1、精選優質文檔-傾情為你奉上流程優化與再造1企業再造的核心是重新設計企業的（ ）A產品 B組織結構 C業務流程 D企業文化2不屬于準時生產（JIT）的實施要點的是（ ）A盡快提供充分的物料 B排除浪費C改進產品設計與流程設計 D改進工廠布局3供應鏈管理背景下，企業業務流程重構的核心思想是（ ）A以職能設計為中心 B以業務流程為中心C以關鍵部門整合為中心 D以信息技術為中心4實施企業再造的首要步驟是（ ）A業務流程再造 B對現有流程進行全面分析C構建企業再造團隊 D組織實施與持續改善5下面不屬于流程型組織的特點的是：（ ）A信息導向 B扁平化 C職能導向 D流程優先二、填空題 1流程具有三種基本要

2、素：輸入，活動，輸出。2流程的定義為：一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的的方式發生或執行，導致特定的結果的出現。3流程的特點：目標性，內在性，整體性，動態性，層次性，結構性。4流程體系包括：流程目錄，流程地圖，流程圖，流程說明。5企業業務流程的四個層次為：域（DM），域過程（DP），業務流程（BP）， 企業活動（EA）。6優秀的業務流程能夠提高企業的。三、簡答題 1、簡述流程管理的概念？流程管理（Business process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分

3、析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。2、企業一般進行流程管理的模式？3、如何創建一個流程型組織？建立流程型組織的四步法第一，要想達到組織生存、發展和壯大的目的，需要樹立組織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創造核心競爭力的核心流程。第二，要對核心流程進行規范或者再造，提高它的運作效率。第三，必須設定負責流程全程運轉的流程團隊，使顧客可以享受到“一站式”的全面服務。第四，有相應的考核體系來激勵組織成員，提倡協作的組織文化，提倡以顧客為中心、全心全意為顧客服務的理念。4、簡述流程管理與ERP的關系？從技術的角度上看，ERP系統是一種擁有共享數據庫和便捷工作界面

4、的應用軟件的集合。在實際應用中，由于ERP系統中各個組件都是高度整合的，因此，ERP系統是一種支持端對端的業務流程的工具。如果一個企業在沒有清楚地描述出流程的基礎上就上ERP系統，ERP最終必然會崩潰。一個ERP 項目的成功實施，首先應該做的就是創建卓越的業務流程，然后才是安裝ERP 軟件來支持這些流程。5、簡述流程管理與供應鏈管理的關系？供應鏈實際上就是一個跨企業的業務流程。供應鏈管理的最終目標也是使自己的顧客滿意，因此，供應鏈管理從本質上看就是一種流程管理，只不過我們通常所提的流程管理都是針對組織內部的流程而言的。隨著網絡技術的迅猛發展，虛擬組織會不斷地涌現，流程管理的外延也必將不斷擴大。

5、6、簡述流程管理對流程描述的要求？第一 流程應當展現流程全貌與業務結構、流程走向、端到端的路徑，展現整個流程體系；并能幫助企業堅持以客戶為導向的企業方針、建立流程導向的組織架構、實施流程導向的內部控制以及發現更好的流程路徑。第二 流程的描述應當針對企業的不同管理層進行針對性的展現第三 企業流程設計標準應當統一。比如：流程的操作、執行者、輸入輸出的符號、視圖格式及文件、模板等都應該有一個統一的規范及標準。第四 流程的描述應當體現企業流程管理的而各種要（企業的組織崗位、流程業績、信息系統、數據庫及風險控制）。第五 注重長遠要求第六 流程管理的文件符合ISO9000管理的要求。四、論述題 1、論述為

6、什么要進行流程優化？（一）企業外部環境變化要求企業進行流程優化顧客因素。由于賣方市場已經向買方市場轉變，顧客在供求關系中占了主導地位，顧客選擇商品的余地大為擴展。顧客需求多樣化、個性化，變化頻率加快，使企業由過去的少品種、大批量生產轉化為多品種、小批量生產、個性化定制等。競爭因素。交通便捷,使地理位置已不再成為經營的障礙，商業的國界正在不斷消失。經濟全球化使市場競爭加劇，競爭的基礎和層面多樣化。企業之間的競爭由單一要素競爭轉向綜合能力競爭，由內部效率競爭轉向外部適應性競爭，由單個企業之間的競爭轉向企業群落之間的競爭。（二）企業內部運行的要求企業流程運行的低效率現狀使得流程優化刻不容緩，現有大多

