原組織更低的成本生產(chǎn)。(2) 由于組織集中精力研究如何降低成本，因而在實(shí)施該戰(zhàn)略的過程中很有可能忽視消費(fèi)者需求的變化或是競爭對手的變化。(3) 該戰(zhàn)略易于模仿。競爭對手有時能夠成功的學(xué)會實(shí)施該種戰(zhàn)略。一旦這 種情況出現(xiàn)，組織就會處于一個比較困難的境地。第二節(jié)差異化戰(zhàn)略一、差異化戰(zhàn)略的含義所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競

32、爭者相比獨(dú)具特 色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心 是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。差異化是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差別化，樹立起全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特 性的品質(zhì)。它主要是利用需求者對各品牌的信任以及由此產(chǎn)生的對價格敏感度 的下降使企業(yè)避開競爭。該戰(zhàn)略要求“企業(yè)必須真正在某些方面唯一或是給人感 知唯一”。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)可以在許多方面實(shí)現(xiàn)別具一格，諸如：品牌形象、 客戶服務(wù)、技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品更新、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等。其關(guān)鍵就在于特色的選擇必須 有別于競爭對手，并且足以使溢價超過追求差異化的成本。二、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑1有形差異化(1) 產(chǎn)品自身差異化。產(chǎn)品自身差異化是根

33、本途徑，也是最直接的途徑。通 過對產(chǎn)品自身特性的改進(jìn)和完善來建立差異化，如產(chǎn)品的外觀、性能、結(jié)構(gòu)、 質(zhì)量等。(2) 延伸產(chǎn)品差異化。延伸產(chǎn)品差異化主要包括產(chǎn)品的售前服務(wù)、交貨速 度、交貨方式等方面，這些方面盡管不能直接改變產(chǎn)品自身的特性，但它能給 顧客帶來極大的方便和安全性。因此，它也是產(chǎn)品差異的一個重要途徑，并且 這些差異化的實(shí)現(xiàn)有時不需要支付太多的成本。2.無形差異化無形差異化可以通過社會因素、感情因素、心理因素等來實(shí)現(xiàn)。如公司的人 事、形象、品牌、企業(yè)文化、價值觀、經(jīng)營風(fēng)格等。其中強(qiáng)化品牌差異化是眾 多公司實(shí)施名牌戰(zhàn)略的原因。無形差異化因其不可磨性、共享性、可繼承性等 特點(diǎn)，使得差異化帶

34、來的影響更大，效果更好。因此，強(qiáng)化無形差異化是企業(yè) 差異化的優(yōu)先選擇。三、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的利弊1. 采用差異化戰(zhàn)略的益處(1) 形成進(jìn)入壁壘，降低顧客價格敏感度。實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是利用了顧 客對其產(chǎn)品或服務(wù)特色的注意和信任，建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的信賴和忠 誠，降低了顧客對產(chǎn)品價格變化的敏感性，這樣差異化戰(zhàn)略就在同行業(yè)競爭中 形成了一個隔離地帶，筑起了較高的進(jìn)人壁壘，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市 場，避免了競爭對手的侵害，保持了本企業(yè)的優(yōu)勢地位。(2) 增強(qiáng)對購買者的討價還價能力。由于實(shí)行差異化戰(zhàn)略，使得顧客的選擇 范圍非常小，沒有其他的替代品可以滿足其個性化需求，因此增加了顧客的忠 誠度和轉(zhuǎn)

35、換成本。(3) 防止替代品威脅。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的信 賴，使一般的替代品無法在差異化上與本企業(yè)開展競爭。2. 采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(1) 差異化成本太高。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使 其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，顧客可能會舍棄由差異 化企業(yè)提供的某些特性、服務(wù)或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支。(2) 差異化程度下降。當(dāng)用戶變得更加精明時，顧客會降低對產(chǎn)品或服務(wù)的 差異化需求。(3) 大量的模仿縮小了可感覺到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁 有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。(4) 過度差異化。過度差異化會使產(chǎn)

