1、工程項目管理課 程 論 文學 號： 姓 名： 專業班級： 任課老師： PMC模式在國內外的發展現狀及分析一、PMC模式的概念 PMC模式即項目承包（Project Management Contractor）模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。2、業主與PMC承包商簽訂項目

2、管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。其優點主要在于：1、有利于幫助業主節約項目投資；2、有利于精簡業主建設期管理機構；3、有利于業主取得融資；4、擔任PMC任務的國際工程管理公司一般都擁有十分先進的全球電子數據管理系統，可以做到現場安裝物資的最短周期的倉儲，以此實現最合理的現金流量。二、PMC管理模式在國際項目管理中的運用國際上，從上世紀90年長中期開始，對大

3、型復雜項目的管理上，PMC管理模式逐漸取代EPC管理模式并迅速流行，PMC項目管理已經形成較完成的管理模式，成為到目前為止主流的項目管理模式。無論是采用PMI項目管理知識體系、PRINCE2項目管理知識體系、還是IPMA項目管理知識體系，PMC管理模式都有較強的適應性。目前，無論是發達國家，還是發展中國家，在大型復雜項目特別是大型復雜的工程建設項目的管理上，大多采用PMC管理模式，目前PMC管理模式流行于投資活躍的歐美、亞太和南美地區。同時，由于掌握的人力資源、技術資源、管理資源和經驗知識資源的缺憾，PMC管理模式的應用還主要集中在歐美發達國家的大型資深的管理咨詢公司手中。我國也還處在引進、學

4、習階段。三、PMC管理模式在國內工程建設項目管理中的運用從嚴格意義上說，我國真正采用PMC管理模式的項目為廣東中海殼牌南海石化項目，其他的大多是招標PMC承包商來進行一體化管理的項目(即讓PMC資質的承包商參與業主的管理)。同濟大學樂云教授主導的上海世博會工程建設總體項目的管理，因其基本上全部承擔了項目的運作、實施的管理，具有了PMC項目管理模式的特征，但因項目實施和招標的主體不是他們，因而還不是純粹意義的PMC管理模式。但因其具有本土化的PMC管理特征，享有國內自主知識產權，可供國內意欲發展為PMC管理模式、且在國內組織大型復雜項目的管理公司或工程建設公司參考與借鑒。PMC項目管理模式對工程

5、建設項目的管理，具體地說，作為管理方的PMC承包商一般負責項目的基礎設計、項目的總體優化、項目融資、HSE管理、項目程序等方面工作；在項目實施階段，工藝設計、基礎設計一般由PMC承包商承擔，業主承擔政府審批等工作。項目的初步設計、詳細設計、國內采購、現場施工管理等項工作，PMC通過招標，由EPC承包商負責，但由PMC承包商協同整合。管理方面，工作界面及工作程序由PMC承包商形成手冊共同執行；對于質量、控制、安全等職能部門工作，PMC承包商提供一些國際通行的程序，并根據國內的實際情況加以補充修改后供項目使用。對于工程建設項目的變更，PMC承包商成立變更控制委員會(或小組)來管理。對于項目實施過程

6、中的變更控制，若為PMC承包商原因或不可預見原因，則PMC承包商安排已成立的變更控制組織(CCO)來應對涉及進度延緩的變更和項目收尾過程中的突發情況進行搶險突擊。PMC承包商的這種搶險突擊是免費的(PMC承包商主動承擔風險和損失)，分承包商可對自己參與的部分繼續索賠。這一點與我國國內以業主為主導的項目管理應對變更的情況有本質的不同，國內業主一般犧牲工期、費用，讓承包商進行變更的實施并做好現場簽證，最后進行在索賠、結算上做文章，把風險不公平地硬轉移給承包商。四、我國PMC模式存在問題 （1） 法規不健全。 從目前的關于PMC模式的法規和資質體系上來看，我國工程項目管理方面的法律法規不健全，有待提

7、高和完善。雖然有些建筑法規方面都有提到PMC項目管理模式，但是對如何開展總承包沒有配套法規文件，可實施性不強，很難操作。我國建設部等部分頒布的法律法規存在法律效力和實際推進不夠完善，對PMC管理模式影響不大。工程監理、咨詢、設計、施工等沒有形成完善的體系，存較嚴格的政策性問題，承包企業按照工程專業隸屬于不同的行政主管部門，PMC模式還處于初級層面，沒有明確資質序列，并未進入公測項目承包市場。在招標投標法和工程招標投標管理辦法中，對好多的階段如設計、施工、監理等作了詳細規定，卻沒有對對PMC模式招標投標給出明確的規定，此外，沒有總承包的招標文件范本和合同范本。 （2） 業主不成熟。 目前，我國部