7、數企業的流程運行效率相當低下，主要表現在以下幾個方面：流程控制采用的是金字塔式的集權控制模式，流程被各職能部門割裂開來，信息傳遞遲緩，運行時間長，部門之間協調性差，組織缺乏柔性；一些企業尚未完全由生產導向型向市場導向型轉變，企業的流程還是建立在賣方市場和企業市場環境相對穩定基礎上的舊流程，其市場適應性和應變性差；流程的增值功能弱，企業的產權制度改革尚未完成，企業內部治理結構還不完善，管理不規范，導致企業的增值性流程短缺，特別是國有企業非增值性流程太多；流程的信息化程度低，雖然很多企業都采用計算機代替手工操作，但信息技術應用水平并不高，流程的運作效率仍然低下。2、論述流程管理的四個配套措施？1）

8、戰略指導：這有兩層含義，一方面，只有在戰略指導下，流程管理才能關注企業整體，才能找到影響企業戰略實現的關鍵流程，將企業戰略與流程運營結合起來。我國很多企業有戰略，但戰略并不明晰，與具體的流程運營沒有很好的銜接，因此需要首先明晰戰略，找到關鍵流程。另一方面，在進行流程優化時，不同企業、不同業務的策略是不一樣的，如在采購業務中，集中采購與戰略采購的流程是不一樣的，業務策略也能決定了流程方向。2）組織調整：企業組織是由戰略及流程結合決定的。流程變革項目，必然會引起某些崗位及部門的職責與權力增大，一些崗位及部門的職責與權力減少；甚至一些部門或崗位會合并、取消或剝離。3）績效考評與激勵：這需要從兩個方面

9、來看，一方面，在流程優化和推進過程中，企業要對項目核心參與人員進行考評與激勵，要對積極配合的部門與人員進行考評與激勵。相關部門參與這個項目的效果，應該是考核他們的重要指標。4）信息化配套：流程優化一般有三個層次。如果一個企業的流程基礎差，流程缺失、流程斷點多時，最好先進行流程的梳理；如果一個企業的流程基礎較好，那么適合針對某一方面問題進行專項流程優化；如果為了打破部門間的橫向隔斷，建立流程型的企業，就可以采用傳統的BPR。五、案例分析（A企業的業務流程問題：）A企業生產部即為企業自身生產產品，也開展委托加工業務，向企業外部提供加工服務。該企業實行責任中心考核體系，并將其生產部也作為利潤中心進行

10、考核。該生產部的利潤主要由兩部分組成：一是生產企業自身產品，通過內部轉移價格而產生虛擬利潤；二是通過向外提供的加工服務而獲得利潤。實際運行中，企業自身產品的生產計劃經常會受到外部加工訂單的影響，無法及時生產，以至于無法及時向市場供貨，影響了企業產品的競爭力，并貽誤了“戰機”。生產部的理由是為了更好地完成考核目標，況且，與客戶簽訂的委托加工合同已具備法律效率，如果違約，就可能會產生法律風險，要做經濟賠償。問題：分析A 企業的業務流程問題并給出解決措施？答案：以上的案例是一個典型的流程沖突。在這個案例中，主要有兩個流程，一是產品銷售流程，二是加工勞務的銷售流程，這兩個流程在爭奪生產流程的資源。如果

11、生產流程不能及時輸出企業自身的產品，那就會影響產品銷售流程的執行，因為供貨得不到保障，同樣如果生產流程不能及時輸出受托加工的產品，也會給企業帶來風險和損失。面對這樣的瓶頸，只能以戰略的高度來進行分析、權衡得失，并進行決策。如果企業將自身產品的銷售作為其主營業務，認為其主營業務不容影響，那么很明顯，代加工業務應該給自身產品的生產讓路。當然，這個時候也由“雙贏”的做法，即在制定生產計劃時優先考慮自身產品的生產，用剩下的資源來開展代加工業務，并在合理地增加生產流程的工作強度或資源投入，以提高整條生產流程的生產力。一.流程的概念：流程（）的定義是：一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執