36、品的價格偏高，或差異化屬性超過了顧 客的需要。第三節(jié)集中化戰(zhàn)略一、集中化戰(zhàn)略的含義集中化戰(zhàn)略，又叫做目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略，是企業(yè)把經(jīng)首的重點(diǎn)放在一個特定目標(biāo) 市場上，為特定地區(qū)或特定的購買群體提供差異化產(chǎn)品或低成本產(chǎn)品的競爭戰(zhàn) 略。集中化戰(zhàn)略與其他兩個競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略面向全行 業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動。而集中化戰(zhàn)略則是圍繞著一個特定的目標(biāo) 進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，專門服務(wù)于行業(yè)總體市場的一部分，要求能夠比 競爭對手提供更為有效的服務(wù)。企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差 異化和成本領(lǐng)先的方法，形成集中化戰(zhàn)略。就是說，采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)， 基本上就是特殊的差異化企業(yè)或

37、特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)。三種競爭戰(zhàn)略的關(guān)系與區(qū)別如圖8-1、圖8-2所示。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)，一般的原則是企業(yè)要盡可能地 選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：(1) 目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面都具有相 對的吸引力。(2) 購買者群體之間在需求上存在顯著差異，或習(xí)慣于以不同的方式使用產(chǎn) 品。(3) 這一特殊的顧客群或地區(qū)市場并不是主要競爭者取得成功的關(guān)鍵因素， 因此，沒有其他競爭對手采取類似的戰(zhàn)略。(4) 企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力，能夠比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場。(5) 行業(yè)內(nèi)部存在不同的細(xì)分市場，因而允

38、許實(shí)施重點(diǎn)集中化戰(zhàn)略的企業(yè)選 擇誘人的細(xì)分市場，以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。二、集中化戰(zhàn)略的類型(1) 產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略。對產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)，通常以產(chǎn) 品線的某一部分為經(jīng)營重點(diǎn)。(2) 顧客集中化戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是顧客集中化戰(zhàn) 略的主要特點(diǎn)。(3) 地區(qū)集中化戰(zhàn)略。劃分細(xì)分市場，可以以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。如果一種產(chǎn)品能 夠按照特定地區(qū)的需要實(shí)行重點(diǎn)集中也能獲得競爭優(yōu)勢。三、實(shí)施集中化戰(zhàn)略的利弊1. 采用集中化戰(zhàn)略的益處(1)集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定目標(biāo)。(2)將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的 技術(shù)、市

39、場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。(3) 戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價，戰(zhàn)略管理過性也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據(jù)中、小型企業(yè)在規(guī)模、資源等方面所固有的一些特 點(diǎn)，以及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對中、小型企業(yè)來說可能是最 適宜的戰(zhàn)略。2. 采用集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(1) 由于企業(yè)全部力量和資源都投人了一種產(chǎn)品或服務(wù)一個特定的市場，當(dāng) 顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市 場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。(2) 競爭者打人了企業(yè)特定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的 戰(zhàn)略。(3) 產(chǎn)品量可能變少，產(chǎn)品要求不

40、斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取 集中化戰(zhàn)略企業(yè)的成本優(yōu)勢得以削弱。第四節(jié)其他競爭戰(zhàn)略一、大規(guī)模定制戰(zhàn)略1970年美國未來學(xué)家阿爾文托夫勒(Alvin Toffler)在Future Shock書中 提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時 間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。1987年，斯坦戴維斯Start Davis )在Future Perfect一書中首次將這種生產(chǎn)方式稱為“ Mass Customiza-tion"即大規(guī) 模定制(MC)。1993年B.約瑟夫派恩(B. Josephine在大規(guī)模定制：企業(yè)競爭的新前沿一書中寫到：“大規(guī)模定制的核

41、心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增 加，而不相應(yīng)增加成本；其范疇是個性化定制產(chǎn)品和服務(wù)的大規(guī)模生產(chǎn)；其最大優(yōu) 點(diǎn)是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)價值?！蔽覈鴮W(xué)者祈國寧教授認(rèn)為，大規(guī)模定制是一種集企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、員 工和環(huán)境于一體，在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下，用整體優(yōu)化的觀點(diǎn)，充分利用企業(yè)已有 的各種資源，在標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、現(xiàn)代設(shè)計方法、信息技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)的支持 下，根據(jù)客戶的個性化需求，以大批量生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量和效率提供定制 產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式。MC的基本思路是基于產(chǎn)品族零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相 似性、通用性，利用標(biāo)準(zhǔn)化模塊化等方法降低產(chǎn)品的內(nèi)部多樣性。增加顧客可 感知的外部多樣性，通過產(chǎn)品和過程重組將產(chǎn)品定制

