1、人力資源管理師（一級）重點復習提綱（完整）導論 :第一節 戰略性人力資源管理001 戰略性人力資源管理：1）將人力資源管理看作是企業戰略的有機組成部分;2）通過整合 來達到與企業經營戰略保持一致的目的;3）通過變革 來提高對環境的適應能力。002 人力資源管理的5p 模式：人力資源哲學（philosophy）、人力資源政策（policies）、人力資源規劃（programs）、人力資源職能（practices）、人力資源流程（processes）003 人力資源職能：6 大職能：第二節 高級人力資源管理者 的任務004 在形成機制方面，人力資源管理的任務分為三部分：1）為了創造價值，建立激勵機

2、制;2）為了評價價值，建立績效管理機制;3）為了分配價值，建立競爭性薪資結構。005 高級人力資源管理者的角色和任務：新時期的要求：1、熟悉本公司的業務;2、具有經營者的良好的心理狀態;3、扎實的人力資源管理知識;4、管理咨詢和溝通技能;5、 了解本企業的核心競爭力及其相關工作要求;6、 懂得進行人力資本管理;7、 能進行團隊設計和培養 ;8、掌握基本的人力資源管理技術;9、具有個人主動性;10、有較好的工作組織能力。006 部門管理者的人力資源管理職責：首先應是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負責，又與人力資源管理部門共同承擔人力資源管理工作。007 高級人力資源管理者的角色定位：與其他

3、管理人員合作中職責為：1）戰略伙伴;2）流程專家;3）精通業務;4）變革管理;5）員工的支持者;6）人力資源管理的支持者;7）可信任者。角色定位：1）計劃者;2）立法者;3）催化者;4）咨詢員;5）經營戰略伙伴;6）監督員 ;7）服務員。第一章 工作分析與勝任特征評估第一節 工作分析008 工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環境、素質基本要求等）的過程。009 工作分析包括：崗位的性質、特點、責任、權限、環境、條件、任職資格、能力素質要求等010 工作分析的過程（6

4、 個步驟 ）：1）確定目的;2）收集信息;3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩定、代表性）;4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360 度評價 ）;5）核對信息;6）撰寫說明書。011 常用的工作分析方法：1）現場觀察法;2）工作日志法;3）訪談法;4）問卷法;5）綜合分析法。012 常用工作分析問卷：1）職位分析問卷（paq， position analysis questionnaire） 共包括 194 個項目a）構成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其他職位特征。b）優點：能通過統計分析給被調查職位確定一個量化的分數，便于對各職位進行比較分

5、析。c）缺點：對管理和專業性強職位不足；分數模糊了職位間的區別倜示兩職位重疊項目的區別不夠明確。d）適用范圍：技術和半技術性工作第二節 勝任特征評估013、研究的三種思路：1）差異心理學研究;2）教育和行為學研究;3）工業與組織心理學研究。014、勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的、潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能 任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。2、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預測優劣勢績效的因果關聯和參照效標。深層次特征：人格

6、中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為。自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。因果關聯：指勝任特征能引起或預測行為和績效。參照效標：衡量某特征品質預測現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關鍵的方面。000、勝任特征的種類：1）基準性勝任特征;2）鑒別性勝任特征：共分6 類：成就特征、助人/服務特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。勝任特征模型的建構勝任特征模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現優異的那些要求結合起來的勝任特征結構。它的三要素：勝任特征

7、名稱、勝任特征描述、行為指標等級的操作性說明。勝任特征模型建構的五步驟：1）定義績效標準。2）確定效標樣本。3）獲取數據資料：收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360 度評價、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和直接觀察。4）分析數據。5）驗證勝任特征模型。獲取勝任特征數據資料的主要方法：1）專家小組討論和問卷調查2）行為事件訪談法訪談實施要求：1）訪談者事先最好不知道訪談對象屬于哪一類效標組;2）讓訪談對象用自己的語言詳盡報告正負面經歷及想法;3）訪談需較長時間（一般1-3小時）;4）訪談者需接受專門的技巧訓練;5）對訪談的內容需作錄音記錄。勝任特征模型在人力資源中的應用第

