1、ft求是咨詢第202107那么版主：李振濤編校：李穎本期導(dǎo)讀：一、根本介紹一概念二權(quán)責(zé)與流程的關(guān)系二、權(quán)責(zé)體系構(gòu)建一人事限制二財務(wù)限制三信息限制四權(quán)限限制三、總結(jié)在管控模式確定下來之后,如何落地,這是關(guān)系到方案是否具有可操作性的重要問題.由于管控模式確實定只是一個框架、一個提綱挈領(lǐng)的概念,真正要讓企業(yè)在治理實踐中具有可操作性,那么需要讓高高在上的管控模式“落地,那么通過關(guān)鍵職能的梳理并對其劃分權(quán)責(zé)界面,是至關(guān)重要的.在多年的咨詢工作中,筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有比擬明確的戰(zhàn)略,作為治理高層也有著對于集權(quán)/分權(quán)的基本思路,但具體落實到日常治理中,由于缺乏對權(quán)責(zé)細(xì)化的梳理,導(dǎo)致在執(zhí)行中還是出現(xiàn)了總經(jīng)理一支

2、筆的情況,一方面由于工作量巨大導(dǎo)致其應(yīng)接不暇,另一方面也挫傷了其他中低層治理者的工作積極性,再有就是由于遠離一線,總經(jīng)理很難快速準(zhǔn)確的獲取信息,導(dǎo)致其決策結(jié)果在很多時候并不合理,同時也給總經(jīng)理造成了責(zé)任風(fēng)險.因此,本文介紹如何通過權(quán)責(zé)體系的構(gòu)建,實現(xiàn)管控模式的順利落地.編者語通過權(quán)責(zé)劃分構(gòu)建管控體系通過清楚的權(quán)責(zé)劃分,使管控模式落地以支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)根本介紹一概念在企業(yè)的不同層級、不同部門和單位之間,都有著各自的權(quán)力和義務(wù),由于很多工作是各個部門、各個單位之間協(xié)作完成的,因此,就要明確清楚的在他們銜接的環(huán)節(jié)進行權(quán)責(zé)界面劃分,否那么就會出現(xiàn)“扯皮的現(xiàn)象.二權(quán)責(zé)與流程的關(guān)系實際上,權(quán)責(zé)劃分與管控流程兩

3、者是密不可分的,可以說,權(quán)責(zé)貫穿于管控流程之中,而通過流基于管控模式,明確總部應(yīng)該具有什么樣的職能,并且在這些職能當(dāng)中,各個部門、單位應(yīng)該具有什么樣的權(quán)力和義務(wù),這就是權(quán)責(zé)界面劃分所要解決的問題.而每個職能都需要一定的工作程序,才能使各個部門、單位相互銜接,這就是流程解決的問題.權(quán)責(zé)體系構(gòu)建一般來說,企業(yè)所關(guān)心的無非是人、財、重大決策三個方面.再次,筆者還要加上一個信息的知情權(quán).因此,總結(jié)下來,企業(yè)應(yīng)該建立圍繞人事任免和鼓勵、財務(wù)審批、重大決策和信息監(jiān)督這四個方面,將其融入各項職能,建立一套完善的權(quán)責(zé)體系.人事限制財務(wù)限制信息限制權(quán)限限制-對各子分公司的關(guān)鍵崗位進行人事限制,保上集11.體戰(zhàn)略

4、規(guī)劃的貫徹執(zhí)行,保證經(jīng)營活動符合集團的瞥體利益；- 各廣分公司關(guān)健向位包括子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、外派財務(wù)負(fù)責(zé)人、高級工.程師、I:程師等:- 包括立立統(tǒng)一的財務(wù)治理體系,實現(xiàn)對各子分公司收入和支出控相、內(nèi)部審計和部務(wù)權(quán)限限制;- 集團對F分公H實行財務(wù)科長委派制,外派財務(wù)科長由集團婁派、代表集團對了分公司財務(wù)工作提供服務(wù)和支城的路- 集團總部應(yīng)充分把握財務(wù)這一命脈.對備子分公司財務(wù)活動進行嚴(yán)格的限制c通過建立和完善集團下屬各1分公司經(jīng)營治理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營者信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度、巨大突件報告制度等,密切跟蹤下屬各子分公司的經(jīng)營活動.保證集團總部及時、淮確