42、生產(chǎn)轉(zhuǎn)化或部分轉(zhuǎn)化為零 部件的批量生產(chǎn)，從而迅速向顧客提供低成本、高質(zhì)量的定制產(chǎn)品。大規(guī)模定制生產(chǎn)方式包括了諸如時間的競爭、精益生產(chǎn)和微觀銷售等管理 思想的精華。其方法模式得到了現(xiàn)代生產(chǎn)、管理、組織、信息、營銷等技術(shù)平 臺的支持，因而就有超過以往生產(chǎn)模式的優(yōu)勢，更能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)技術(shù) 國際一體化的競爭局面。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟自從美國DEC公司總裁簡霍普蘭德(J. IHopland )和管理學(xué)家羅杰奈杰爾(R Nigel)提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的焦 點(diǎn)。盡管目前管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念仍有爭議，但從戰(zhàn)略 聯(lián)盟的各種形式來看，可以把它歸納成一個相對合

43、適的定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或 兩個以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式 的共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合它們的資源和能力，從 而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟能將關(guān)系企業(yè)之間的資源、能力和核心競爭力 都結(jié)合在一起，并達(dá)到實(shí)時共享，從而獲得合作者在設(shè)計、制造、產(chǎn)品或服務(wù) 上的共同利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個非常重要的特點(diǎn)是，企業(yè)可以借助合作伙伴的 資源和能力，對其自身的資源進(jìn)行調(diào)整，并構(gòu)成新的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有非常顯著的優(yōu)勢，比如：快速性、互補(bǔ)性、低成本、成效大等 等，是一個相對比較容易實(shí)施的策略。當(dāng)然，也有幾點(diǎn)需要把

44、握的：訂立聯(lián)盟策略，在合適的時候發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)在哪些方面缺乏競爭優(yōu)勢，在哪些方面擁 有競爭優(yōu)勢，從而制定策略。選擇合作伙伴，合作伙伴的選擇要適合本公司 的情況，有時候并不是越大的伙伴越好，而是適合自己的伙伴越好。建立聯(lián) 盟結(jié)構(gòu)與管理制度，同自己的策略聯(lián)盟伙伴制定一個相互之間權(quán)利和義務(wù)的協(xié) 定以及出現(xiàn)問題的協(xié)商制度，這對于戰(zhàn)略聯(lián)盟合約的履行是至關(guān)重要的。訂 立終止聯(lián)盟計劃，在開始的時候就應(yīng)該考慮善始善終。三、時基競爭戰(zhàn)略以企業(yè)戰(zhàn)略問題咨詢著稱的波士頓管理咨詢公司中的兩位資深咨詢專家斯 托克和豪特長期致力于以時間為基礎(chǔ)的競爭，提出了“時基競爭戰(zhàn)略”。時基競 爭戰(zhàn)略旨在提高企業(yè)對市場的敏感性和反應(yīng)能

45、力，以滿足消費(fèi)者對時尚的追 求，同時使企業(yè)始終保持其在本行業(yè)中的不敗地位。在時基戰(zhàn)略中，時間被看 作是決定經(jīng)營績效的重要因素，對涉及開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)整個過程的時 間管理成為企業(yè)提高競爭能力的主要方面。因此，節(jié)約時間，提高速度是基時 競爭戰(zhàn)略的核心。時間是非常重要的管理重資源，管理大師彼得德魯克在有效的管理者一書中曾經(jīng)對時間做了經(jīng)典性的描述，時間是世界上最稀缺的資源，時間沒有 任何替代品，時間也沒有任何彈性。21世紀(jì)，時間在人們的社會經(jīng)濟(jì)生活中， 扮演著越來越重要的角色，時間就是金錢，效率就是生命。如果企業(yè)想替顧客 節(jié)約時間，速度便成為一個極具競爭力的優(yōu)勢。因為，顧客會對重視他們時間 的企