8、二章人力資源規劃第一節組織戰略與人力資源管理兩種企業競爭戰略的對比分析技術開發型競爭戰略：依據規模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創新來大幅度提高生產率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統工程師，形成有形資產的積累。人力資源開發型競爭戰略：以工作地的人力資源為對象，適應環境的不斷變化，注重人的潛能開發，調動人的積極性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。企業競爭策略的確定1） 產品廉價競爭策略。2）產品獨特性競爭策略。企業競爭戰略的特點：兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。內部導向戰略特點：1

9、）企業競爭戰略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上;2）企業競爭戰略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。企業競爭策略的支撐點：企業文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。第二節 組織設計企業發展戰略決定了組織結構的不同形式：4種 （缺 ）：企業戰略與組織結構的關系企業戰略與組織結構之間是作用與反作用的關系。體現 “領導指揮得力、橫向縱向關系協調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。企業戰略目標企業資源配置企業組織結構企業組織設置應充分發揮內部三個系統：指揮計劃系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統;調整好四個層面：決

10、策層、執行層、管理層、操作層。體現三個原則：1）以系統為主，以功能為輔的原則;2）以效率為主，以結構為輔的原則;3）以工作為主，層次為輔的原則。組織設計的內容主要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統的設計、橫向協調和聯系的設計、組織行為規范的設計、控制系統（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設計、組織變革與組織發展的規劃。需考慮的權變因素：企業環境;企業戰略和目標;企業生產技術組織狀況;企業規模;企業發展階段;企業人力資源狀況。組織設計原則：1）任務與目標明確;2）專業分工與協作;3）指揮統一;4）管理幅度有效;5）權責利相結合;6）穩定性和

11、適應性相結合;7）執行和監督機構分設。第三節 企業人力資源管理制度規劃（無要求）第四節 審核人力資源管理費用預算審核的基本程序：審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。1） 審核下一年度的人力資源管理費用預算。檢查項目是否齊全; 注意國家政策變化。2）審核費用預算，依據：物價指數;工資指導線;最低工資標準;社保;領導的工資指導思想。審核的基本要求1） 保證人力資源管理費用預算的準確性。（1）關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線。基準線、預警線、控制下線。（2）定期進行勞動力工資水平的市場調查。（3）關注消費物價指數。2）審核下一年度的人力資源管理費用預算。3）預算人力資源管理費用要有成

12、本利潤意識。兩種模式：收入-利潤 =成本 收入 -成本=利潤人力資源管理費用材料成本企業管理費用銷售費用財務費用直接成本間接成本企業總成本3、審核人力資源管理部門的費用預算原則：分頭預算、總體控制、個案執行項目：招聘、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業務。第三章 招聘與配置第一節 招聘的環境分析招聘外部環境分析2） 技術的變化。2）產品和服務市場狀況（多選）市場狀況對用工量的影響;市場預期對勞動力供給的影響;市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場市場的供求關系;市場的地理范圍。4）競爭對手（1 招聘人員類型、條件、2 招聘方法、3薪金水

13、平、4 用人政策等）招聘內部環境分析1） 組織戰略2）職位的性質：a 職位的挑戰性和職責、b 職位的發展和晉升機會。3）組織內部的政策與實踐：a人力資源規劃、b內部晉升政策。第二節 招聘規劃與吸引策略000、制定招聘規劃的原則1） 充分考慮內部、外部環境的變化;2）確保單位員工的合理使用;3）使單位和員工都得到長期利益。000、招聘規劃的分工與協作:高級管理層,部門經理,人力資源部門.003、通常單位吸引人的優勢：1）高工資和福利;2）良好的組織形象;3）單位和職位的穩定性和安全感;4）工作本身的成就感;5）更大的責任或權力 ;6） 工作和生活之間的平衡。004 吸引人才的策略：1）與職業中介