12、行，導致特定結果的出現單個或一系列連續的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。二、流程的要素:流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。三、流程的特點:目標性.內在性：整體性：動態性：層次性：結構性：四、流程的作用：1、優秀的流程能夠提升企業的核心競爭力2、流程也是對企業運作的一種規范，可以對企業的相關部門和權利進行準確的定位。五、流程管理的定義：流程管理（Business process management），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方

13、法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。六、企業為什么要進行流程優化呢？（一）企業外部環境變化要求企業進行流程優化顧客因素。由于賣方市場已經向買方市場轉變，顧客在供求關系中占了主導地位，顧客選擇商品的余地大為擴展。顧客需求多樣化、個性化，變化頻率加快，使企業由過去的少品種、大批量生產轉化為多品種、小批量生產、個性化定制等。 競爭因素。交通便捷,使地理位置已不再成為經營的障礙，商業的國界正在不斷消失。經濟全球化使市場競爭加劇，競爭的基礎和層面多樣化。企業之間的競爭由單一要素競爭轉向綜合能力競爭，由內部效率競爭轉向外部

14、適應性競爭，由單個企業之間的競爭轉向企業群落之間的競爭。（二）企業內部運行的要求企業流程運行的低效率現狀使得流程優化刻不容緩，現有大多數企業的流程運行效率相當低下，主要表現在以下幾個方面： 流程控制采用的是金字塔式的集權控制模式，流程被各職能部門割裂開來，信息傳遞遲緩，運行時間長，部門之間協調性差，組織缺乏柔性；一些企業尚未完全由生產導向型向市場導向型轉變，企業的流程還是建立在賣方市場和企業市場環境相對穩定基礎上的舊流程，其市場適應性和應變性差；流程的增值功能弱，企業的產權制度改革尚未完成，企業內部治理結構還不完善，管理不規范，導致企業的增值性流程短缺，特別是國有企業非增值性流程太多；流程的信

15、息化程度低，雖然很多企業都采用計算機代替手工操作，但信息技術應用水平并不高，流程的運作效率仍然低下。七、企業一般進行流程管理的模式八、什么是流程型組織：流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。流程型組織是以流程為核心的扁平化組織九、如何創建一個流程型組織？建立流程型組織的四步法第一，要想達到組織生存、發展和壯大的目的，需要樹立組織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創造核心競爭力的核心流程。第二，要對核心流程進行規范或者再造，提高它的運作效率。第三，必須設定負責流程全程運轉的流程團隊，使顧客可以享受到“一站式”的全面服務。第四，有相應

16、的考核體系來激勵組織成員，提倡協作的組織文化，提倡以顧客為中心、全心全意為顧客服務的理念。十、流程管理與ERP的關系從技術的角度上看，ERP系統是一種擁有共享數據庫和便捷工作界面的應用軟件的集合。在實際應用中，由于ERP系統中各個組件都是高度整合的，因此，ERP系統是一種支持端對端的業務流程的工具。如果一個企業在沒有清楚地描述出流程的基礎上就上ERP系統，ERP最終必然會崩潰。一個ERP 項目的成功實施，首先應該做的就是創建卓越的業務流程，然后才是安裝ERP 軟件來支持這些流程。十一. 流程管理與供應鏈管理的關系？供應鏈實際上就是一個跨企業的業務流程。供應鏈管理的最終目標也是使自己的顧客滿意，

17、因此，供應鏈管理從本質上看就是一種流程管理，只不過我們通常所提的流程管理都是針對組織內部的流程而言的。隨著網絡技術的迅猛發展，虛擬組織會不斷地涌現，流程管理的外延也必將不斷擴大十二. 流程管理與電子商務的關系？電子商務的本質是通過電子的手段使公司以外的第三方(客戶及供應商)能夠進入公司的系統，公司的業務流程將它們整合起來。如果在一個表現不佳的業務流程的前端放上一個網站，只能使別人更加認識到這個流程是多么的不佳。只有通過流程管理，使流程變得表現優秀，才能使整合進流程的供應商和客戶對公司業績的進步發揮更大的作用。十三、流程管理的原則？（一）流程管理的客戶理念：樹立以客戶為中心的理念，明確流程的客戶