46、業(yè)產(chǎn)生感激之情，速度成了顧客決定是否光顧的重要因素?？梢哉f，21世紀(jì)企業(yè)競爭力的主軸是達(dá)到最終顧客的速度。實(shí)施時基競爭戰(zhàn)略的公司具有如下特點(diǎn)：(1) 將時間耗費(fèi)列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo)。(2) 禾U用反應(yīng)力貼近消費(fèi)者，增加消費(fèi)者對自己的依賴性。(3) 快速將價值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有力的消費(fèi)者。(4) 設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)。四、競爭戰(zhàn)略三角模型Amoldo C. Hax等人通過對近100家美國企業(yè)的研究后發(fā)現(xiàn)，近年有不少企 業(yè)創(chuàng)造了另外兩種基本的競爭戰(zhàn)略類型：用戶一體化類型和系統(tǒng)一體化類型，并 獲得成功。他們利用這兩種新的競爭類型與波特提出的兩種一般競爭類型提出

47、了競爭戰(zhàn)略三角模型，如圖8-3所示。該模型的一個角是波特提出的兩類一般 競爭類型，它們的共同基礎(chǔ)是產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性；三角型的另一個角是用戶一體化戰(zhàn) 略，其成功的基礎(chǔ)是用戶經(jīng)濟(jì)性；三角形的最后一個角是系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略，它們 以提高系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性為競爭基礎(chǔ)。（一）用戶一體化類型用戶一體化類型是指企業(yè)將提高用戶價值為己任，力求通過企業(yè)的活動來 降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業(yè)成 本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻(xiàn)址不但大于市場一般水平，也 大于本企業(yè)為此提高的成本量，所以企業(yè)的利潤水平還是有所提高。用戶一體 化的類型往往采用包括供應(yīng)商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合伙或聯(lián)盟的方

48、式。在采取用戶一體化類型時，企業(yè)的活動邊界實(shí)際上已經(jīng)由僅包括本企業(yè)擴(kuò) 大到包括消費(fèi)者活動在內(nèi)的較大的范圍。用戶不再是企業(yè)的外部環(huán)境，而是企 業(yè)內(nèi)部成分之一，而且決定企業(yè)內(nèi)部其他活動成分的構(gòu)成及活動原則。企業(yè)可 以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的 要求安排自己的系統(tǒng)等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學(xué)習(xí)如何使用 某產(chǎn)品或服務(wù)的投資，會形成較高的轉(zhuǎn)換成本，這一較高的轉(zhuǎn)換成本將用戶與 企業(yè)更牢固地捆綁在一起；其二是企業(yè)了解用戶的要求，提高企業(yè)滿足用戶要求 的能力，從而提高企業(yè)對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜而 且變化較快的產(chǎn)業(yè)中，采用用戶一體化戰(zhàn)

49、略，有可能改變消費(fèi)者的壽命周期特 征，甚至改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，從而改變已經(jīng)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)組織關(guān)系。產(chǎn)業(yè)組織 關(guān)系的改變可以改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位。（二）系統(tǒng)一體化類型系統(tǒng)一體化類型是指企業(yè)以與企業(yè)活動有直接關(guān)系的整個系統(tǒng)的優(yōu)勢為競 爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)為其活動的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。這一類型是通過建立并 擁有產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。系統(tǒng)一體化類型不僅意味著企業(yè)活動邊界進(jìn)一步擴(kuò) 大，而且改變了傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系及企業(yè)與用戶的關(guān)系。在系統(tǒng)一體化類型中， 企業(yè)與其他具有直接業(yè)務(wù)互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)（如計算機(jī)軟件商及硬件商，音響設(shè)備 制造商及CD盤的制造商就互為互補(bǔ)方）的活動成為統(tǒng)一的活動系統(tǒng)。通過相關(guān) 企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資