14、機構保持緊密聯系;2）留意建立自己的人際關系網;3）向應聘者介紹企業的真實信息;4）利用廉價的“廣告 ”機會 ;5）營造尊重人才的氛圍;6）巧妙地得到候選人的名單。第三節 選拔與評估001、心理測試特點：a 代表性測定、b 間接性測定、c 相對性測定、d 標準化測定。002、心理測試的種類：a 能力測試：b 人格測試：c 興趣測試：d 學業成就測試。003、心理測試的衡量標準：1 標準化：測試題目的標準化; 施測的標準化;評分的標準化;分數解釋的標準化。2 效度：主要方法有結構效度、內容效度和效標關聯效度。3 信度：衡量測試結果是否穩定、可靠的指標。如果測試結果穩定、可靠，則重測信度高、同質性

15、信度高、評分者信度高。4 常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結構。004、心理測試的選用要求：時間：費用：實施：表面效度：測試結果：005、使用心理測試的要求：（1）要對使用心理測試的人進行專門訓練;（2）要將心理測試與實踐經驗相結合;（3）要妥善保管好心理測試結果;（4）要做好使用心理測試方法的宣傳。006、結構化面試：007、結構化面試的設計（1） 分析崗位要求，建立測評要素體系（關鍵事件訪談）（2）確定題目構成，設計編排面試題目：結構化面試試題分4 種類型：智能型、情境型、行為型、投射型。（3）明確評分標準，規劃測評實施過程008、結構化面試的準備材料準備：環境要求：人員準

16、備：009、結構化面試的實施技巧1 掌握面試程序的技巧;2 與考生建立信任的技巧;3 把握時間進度的技巧;4 提問、追問和插話的技巧;5 避免評分誤差的技巧：010、認知偏差包括：第一印象、順序效應、評價趨勢、光環效應、從眾影響。011、評價中心概念：一種綜合性的人員測評方法，由幾種選擇測試方法組合而成，利用現場測試或演練，由測評人員觀察候選人的具體行為，并給予評分。012、評價中心的特點：針對性;綜合性;動態性;高效性;013、評價中心的測試方法：文件筐處理;無領導小組討論;還有角色扮演;案例分析;模擬面談;公文寫作;演講。014、背景調查原則：1）只調查與工作有關的情況;2）重視客觀內容的

17、調查核實;3）慎重選擇“第三者 ” ;4估計調查）材料的可靠程度;5）利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。缺第四節培訓評估第四章 培訓與開發第一節 企業培訓系統設計001、條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯系的過程。（缺 ）002、強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰 ）之間建立聯系的過程。（缺 ）003、社會學習理論：班杜拉認為，（缺 ）70 年代 “行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。004、目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。005、培訓遷移

18、及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。006、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。007、對組織人力資源現狀的評價與分析：1） 考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求。3）評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。第二節 指導培訓實施001、 設計培訓教育發展系統: 1）明確教育培訓系統的設計思路2）企業教育培訓系統的構成3）企業教育培訓指導系統002、明確教育培訓系統的設計思路a 戰略導向：員工培訓的總體方向; 對各種變動因素的評估; 培訓的基

19、本方法;臨時性靈活措施的安排;對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。b 政策保證：c 組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。003企業教育培訓指導系統004、指導執行人力資源開發計劃1） 確定培訓者角色及其職能培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能; 培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者;培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰略促進者職能。2）建設高效的培訓組織根據企業需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。3）選擇合適的培訓模式三種培訓模式的比較005、建立動態的信息系統：外部培訓信息和內部培訓信息。（缺 ）006、保

20、證實施規劃所具備的資源：包括人、財、物、時間和信息等第三節 培訓評估001、培訓方案設計的要素一、對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發培訓項目。二、評估手段的時間選擇：事前測試：1）當事前測試影響學員的業績表現時，就應該避免進行事前測試;2）當事前測試沒有什么意義時，要避免使用;3）事前測試與事后測試的內容要一致或大體相同，所設定的分數要有一個共同的基礎，以便對比;4）事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行。在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經便做出適當的調整。多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的

