1、 直線型是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。 例如： 車間主任車間主任 廠長廠長 車間主任車間主任 車間主任車間主任 班組長班組長 班組長班組長 班組長班組長 班組長班組長 班組長班組長 班組長班組長 優點：管理結構簡單，管理費用低，命令統一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，上下級關系清楚，維護紀律和秩序比較容易 缺點：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯系差。它要求行政負責人通曉多種知識

2、和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的 直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜 職能型組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。 例如：廠長廠長 人事科人事科 財務科財務科 車間主

3、任車間主任 班組長班組長 車間主任車間主任 車間主任車間主任 班組長班組長 質量室質量室 材料室材料室 班組長班組長 優點：能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔 缺點：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂 由于這種組織結構形勢的明顯缺陷，現代企業一般都不采用職能制 直線職能

4、制，也叫生產區域制或直線參謀制。它以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門，即在直線制組織統一指揮的原則下，增設了參謀機構。 例如：廠長廠長 車間主任車間主任 銷售科銷售科 人事科人事科 財務科財務科 后勤科后勤科 生產科生產科 技術科技術科 班組長班組長 質量室質量室 材料室材料室 車間主任車間主任 車間主任車間主任 班組長班組長 班組長班組長 優點：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用 缺點：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成

5、辦事效率低 目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式 事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式 。 例如：總經理總經理 事業部事業部 事業部事業部 事業部事業部 財務部財務部 開發部開發部 投資部投資部 人事部人事部 采購部采購部 銷售部銷售部 技術部技術部 工廠工廠B 工廠工廠A 優點：責任權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定的利潤；通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高

6、級管理人才 缺點：需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；分權可能架空公司領導，削弱對事業部的控制；事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難 適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式 矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種按產品（項目）劃分的橫向的領導系統，突破了統一指揮的框架，命令鏈是雙重的。 例如：廠長廠長 生產科生產科 車間車間B 車間車間A 銷售科銷售科 技術科技術科 D項目負責人項目負責人 C項目負責人項

7、目負責人 B項目負責人項目負責人 A項目負責人項目負責人 優點：加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰 缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任 矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位

8、等 國際商業機器公司，簡稱IBM（International Business Machines corporation),1911年成立于美國，是世界上最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員30萬多人，業務遍及160多個國家和地區。2007年，IBM公司的全球營業收入達到987億美元。 20世紀80年代以前，IBM的組織結構集權化程度比較高，所有產品的研發都是在總部集中統一進行，沒有靈活性。新的擴張戰略需要縮短個人電腦的研發周期以快速地進入市場，而這樣的結構無法適應劇烈的環境競爭和激發創新。 20世紀80年代，IBM調整了組織結構，如圖： IBM從1980年開始，3年內，先后建立

9、了15個專門從事開發小型新產品的“風險組織”。這種組織有兩種形式：一是獨立經營單位(IBU)，另一是戰略經營單位(SBU)，它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。 獨立經營單位為IBM公司在1979年首創，直屬總公司專門委員會領導。總公司除了提供必要的資金和審議其發展方向外，不干涉其任何經營活動，故有“企業內企業”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授予較大的自主權。設立這種組織的目的，在于激發個人的創造性和企業家精神，使大企業在組織上具有活力，能在小型機和微型機等急劇發展的高技術領域不斷開發出有競爭力的新產品和有未來前途的產品。 獨立經營單

10、位，由于既有小企業的靈活性，又有大公司的實力(資金、技術、營銷系統)，故較一般獨自創辦的風險企業有較大的優越性。IBM將這一組織形式運用于個人電腦開發，僅用了11個月就完成了通常需要4年的從研制到生產的全過程。1984年IBM個人電腦銷售達50億美元，占公司總銷售額的10，占美國市場的21。 戰略經營單位，為美國西屋電氣公司所創建，IBM于1980年開始引入。它是一種戰略組織形式，其地位等同于事業部或集團。但事業部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰略經營單位則是以經營為中心的組織，是公司內關鍵性的經營核算單位。 “風險組織的試驗成功，使IBM得到啟發，現代大企業必須重視分權管理，同時要加強戰

11、略指導。 而后，IBM引進了沿用至今的在業界被認為是成功典范的矩陣型組織結構。以IBM的全球服務部(IGS)為例子來說明IBM的矩陣式組織結構。 IBM IGS包括“業務咨詢服務(GBS)”、“整合技術服務(GTS)”及“戰略外包服務(S0)”3大部分。其中的業務咨詢服務部，前身為業務創新服務部(BIS)，在IBM以35億美元并購了普華永道管理咨詢業務以后，將二者重新整合成了GBS。GBS現在是全球最大的管理咨詢組織，在世界各地有大約60000人左右的咨詢顧問隊伍。GBS的組織設計雖然在每個國家、每個市場又根據各自不同的情況，有一些不同的側重點，但是從全球來講是一個標準的模式。 大中華區的GB

12、S，按照矩陣管理結構，依據業務劃分、行業劃分和地域劃分3個不同的維度，形成如下的組織架構 ：中國大陸中國大陸GBS 制造業制造業 客戶關系管理客戶關系管理 供應鏈管理供應鏈管理 其它工業其它工業 交通交通/物流物流 政府及教育政府及教育 電信業電信業 金融業金融業 策略與變革策略與變革 企業轉型及外包企業轉型及外包 應用系統應用系統 財務管理財務管理 人力資源管理人力資源管理 大中華區GBS矩陣結構的劃分： 按地域劃分：中國大陸、中國香港、中國臺灣 按行業劃分：制造業、交通運輸與商品流通業、金融產業、電信業、政府及教育行業和工商企業，其中，基本上各個行業的中小企業都被包括在工商企業中 按業務劃

13、分：策略與變革、供應鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、財務管理、應用系統、企業轉型外包服務 這樣的組織結構，非常適合IBM這樣一個大型企業的規模與特點。企業內所有的日常運作都嚴格按照規范的流程和步驟管理，無論事情大小，無論職位高低，沒有人可以越過流程辦事，某一環節上的人事變動也不會影響整體流程的順暢運行。同時，每一位員工都可以在企業內部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識在不同的維度上充分流動和共享。 矩陣式組織結構的一個特點就是關注客戶，結構中每一個節點都是一個客戶群的集合。這一點在IBM的矩陣組織結構中尤為突出。它的每一個客戶都有3個以上的IBM員工關注，這樣可以讓更多的人了解IB

14、M甚至購買IBM的產品，這也是矩陣組織結構為IBM帶來的一個決定性的利益。在這種組織結構中，一個員工受多重領導，這樣通過多個領導審核可以最大限度地降低決策失誤。 矩陣結構給IBM帶來的另一個管理上的好處就是它讓每一個IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一個區域總經理，因為這個區域總經理不再是唯一領導。這樣就分散了區域總經理的權利而集中了公司整體的決策權和統一調配權。 這樣的組織結構也存在著弊端，比方說，一個員工往往要報告給兩個老板，這樣，一方面，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化；另一方面，員工接受雙重領導，也會經常體會到焦慮與壓力，而當兩個直接經理命令發生沖突的時

15、候，員工需要能夠面對，并且形成一個綜合決策，這對員工也形成了新的要求。決策的過程也因上上下下需要更多的溝通協調而放慢，因此開會的頻率也會增加。 1987年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意、當經理，他便主動請纓到銷售部門。經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。由于個人“斗志旺盛”，業績不錯，而且“官運亨通”，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區服務器系統事業部AS/400產品的總經理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京

16、；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的“巨型多維矩陣”中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，“在這個矩陣環境中，我學到了很多東西”。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。“近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。”這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡-多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、大中華區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在