5、、全面地掌握下屬各子分公司的生產(chǎn)運營信息.-除了相關(guān)人事、財畀權(quán)限外,為保i正集團整體利益、決策科學(xué)合理.防范經(jīng)營風(fēng)險、均束和督導(dǎo)界分公司的經(jīng)營行為,市大事項的決策權(quán)也要在母子公司之間進行明確的劃分;-于分公司法人治理結(jié)構(gòu)是權(quán)限限制的組織保證.一人事限制對于關(guān)鍵人員的限制,主要表達在對其任免和薪酬績效方面.比方,如果設(shè)計較為集權(quán)的管控模式,那么對于二級單位的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、甚至中層治理人員,可能都要總部進行審批,但如果是較為放權(quán)的管控模式,那么可能總部只對二級單位的總經(jīng)理進行任免、績效考核以及薪酬的治理,而副總及以下層級的人員可以交由二級單位的總經(jīng)理負(fù)責(zé).二財務(wù)限制完善的財務(wù)限制不僅僅包括對

6、財務(wù)相關(guān)的職能進行權(quán)限劃分,而是要建立一個完整的財務(wù)限制體系:1、財務(wù)人員限制總部向各子分公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人,以增強財務(wù)監(jiān)督與限制.對子分公司財務(wù)人員治理對總部委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的治理總部對子分公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行委派制,其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團總部,以保持相對獨立地位,充分保證監(jiān)督效果；被委派財務(wù)人員系總部財務(wù)部門的編制人員,參與子分公司的經(jīng)營決策,嚴(yán)格執(zhí)行總部財務(wù)制度,并接受總部的考核；被委派財務(wù)人員與子分公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系,同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)利.2、財務(wù)權(quán)限限制子分公司其他財務(wù)人員出納、核算、記帳員其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均表達在子分公司.作為總部,應(yīng)當(dāng)著眼于關(guān)鍵

7、的財務(wù)權(quán)限,如下:投資治理融資治理資金治理資產(chǎn)治理收益治理總部負(fù)責(zé)投資工程和原有業(yè)務(wù)的整合,子分公司無對外投資決策權(quán)子分公司融資完全由集團總部決定,子分公司無獨立融資權(quán)總部制討統(tǒng)一的融資治理規(guī)定,對融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃'融資主體、渠道、方式、過程監(jiān)控、效果評價、資本歸還等相關(guān)事項做出明確規(guī)定總部的資金管理中央在銀行開立總賬戶,各子分公司分別在集團資金中央開立內(nèi)部賬戶建立各種內(nèi)控制度和治理規(guī)定,根據(jù)一定的權(quán)限統(tǒng)撥給子分公司一定數(shù)額的現(xiàn)金,備其使用,對子分公司資金的使用進行監(jiān)總部從財務(wù)薪度對子分公司進行資產(chǎn)治理:制訂相關(guān)會計政策、重要資產(chǎn)登記,重要資產(chǎn)盤查等*從價值角度加強對子分公司資產(chǎn)

8、的治理子分公司有資產(chǎn)使用權(quán),無資產(chǎn)處置權(quán),資產(chǎn)處置由母公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)收益限制,主要通過制訂統(tǒng)一的會計政策、實施盈余管理策略、收益分配決策來實現(xiàn)3、 財務(wù)制度限制依據(jù)國家規(guī)定、結(jié)合具體情況建立以集團會計政策為根底的統(tǒng)一的財務(wù)治理制度,分類標(biāo)準(zhǔn)核算方法與程序、財務(wù)報告制度與分析評價標(biāo)準(zhǔn)等,在信息化的根底上將對下屬子分公司的財務(wù)治理納入統(tǒng)一的財務(wù)限制系統(tǒng).預(yù)算治理會計核算財務(wù)治理投融資治理審計頊算審核憑證治理資金治理投資效益分析預(yù)算編制記賬核算應(yīng)收賬款治理投資審計資金頊算本錢核算稅務(wù)治理投資后治理預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與限制審核監(jiān)督固定資產(chǎn)治理融資治理會計制度本錢治理財務(wù)審計經(jīng)濟責(zé)任審計集團化財務(wù)制度治理4、