21、變化情況，對做出預測或比較非常重要。培訓結束后跟蹤活動的時間選擇：1）可以收集到二級評估數據，以便確定學員掌握情況;2）對三級評估數據的跟蹤可以確定應用情況;3）對四級評估數據的跟蹤所需要的時間間隔長。三、影響有效性的因素：時間或歷史;測試的影響;選擇;流失率。002、常見的培訓評估方案常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）準實驗設計：有非隨機產生的參照組（包括前測-后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計 ）實驗設計：有隨機產生的參照組（包括前測-后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設

22、計、要素評估設計）。003、選擇適當的評估設計方案1） 一次性項目評估的設計;2）單一小組、事前測試和事后測試的設計：缺點是事前測試的影響和外部因素的影響。3）單一小組、多重測評的設計;它消除了許多時間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。4）對照組的設計：將實驗組和對照組比較。實驗組表明了人力資源開發培訓項目的效果。5）理想化的實驗設計：涉及三部分為對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。對照組不參加該培訓，但接受事前和事后測評;小組 b 參加該培訓，只接受事后測評。對照組消除時間和流失率的影響;小組b 消除事前測評對人力資源開發培訓結果的影響。6）只有事后測評

23、的對照設計：是一種成本低、理想化的實驗設計。對隨機抽樣的實驗組和對照組，只進行事后測評。004、培訓評估數據的類型硬性數據：產出、質量、成本和時間。軟性數據：態度激勵、滿意度、技巧使用等。通常分為六個領域：工作習慣、組織氣候、新技能、發展、滿意度和創造性。005、確定評估工具的各類：調查問卷、民意調查、測試、面談、核心小組、觀察以及業績報告。第四節 職業生涯管理000、職業生涯理論包括生涯發展理論和職業選擇理論。000 職業生涯管理：將個人職業需求與組織目標和組織需要相聯系而作出的有計劃的努力。000 職業生涯發展理論薩柏的職業生涯發展理論。戴爾通和湯普生的理論：將職業生涯劃分四個階段，即第一

24、階段到第四階段。施恩的理論。000 職業選擇理論帕森斯的人職匹配理論。霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6 種類型，即現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型。該理論實質在于勞動者與職業互相適應。弗羅姆的擇業動機理論：擇業動機=職業效價為職業獲得概率施恩的職業錨理論：職業錨指一個人不得不做出職業選擇時，無論如何都不會放棄的、職業中至關重要的東西或價值觀，即個人穩定的職業貢獻區和成長區。職業錨可分為：技術型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。第五節 個人職業管理1、個人職業生涯管理的過程自我職業生涯管理：員工為了滿足自己發展的要求，根據處人特征和需求，尋求職業自我完善的過程。自我職業探索、

25、確定職業目標、確定發展規劃、采取實際行動四個過程。2、了解自我職業自我：與職業選擇有關的個性心理特點，主要包括職業價值觀、職業興趣、職業潛能等。心理測量：職業價值觀測驗、職業興趣和職業人格的測試、職業能力測試。其他的了解自我的方法：我是誰?我在哪里?我將是什么樣子?你的理想工作?目標導向職業生涯。3、了解職業職業信息查詢、職業信息訪談。4、職業選擇：（缺 ）000、生涯規劃的具體步驟：1）了解環境和自我，確認生涯發展的機會;2）選擇目標，并做好目標的溝通工作;3）確立發展行動的策略;4）按目標逐步執行實現;5）評價發展計劃。第六節組織的職業管理000、組織的職業管理任務生涯目標;配合與選用;績

26、效規劃與評估;生涯發展評估;工作與生涯的調適;生涯發展的支持。000、職業生涯路徑設計職業生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。1）傳統職業生涯路徑;2）網狀職業生涯路徑;3）橫向職業路徑;4）雙重職業路徑。000、分階段的組織咨詢1）進入組織階段。2）早期職業發展階段。3）中期職業發展階段。4）職業后期發展階段。000、組織對員工職業生涯發展的支持1）提供自我評估工具和交流機會;2）為員工提供職業發展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業階梯/職業通路、建立職業資源信息中心）;3）建立職業指導和評價中心（評價中心方法、職業心理測試、替換或繼任規劃）;4）實施職業發展項目（