18、是誰、流程的目的是什么在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則關注結果，基于流程的產出制定績效指標使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識（二）流程是企業競爭優勢的體現和來源根據公司業務戰略設計獨特的經營活動和經營模式使經驗和知識得到積累和繼承形成企業自身的最佳實踐并持續提升降低運作成本，提升價格競爭力14、關鍵流程問題及解決措施？第一步，根據企業戰略及業務增值需要，找出新流程中的一個關鍵流程。第二步，在上述一個關鍵流程推行成功的基礎上，再選擇一個信息化需求最大的流程，利用信息技術進行固化。第三步，由內審部總結經驗與教訓，制定全面的新流程推行計劃（包括各種配套措施），并在

19、企業高層會上進行匯報，以使高層領導達成共識；然后由總經理掛帥，按計劃逐步推行。十五、流程管理的7“S”模型指的是什么？1共享價值觀：該要素是任何組織的核心所在，它代表了企業的最高目標，是企業流程變革的指導思想。2結構：企業組織結構如何？等級還是扁平？企業推動流程管理時的組織準備是否充分？流程管理的方式如何，是否滿足各類干系人的需求？3戰略：為什么要流程管理？它和企業整體戰略的一致性如何？4風格：具有什么樣的企業文化？封閉還是開放？5員工：實際上就是人力資源系統，是否有必要的激勵措施來促進流程管理的深入人心？6技能：員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關的流程管理培訓？7系統：流程是否

20、E化？有無支撐組織運營、收集和傳遞信息、支撐員工的工作平臺？16、流程管理的四個配套措施？1）戰略指導：這有兩層含義，一方面，只有在戰略指導下，流程管理才能關注企業整體，才能找到影響企業戰略實現的關鍵流程，將企業戰略與流程運營結合起來。 我國很多企業有戰略，但戰略并不明晰，與具體的流程運營沒有很好的銜接，因此需要首先明晰戰略，找到關鍵流程。 另一方面，在進行流程優化時，不同企業、不同業務的策略是不一樣的，如在采購業務中，集中采購與戰略采購的流程是不一樣的，業務策略也能決定了流程方向。2）組織調整：企業組織是由戰略及流程結合決定的。流程變革項目，必然會引起某些崗位及部門的職責與權力增大，一些崗位

21、及部門的職責與權力減少；甚至一些部門或崗位會合并、取消或剝離。3）績效考評與激勵：這需要從兩個方面來看，一方面，在流程優化和推進過程中，企業要對項目核心參與人員進行考評與激勵，要對積極配合的部門與人員進行考評與激勵。相關部門參與這個項目的效果，應該是考核他們的重要指標。4）信息化配套：流程優化一般有三個層次。如果一個企業的流程基礎差，流程缺失、流程斷點多時，最好先進行流程的梳理；如果一個企業的流程基礎較好，那么適合針對某一方面問題進行專項流程優化；如果為了打破部門間的橫向隔斷，建立流程型的企業，就可以采用傳統的BPR。17、流程管理對流程描述的要求第一 流程應當展現流程全貌與業務結構、流程走向

22、、端到端的路徑，展現整個流程體系；并能幫助企業堅持以客戶為導向的企業方針、建立流程導向的組織架構、實施流程導向的內部控制以及發現更好的流程路徑。第二 流程的描述應當針對企業的不同管理層進行針對性的展現第三 企業流程設計標準應當統一。比如：流程的操作、執行者、輸入輸出的符號、視圖格式及文件、模板等都應該有一個統一的規范及標準。第四 流程的描述應當體現企業流程管理的而各種要素（企業的組織崗位、流程業績、信息系統、數據庫及風險控制）。第五 注重長遠要求第六 流程管理的文件符合ISO9000管理的要求。18、流程描述的概念流程描述就是根據不同的需求從不同的而角度來展現流程。流程描述包括整個流程體系、展