9、財務(wù)指標(biāo)限制財務(wù)指標(biāo)評價系統(tǒng),是以集團財務(wù)目標(biāo)為根底制訂的自上而下的母子公司財務(wù)評價體系.圍繞集團財富最大化的理財目標(biāo),建立以評價獲利水平為主體,評價資產(chǎn)營運效率、償付水平和開展水平為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)中.財務(wù)指標(biāo)分析評價體系獲利水平招標(biāo)噂采選本錢銷售利潤率本錢利澗率營運水平指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)營運效率,人力資源有效規(guī)模人均產(chǎn)值生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值償付水平指標(biāo)現(xiàn)金流比率納稅現(xiàn)金保證率自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率現(xiàn)金流入余裕率經(jīng)營杠桿系數(shù)財務(wù)杠桿系數(shù)成長性指標(biāo)非基建投入,年新增采選規(guī)模銷售增長率凈利憫增長率固定資產(chǎn)增長率息資產(chǎn)增加率財務(wù)預(yù)警措扉現(xiàn)金飄量適合率如銷售現(xiàn)金凈流量核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收靛率如資金平

10、安率、孩全邊際軍5、 審計限制內(nèi)部審計體系是保證集團及集團成員平安的體系,包括三個子體系：財務(wù)審計財務(wù)報表真實性、商務(wù)審計內(nèi)部合規(guī)性、法律審核外部合規(guī)性.審計不但進行事后調(diào)查,還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險限制與防范功能,需在做出審計結(jié)論的同時提出改良工作建議.集團審計部需要通過引進和培訓(xùn)工作增強審計隊伍的經(jīng)驗、素質(zhì),同時建立明確的審計人員考核方法和指標(biāo),保證審計的真實有效.三信息限制信息限制的主要目的是保證子分公司運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團,以便集團總局部析、評價、監(jiān)督子分公司經(jīng)營治理活動.可以建立如下的信息報告制度：1、 治理者定期述職下屬單位負(fù)責(zé)人定期每季度向總部總經(jīng)理辦公會匯報：上季度經(jīng)營狀況與經(jīng)

11、營方案完成情況、下季度工作方案與工作重點、重大投資基建和技改工程進展情況與方案、希望從總部得到的支持與配合以及治理工作上的建議等；下屬單位財務(wù)負(fù)責(zé)人定期每季度向總部總經(jīng)理辦公會匯報：上季度財務(wù)治理狀況、執(zhí)行總部財務(wù)制度的根本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、下季度重大財務(wù)活動方案.2、 財務(wù)信息報告制度下屬單位的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期每月向總部報告財務(wù)相關(guān)的信息,包括會計報表、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)統(tǒng)計情況、財務(wù)狀況分析、重大投資工程進展情況等信息.3、 經(jīng)營治理信息報告制度為了及時了解下屬單位的進行情況,還可以對每個月的運營治理和人力資源治理兩個方面建立匯報制度.前者包括上一期經(jīng)營方案完成情況

12、及下一期方案調(diào)整情況、生產(chǎn)設(shè)備和其他固定資產(chǎn)以及平安方面的情況、重大工程進展情況等；后者包括部門、崗位設(shè)置變動,人員變動、薪酬制度、考核制度執(zhí)行情況、重要人力資源制度出臺情況等.4、 重大突發(fā)事務(wù)報告制度重大突發(fā)事務(wù)可以包括重大平安事故、企業(yè)公關(guān)危機相關(guān)事務(wù)、國家行業(yè)等重大政策調(diào)整、法律相關(guān)的訴訟等,對于此類事件應(yīng)及時上報,并且規(guī)定可以向總經(jīng)理直接匯報.5、 重大專項事務(wù)報告制度對凡事對企業(yè)影響巨大、并且持續(xù)時間長的事項都可列入重大專項事務(wù),可以包括重大投資工程、重點業(yè)務(wù)的進展情況、重大資金支出等,在匯報周期上可以根據(jù)總部要求或工程的節(jié)點進行規(guī)定.四權(quán)限限制對總部職能進行梳理,整理出那些跨部門、跨層級的職能,并提煉出關(guān)鍵職能,進而對這些職能進行權(quán)責(zé)界面劃分,清楚各個層級在其中所擁有的權(quán)責(zé).盡管各個企業(yè)特點不同,但根本的管控責(zé)任大體都包括：行政辦公類、戰(zhàn)略治理類、人力資源治理類、財務(wù)治理類、風(fēng)險治理類、平安環(huán)保類、運營治理類、信息化治理類、企業(yè)文化治理類等,每個類別里面又包括一定數(shù)量的具體權(quán)責(zé).經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)梳理后,找出該權(quán)責(zé)在具體運營中各個層級、各個部門/單位在其中所扮演的“角色,并賦予一定的權(quán)限,包括審批、審核、擬定、建議,這樣最終匯總形成了完整的權(quán)責(zé)