27、工作輪換、利用人力資源發展項目對員工培訓、建立師徒指導關系）;第五章 績效管理第一節績效管理的系統設計001 績效管理系統的設計包括制度設計和程序設計兩部分內容。第二節績效管理的實施001 績效管理包括四個環節：目標設計、過程指導、考評反饋、激勵發展。一、目標設計1、企業績效管理目標系統的設計1）設計原則：與組織發展戰略相適應;形成整合的系統;體現企業成功的關鍵要點。2）目標系統的構成：企業級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業績考評指標。3）設計方法：平衡計分卡：從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。關鍵績效指標法（key performance indicatio

28、n kpi） ： 通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。2、結果的目標設計結果目標：員工在特定的環境下必須達到的階段性結果。基于結果的目標設計原則：1）自上而下，達成一致；2）工作目標和發展目標；3）及時反饋；4）smart原則smart原則：s-special,工作目標應該是準確界定的；m-measureable,工作目標應該是可測量和評價的；a-agreed工作目標應該是雙方認可的;r-realitic, 工作目標應該是可達到且可觀察的;t-timed, 工作目標應明確規

29、定了最后期限和回顧日期的）。3、行為的目標設計設計依據：1）行為與目標相關;2）基于勝任特征的行為要求：員工能表現出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。五、績效管理的有效運行1） 實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業發展戰略目標; 組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定;內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求;崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。2）績效管理工作程序的確定考評時間的確定;工作程序的確定;000 確定改進工作績效的策略1 預防性策略和制止性策略;2 正向激勵和反向激勵3、組織變革策略與人事調整策略000 績效管理中的沖突管理可能產生三種矛盾：員工

30、自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標矛盾。000、目標設計的過程基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。000、溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃;將部門的行動計劃落實為個人的工作目標;將內部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標;將崗位職責和目標分解結果進行綜合。000、設定考評指標和標準：設置考評標準時應盡量使用具體的和可理解的指標;考評標準最好能夠量化;考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。000、與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關系;員工是他所在的領域的專家;主管的主要影響領域是員工的目標達成與企業目標一致;與員工一起決定，而不

31、是代替員工作決定。二、過程指導1、過程指導的主要環節1） 明確績效標準。2）績效監控：1 包括觀察工作過程、2 閱讀書面報告、3 查看績效數據庫、4 考察工作樣本的質量、5 與員工個人或團隊進行回顧面談、6 調查委托人或顧客對產品和服務的滿意感、7 進行市場調查，確定顧客的消費需求和趨向、 8 任務或項目完成后進行總結改進。3）進展回顧：1 保證不偏離績效和發展計劃的目的和目標;2 在業務變化時回顧目標和計劃;3 討論對績效和發展計劃應做的必要調整;4 如果有必要，應制定改善計劃。2、過程指導方法1）激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求;要與員工的成就相吻合;獎勵應及時、具體;公開使用非正式激勵

32、有利于營造積極的組織氛圍。2） 反饋：輔導：包括輔導方法和咨詢方法。三、考評反饋包括準備、考評和評價、面談三個環節。000 準備：管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準;應用360 度反饋評價問卷或者其他調查方法搜集員工的表現情況; 根據考評標準，為員工工作成果和表現評分;為員工下一階段工作設定目標;提前一周告訴員工面談的內容，并通知員工做好面談準備。員工的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準，檢查完成情況;查閱前期設定的工作目標，審視自己的行為表現;給自己的工作成果和表現評分;為下一階段的工作設定目標。考評和評價：000 如何做好考評和評價?（或注意哪些問題?）： 1