23、現某核心流程、或展現某個子流程、或展現某項操作等。19、流程描述的作用？1）流程圖可以使我們理解并記錄公司的核心或關鍵的細節。2）明確完成流程所需的步驟3）明確流程中的關鍵決策點4）明確流程的文檔記錄5）明確流程的相關責任者6）實現流程可視化管理7）將復雜流程分解為簡單步驟20、什么是業務流程圖？用來描述業務過程的邏輯圖。它主要用以表達出企業業務流程與執行該流程的功能單元或組織單元之間的關系，其組成要素包括：企業業務流程、執行相應流程的功能單元或組織單元。在形式上有橫向功能描述以及縱向功能描述兩種 。21、什么是業務流程體系？流程體系包括從流程目錄、流程地圖、流程圖、流程說明四個方面來綜合描述

24、，四個方面對流程體系的描述有著各自不同的側重點，相輔相成。只有將它們有機的結合在一起，才能得到結構完整、邏輯清晰、細節嚴謹的流程體系；只有依據這樣的體系搭建的企業流程模型，才能更好的為日后的流程分析、優化、實施、再造工作打下基礎；只有將這套體系描述方法不斷繼承完善，才能更好的完成流程的全生命周期的管理，實現企業流程項目的持續優化目標 22、企業業務流程的四個層次？企業流程可以分為四個層次：域（DM）、域過程（DP）、業務流程（BP）和企業活動（EA）。下面對涉及的概念解釋?域（DM）：一個完整的企業可以看作由多個DM 組合而成，每個DM 用來定義與達到某些業務目標相關的企業功能范圍，每個DM

25、由一組能夠在給定約束條件下實現領域目標的領域過程（DP）組成。域過程（DP）：每個DP 完成所屬DM 的某些目標，一個DM包含的全部DM實現該DM的完整目標。業務流程（BP）：一個BP 可以分解為若干子業務流程和企業活動（EA）。企業活動（EA）：EA 是功能分解的最底層，是被執行以實現企業的某個基本的功能塊，一個EA 通常并不專屬于某個BP，它經常可以被多個BP 調用。其中，域DM 著重于對企業的全局關注，而域過程DP 關注局部，業務流程BP 和企業活動EA 則描述著企業行為的細節信息。23、適合四個層次企業流程的三級流程描述方法一般來說，對于四個層次的企業流程，可采取三類描述方法，太多的層

26、次劃分常會造成復雜性，且并不十分必要。由此，我們建立了三級流程描述體系（圖）第一級以域為核心的高階流程：其目標是對組織中最為關鍵的跨部門活動及其與外部顧客界面有清晰、全面的整體了解，價值鏈方法比較適合該層次的流程描述。按照價值鏈的觀點，一個域就是一個企業的核心業務流程或管理流程，它通常會有跨部門的活動，為了界定一個域上的部門主體，可以采用高階流程和部門關聯矩陣來進行輔助描述。（圖 ）顯示一個價值鏈描述的實例，其中關鍵域包括產品供應、產品開發、生產與分配、顧客與零售商營銷、人力、財務、基礎設施、戰略等。第一級以域為核心的高階流程：其目標是對組織中最為關鍵的跨部門活動及其與外部顧客界面有清晰、全面的整體了解，價值鏈方法比較適合該層次的流程描述。按照價值鏈的觀點，一個域就是一個企業的核心業務流程或管理流程，它通常會有跨部門的活動，為了界定一個域上的部門主體，可以采用高階流程和部門關聯矩陣來進行輔助描述。（圖 ）顯示一個價值鏈描述的實例，其中關鍵域包括產品供應、產品開發、生產與分配、顧客與零售商營銷、人力、財務、基礎設施、戰略等。第二級以域過程為核心的域描述：在價值鏈描述出了企業整體的宏觀流程之后，還需要對構成價值鏈的每一個域進行分解描述。其目標是在一張簡單的圖中描述出一組跨越部門界限的活動