50、及建立與系統(tǒng)相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法來提高業(yè)務(wù)相關(guān) 企業(yè)（主要是供應(yīng)商和外加工企業(yè)）的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用 戶，而將競爭對手排除出該系統(tǒng)。第九章職能戰(zhàn)略第一節(jié)市場營箱戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機(jī) 會及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)的市場營銷策略 組合，并予以有效實(shí)施和控制的過程。市場營銷總戰(zhàn)略包括 ：產(chǎn)品策略、價格策 略、渠道策略、促銷策略等。一、市場營銷戰(zhàn)略的步驟企業(yè)市場營銷管理過程包含著下列四個相互緊密里聯(lián)系的步驟：分析市場 機(jī)會，選擇目標(biāo)市場，確定市場營銷策略，市場營銷活動管理。如圖9-1所示。1. 分析市場機(jī)會對企

51、業(yè)市場機(jī)會的分析、評估，首先是通過有關(guān)營銷部門對市場結(jié)構(gòu)的分 析、消費(fèi)者行為的認(rèn)識和對市場營銷環(huán)境的研究。還需要對企業(yè)自身能力、市 場競爭地位、企業(yè)優(yōu)勢與弱點(diǎn)等進(jìn)行全面、客觀的評價。還要檢查市場機(jī)會與 企業(yè)的宗旨、目標(biāo)與任務(wù)的一致性。2. 選擇目標(biāo)市場對市場機(jī)會進(jìn)行評估后，對企業(yè)要進(jìn)人哪個市場或者某個市場的哪個部分，要研究和選擇企業(yè)目標(biāo)市場。目標(biāo)市場的選擇是企業(yè)營銷戰(zhàn)略性的策略， 是市場營銷研究的重要內(nèi)容。企業(yè)首先應(yīng)該對進(jìn)人的市場進(jìn)行細(xì)分，分析每 個，細(xì)分市場的特點(diǎn)、需求趨勢和競爭狀況，并根據(jù)本公司優(yōu)勢，選擇自己的 目標(biāo)市場。3確定市場營銷策略企業(yè)營銷管理過程中，制定企業(yè)營銷策略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企

52、業(yè)營銷策略的制 定體現(xiàn)在市場營銷組合的設(shè)計上。為了滿足目標(biāo)市場的需要，企業(yè)對自身可以 控制的各種營銷要素如質(zhì)童、包裝、價格、廣告、銷售渠道等進(jìn)行優(yōu)化組合。重點(diǎn)應(yīng)該考慮產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，即“ 4Ps"營銷組合。4.市場營銷活動管理企業(yè)營銷管理的最后一個程序是對市場營銷活動的管理。營銷管理離不開以下營銷管理系統(tǒng)的支持：市場營銷計劃、市場營銷組織、市場營銷控制。二、市場細(xì)分市場細(xì)分是指根據(jù)需求和購買習(xí)慣的差異，將市場分為不同的顧客群體。市場細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施的一個重要策略，至少有三個原因可以說明：第一，市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和多元化之類的戰(zhàn)略，都需要通過新市場和新產(chǎn)

53、品來 增加銷售。為成功實(shí)施這些戰(zhàn)略，企業(yè)需要應(yīng)用新的或改進(jìn)的市場細(xì)分方法。第二，市場細(xì)分有利于利用有限資源，因為某一細(xì)分市場的滿足不需要企業(yè)進(jìn) 行大批量生產(chǎn)、大批量分銷和大規(guī)模的廣告促銷。第三、市場細(xì)分決策直接影 響如下營銷組合變量：產(chǎn)品、分銷、促銷和價格。市場細(xì)分需考慮的因素有：1. 社會人口屬性這一屬性主要著重分析的是消費(fèi)者的一些經(jīng)濟(jì)的、生理的、政治的、文化 的特征，比如說消費(fèi)者的性別、年齡、家庭規(guī)模、收人、職業(yè)、受教育的程 度、民族、宗教信仰、家庭所處年齡構(gòu)成等因素。社會人口屬性是區(qū)分消費(fèi)者 群體最常用的標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者的欲望和偏好往往與其社會人口屬性有密切的關(guān) 系。2. 地理屬性按地理屬性