33、獲得高層領導的支持和直接參與;2 全體員工認可行為評價，并掌握評分方法;3 項目實施過程采用匿名方式;4 承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。000 面談的程序：（缺 ）000 面談技巧：1 管理者一定要擺好自己與員工的位置;2 通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定員工的優點;3 要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實;4 鼓勵員工參與討論并發表自己的意見和看法，以核對考評評價結果是否合適 ;5 針對員工行為評價的結果并考慮本年度的發展計劃;6、為員工考慮（培訓）發展計劃。四、激勵發展001 薪酬調整應當關注的問題?1）在解決好內部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市場供給稀

34、缺的人才傾斜;2）員工的職位不同，其績效的可評價性也應當不同;3）績效工資的設計和調整一定要將員工個人績效表現與部門、甚至公司的整體效益聯系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用;4）薪酬調整要控制公司總成本與員工績效表現間的關系，符合公司的整體發展目標和人力資本投入的合理性。000 職業生涯發展的分析（缺 ）第三節 360 度反饋評估000、 360 度反饋評價的主要特點：全方位;基于勝任特征;評估的匿名性;多側度反饋;促進發展。000、 360 度反饋評價的作用：促進增效和促進發展。000、360度反饋評價的方法：（要考）項目設計（進行需求分析和可行性分析；編制調查問卷）；實施評價（

35、組建 360 度評估隊伍;對評價者進行培訓;實施 360 度評價;統計評分數據并報告結束;對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練;企業管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）;效果評價（確認實施過程的安全性;評價應用效果）;實施反饋 （包括正面反饋和負面反饋）。第四節 績效評估的誤差及改進1、績效評估的誤差1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）;克服方法是強迫分布法。2）暈輪誤差：（缺 ） 3）個人偏見。 4）優先和近期效應。5）自我中心效應。6）后繼效應。7）不完整信息誤差。8）評價標準對考評結果的影響。第六章 薪酬福利管理第一節

36、 薪酬管理概述000、薪酬系統的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內部回報。000 直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）;000 間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等;000 內部回報：（缺 ）000 內部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。2、薪酬理論1） 市場條件下的工資確定理論邊際生產力理論;是克拉克提出的，是最廣泛流行的工資理論。均衡價格工資理論：（缺 ）集體談判工資理論：（缺 ）人力資本理論：西奧多.舒爾茨形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。工資效益理論。3）激勵理論需要層次論：馬斯洛的需要層

37、次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要。只有未被滿足的需要才能產生行為的重要激勵源泉;當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。期望理論：維克多.弗羅姆認為 動機=效價溯望X工具。4）分享理論：美國麻省理工大學馬丁.魏茨曼教授提出。在1988 年深圳蛇口工業區推廣，1994 年新鄉市試行。000、確定薪酬策略的流程1）掌握薪酬調查分析結果;2）理解企業文化和企業員工薪酬觀念;3）理解企業戰略;4）掌握相關政策;5）了解員工需求 ;6）了解企

38、業人力資源規劃和財務實力;7）制定薪酬策略。000、薪酬策略包括的內容：（5 點缺）：004、薪酬設計的影響因素有4 個： 1 個人因素;2 職位因素;3 企業因素：企業的經濟效益、企業的發展階段、企業的薪酬哲學。4 社會因素。第二節 基本薪酬設計1、基本程序000 薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。000 薪酬方案的優點：（3 點缺 ）：000 一般程序：（以下的名詞解釋）相對價值：定級定等：薪酬等級：市場調查：薪酬策略：支付能力：中點： 薪酬差距（也叫級差）： 重疊： 薪酬幅度：檔次：職位評價方法：解決內部公平職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。市場調

39、查：解決外部公平1 調查策劃階段：調查目的（ 整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區（行業、公司）、調查的具體內容、調查方法（查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問）、調查工具。2 調查實施階段3 調查處理階段。獲取薪酬調查數據的注意事項：對職位的描述是否清楚?薪酬調查數據是否在有效期內?選擇的勞動力市場是否合適?哪些公司提供了薪酬調查數據?是否報告了數據采集方法?是否報告了數據處理方法?平均數、中位數、25p 和 75p 之間的關系如何? 每年參加調查的對象是否一致?基本薪酬結構的確定和完善1） 基本薪酬結構設計應考慮的因素