8、分工程建設業主不喜歡總承包，因為國內很少有PMC管理模式的例子，很少利用項目管理承包商模式，大多數項目業主仍然習慣于傳統的設計、施工分別招標，這為PMC模式的開展增設了障礙。由于傳統觀念的影響，我國業主在工程項目管理中都希望能掌握較多的權利，希望管的多并且管的具體；由于投資主體和管理體制問題，國內業主基本都不選擇PMC管理模式；由于我國缺乏PMC管理經驗，業主不信任PMC；PMC模式項目市場相關的標準和手續不完善使PMC模式很難發展，并且很難進入PMC模式項目市場。 （3） 企業實力較弱。 我國工程企業的實力與國外的企業經濟體制、項目管理等方面相比，都存在很大的差距，其中，我國工程企業開展PM

9、C模式存在很多的障礙如融資能力、經營機制、高端人才等方面。隨著國家投資體制改革的深化、建設創新型國家戰略提出結束后，我國PMC模式出現了新的發展趨勢，使得PMC模式在我國發展步履維艱。 （4） 機遇與挑戰并存。 國際領先的企業都憑借自己的管理、技術融資能力很快的進入了我國工程項目的市場，使得中外企業都面臨競爭。隨著新項目新技術的增多，復雜話程度的增高，我國業主管理的能力很難適應現在項目的需求，對PMC模式等項目市場的需求逐步的增大。為了提高經濟效益，加快經濟增長，多利用資源，我國開始在工程項目領域推行PMC管理模式。我國在加入WTO的時候承諾，建筑工程承包領域的過渡期已結束，我國的建筑工程市場

10、將對外開放，我國企業面臨與國際跨國公司在國際、國內兩個市場上同臺競爭的嚴峻挑戰。PMC模式是建筑工程的高端市場，我國PMC管理模式企業將會與國外企業競爭的越來越激烈。 五、PMC在國內與國外應用存在的差異 PMC具有其它模式所不具備的一些優點，在國際上也有了一定的經驗。但是。過于生搬硬套地引進也會產生一系列問題，從根本上來說，這是由于我國自身的歷史文化因素決定的，因為我國與那些實施應用PMC模式較好的國家或地區在以下幾個方面存在著顯著差異： （1） 法律體制上的差異。 現行建筑法等都只是一些具體法律規定，我國還沒有一個在工程項目管理專業和行業范圍的指導性實施準則，法律法規對PMC模式引進支持不

11、夠。“有法不依,執法不嚴”的現象隨處可見，好多的地方都沒能正確的實施。 （2） 社會文化上的差異。 PMC的部分要害在于協調各方之間的關系，關系特征又體現為社會文化差異。中國內地與美國、英國、澳大利亞等國在地理地域、人種膚色、種族文化等方面具有明顯的社會文化差異；與日本、新加坡、中國香港之間的社會文化差異也不容忽視。社會文化上的差異可以影響項目管理上的差異。 （3） 管理理念上的差異。 由于法律法規的滯后性和法制意識薄弱，中國內地工程建設管理理念側重于經驗管理，對于合同、協議等的管理認識不足，國外工程建設管理理念與我們國家的管理理念存在很大的差異。 （4） 行業前期積累上的差異。 我國對項目管

12、理的系統研究和實踐起步較晚。而國外在這個領域已經進行了相當長時間的探索，并伴隨著理論的更新和實踐的應用。比較而言。我國項目管理領域模式比較單一并且落后，項目管理人員素質普遍都比較低，多方面仍不規范，前期實際經驗積累嚴重不足，整個項目的經驗也很不足。 （5） 承包商結構組成上的差異。 國際上各國通行的承包商結構組成為金字塔狀結構。從上到下依次為國際型承包商（總承包商）、管理承包商（包括咨詢承包商）和施工承包商、勞務承包商。而國內承包商結構為不完整金字塔形：位于金字塔上端的總承包商沒有或極少。位于中間的管理承包商（或咨詢承包商）很少（大部分是設計院代替），施工承包商和勞務承包商則較多。要想勝任PMC項目的工作，承包商必須具備對工程項目全面管理的能力，但是國內目前很少領域出現了此類承包商。因此目前應該積極培育工程市場以促進相關機構的出現并且培養相關的人才。 六、國內外研究現狀分析 國外的PMC管理模式是由從工程建設項目管理模式發展起來的發展的比較早。國外大多數大型工程公司都進行項目管理承包服務，他們與研究機構合作，建立了良好的項目管理體系和機制，是國際上領的水平，如項目管理手冊；項目管理程序文件；工程規定；項目管理數據庫；先進的計算機系統和網絡體系；集成化的項目管理軟件。 我國屬于發展中國家，我國近年來在工程建設項目管理理論方面也在不斷地進行研究和實踐，并在不