54、細(xì)分市場是指企業(yè)按照消費(fèi)者所處的地理位置來細(xì)分市場，然 后選擇一個或幾個市場部分作為目標(biāo)市場。地理屬性的內(nèi)容包括國家、地區(qū)、 鄉(xiāng)村、城市、城市規(guī)模、人口密度、氣候帶、地貌、當(dāng)?shù)丨h(huán)境。3. 心理屬性這種細(xì)分方式更注重消費(fèi)者作為個體的內(nèi)在因素，考慮消費(fèi)者由于心理的 屬性而形成的不同需求和產(chǎn)品偏好。消費(fèi)者的購買行為和欲望受心理因素的影 響。很大。心理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者的生活方式、個性等心理因素來細(xì)分 市場。三、市場戰(zhàn)略市場細(xì)分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的目標(biāo)市場，制定出有效 的市場戰(zhàn)略。以下是根據(jù)顧客（市場）類型和產(chǎn)品或服務(wù)類型來劃分的幾種市場 戰(zhàn)略I. 市場滲透戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的目的在于增

55、加老產(chǎn)品在原有市場上的銷售量。即企業(yè)在原有產(chǎn) 品和市場的基礎(chǔ)上，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)廣告宣傳、增加銷售渠道等措 施，來保持老用戶，爭取新用戶，逐步擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，提高原有產(chǎn)品的市 場占有率。2. 市場開發(fā)戰(zhàn)略又稱新產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。企業(yè)為了保持市場占有率、取得競爭優(yōu)勢，并不斷 擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品，刺激、增加需求。3. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指經(jīng)營單位為現(xiàn)在的顧客開發(fā)新的產(chǎn)品或新的服務(wù)內(nèi)容。 運(yùn)用這種戰(zhàn)略要考慮的因素包括：競爭對手的反應(yīng)，新的產(chǎn)品或服務(wù)對現(xiàn)在的產(chǎn) 品或服務(wù)的影響，經(jīng)營單位提供新產(chǎn)品或服務(wù)的能力。4. 多樣化市場戰(zhàn)略多樣化市場戰(zhàn)略是指經(jīng)營單位為新顧客提供

56、新產(chǎn)品或新的服務(wù)。應(yīng)用這一 戰(zhàn)略時可考慮下列因素：對新顧客的需求要有深人的了解；保證新產(chǎn)品或服務(wù)滿足 上述需求；確保經(jīng)營單位具有為新顧客服務(wù)的人才。四、市場營銷組合市場營銷組合是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一個重要組成部分，是指將企業(yè)可控 的基本營銷措施組成一個整體性活動。市場營銷的主要目的是滿足消費(fèi)者的需 要，而消費(fèi)者的需要很多，要滿足消費(fèi)者需要所應(yīng)采取的措施也很多。因此， 企業(yè)在開展市場營銷活動時，就必須把握住那些基本性措施，合理組合，并充 分發(fā)揮整體優(yōu)勢和效果。1. 產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品設(shè)計、交貨期等決策的內(nèi)容。其 影響因素包括產(chǎn)品的特性、質(zhì)量、外觀、附件、品牌、商標(biāo)、包裝

57、、擔(dān)保、服 務(wù)等。2. 價格策略價格策略包括確定定價目標(biāo)、制定產(chǎn)品價格原則與技巧等內(nèi)容。其影響因 素包括分銷渠道、區(qū)域分布、中間商類型、運(yùn)輸方式、存儲條件等。3. 促銷策略促銷策略是指主要研究如何促進(jìn)顧客購買商品以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售的策略。其 影響因素包括廣告、人員推銷、宣傳、營業(yè)推廣、公共關(guān)系等。4. 分銷策略分銷策略主要研究使商品順利到達(dá)消費(fèi)者手中的途徑和方式等方面的策 略。其影響因素包括付款方式、信用條件、基本價格、折扣、批發(fā)價、零售價 等。第二節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略可以定義為：為謀求企業(yè)資本均衡有效的流動、提高資本運(yùn)營質(zhì)量 和效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財 環(huán)境因素對資本流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資本流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng) 造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。一、財務(wù)管理的主要任務(wù)及目標(biāo)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職 能戰(zhàn)略的要求，分析和確定企業(yè)的資金需求量，保證企業(yè)的經(jīng)營活動對資金的 需要，確定融資渠道及方式，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，通過有效投資和 資產(chǎn)管理手段提高資金的使用效率，通過對資金的最優(yōu)化利用，保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局 性、長期性和創(chuàng)造性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)一般有兩種選擇：一是以利潤最大化為目標(biāo)。這種