40、：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。第三節 激勵薪酬設計激勵薪酬方案的類型4 種：基于個體、基于團隊、基于部門、基于公司基于個人的獎勵方案績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續性給付和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統一時間對員工進行績效評價、根據員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、 標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）整體優劣勢分析：基于團隊的獎勵方案。基于部門范圍的激勵薪酬方案：收益分享計劃有

41、斯坎倫計劃和rucker 計劃;典型的分配比例是員工占75%，企業占25%。基于公司范圍的激勵薪酬方案：利潤分享計劃和員工持股計劃。特定人員的激勵薪酬方案1）研發人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。2）中高級主管的薪酬：考慮短期激勵和長期激勵。3）銷售人員的薪酬：底薪加提成第四節 企業福利制度福利的基本概念：福利指企業向所有員工提供的，用來創造良好工作環境和方便員工生活的間接薪酬。特點：穩定性、潛在性、延遲性。福利方案的設計：福利總量的選擇;福利構成的確定;靈活性福利制度。第七章 勞動關系管理第一節集體勞動爭議與處理程序重大集體勞動爭議或團體勞動爭議處理對策：（缺 ）第二節員工離職管理離職行為的

42、含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。員工的解聘管理：注意事項：應當去掉可能會導致管理者違約的內容;提供清晰的文字規章、并得到員工的認同;要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題;不要引導員工放棄已有權利經換取其他權利，以免引起法律糾紛;不能違背內部訴訟的準則和程序;不要夸大企業有關社會保障方面的承諾。解聘程序：進行警告討論; 列出財產清單;更換鎖具;慎重準備新聞發布會;有所對待非理性行為的準備;考慮如何公布員工被解聘信息。第三節 職業安全管理3、事故產生的原因與預防原因：隨機事件、不安全環境、員工的不安全行為。員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況;員工的個人特征和態度;

43、某些有事故傾向的特定人群;其他與工作有關聯的事故因素。4、 重大勞動安全衛生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡3人以上 ）報國務院主管部門）、事故調查、事故處理。5、預防重大勞動安全衛生事故的策略：1） 嚴格執行勞動安全衛生管理制度：安全生產責任制度、安全技術措施計劃管理制度、安全生產教育制度、安全生產檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛生認證制度、傷亡事故報告和處理制度、個人勞動安全衛生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護制度。2）積極營造勞動安全衛生環境：觀念環境的營造（安全第一、預防為主、以人為本成為企業所有員工在勞動

44、安全衛生保護工作中的職業道德行為準則）、制度環境的營造（建立健全的勞動安全衛生管理制度、嚴格執行各項勞動安全衛生規程、獎懲分明）、技術環境的營造（直接使用安全技術和無害裝置和無害工藝、完善勞動場所設計、勞動組織優化、工作時間合理組織）。第四節 工作壓力管理（了解一下而已）第五節員工援助計劃eap更要求）第八章 組織文化、變革與發展第一節 組織文化概述把組織文化看成（集體的心理編程）組織文化模式包括行為、信念和價值觀。組織文化包括三個層次（示意圖）： 1、人為的事物2、價值觀3、基本假設組織文化的定義：區別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。組織文化的類型：目標導向、革新導向、支持導向和規則導向。組織文化的功能的積極作用：1 外部適應、2 內部整合3 降低交易成本。降低交易成本的三種交換方式：1 雙方訂立合同2 通過法令規章制度的規定3 通過組織文化的塑造消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。霍夫斯泰德的跨文化理論：荷蘭跨文化合作研究所，霍夫斯泰德，寫出了文化的產物書四個表征國家之間文化差異的維度：權力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。文化對管理的影響，霍夫斯泰德認為1） 與領導風格關系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權力距離的接受程度;2） 與組織密切相關