1、第四章 管理信息系統規劃與開發方法開發管理信息系統是一個投資巨大、歷時很長、涉及面很廣的工程項目，如果沒有進行規劃或規劃不合理，不僅造成開發過程的直接損失，由此而引起的企業運行不好的間接損失更是難以估計。人們通常認為，假若一個操作錯誤可能損失幾萬元，那么一個設計錯誤就能損失幾十萬元，一個計劃錯誤就能損失幾百萬元，而一個規劃錯誤的損失則能達到千萬元，甚至上億元。一個科學合理的系統規劃是系統開發成功的前提，因此，我們要把信息系統的規劃放到重要的戰略位置上。系統的開發方法是指開發管理信息系統所遵循的步驟，是在系統開發的過程中的指導思想、邏輯、途徑和工具等的集合。在過去許多管理信息系統開發失敗的案例中

2、，一個重要原因是開發方法不當。這是由于管理信息系統的開發是一個龐大的系統工程，它涉及到組織的內部結構、管理模式、計算機技術、經營管理過程等各個方面。為了研究出科學的方法和工程化的開發步驟，確保整個開發工作能夠順利進行，人們在長期的系統開發實踐中不斷總結經驗教訓，總結出很多種開發方法，這些處于不斷發展中的開發方法有助于管理信息系統的成功開發。第一節 管理信息系統規劃概述一、管理信息系統規劃的概念管理信息系統規劃就是根據組織的總體發展戰略和資源狀況，對組織信息系統近、中、長期的使命和目標、實現策略和方法、實施方案等內容作出的統籌安排。一個組織的信息系統規劃可以分為戰略性規劃和執行性規劃兩部分。戰略

3、性規劃是宏觀指導性的長遠規劃，執行性規劃是對戰略規劃的具體化和細化。二、管理信息系統的戰略規劃管理信息系統的戰略規劃是關于管理信息系統的長遠發展的計劃，一般包括三年或更長期的計劃，也包含一年的短期計劃。由于管理信息系統的建設是一項耗資巨大、歷時很長、技術復雜且又內外交叉的工程，信息已成為企業的生命線，信息系統和企業的運營方式、文化習慣息息相關，因此，MIS戰略規劃是企業戰略規劃的一個重要部分。在開發系統之前，為了節省信息系統的投資，合理分配和利用信息資源，必須認真地制訂MIS戰略規劃。 通過制訂規劃，找出存在的問題，正確地識別為實現企業目標MIS系統必須完成的任務，促進信息系統的應用，帶來更多

4、的經濟效益。一個好的規劃可以作為一個標準，考核信息系統人員的工作，明確他們的方向，調動他們的積極性。 總之，MIS戰略規劃對企業開發MIS是非常重要的。管理信息系統的戰略規劃的內容主要包括：組織的戰略目標、政策和約束、計劃和指標的分析；管理信息系統的目標、約束以及計劃指標的分析；系統的功能結構、信息系統的組織、人員、管理和運行；組織業務流程重組；信息系統的效益分折和實施計劃等。三、管理信息系統戰略規劃的步驟管理信息系統的戰略規劃制定一般應包括以下步驟，如圖4.1.1所示。圖4.1.1 戰略規劃步驟第一步，確定規劃的基本問題，如規劃的年限、規劃的方法，確定集中式還是分散式的規劃等。第二步，收集初

5、始信息。包括從各級干部、賣主相似的企業、本企業內部各種信息系統領導小組、各種文件以及從書籍和雜志中收集信息。第三步，現存狀態的評價和識別計劃約束。 包括目標、 系統開發方法、計劃活動、 現存硬件和它的質量、 信息部門人員、運行和控制、資金、安全措施、人員經驗、手續和標準、中期和長期優先序、外部和內部關系、現存的設備、現存軟件及其質量，以及企業的思想和道德狀況。第四步，設置目標。主要由總經理和計算機領導小組來設置，包括服務的質量和范圍、政策、組織及人員等，它不僅包括信息系統的目標，而且應有整個企業的目標。第五步，準備規劃矩陣。列出信息系統規劃內容之間相互關系所組成的矩陣，確定各項內容以及它們實現

6、的優先順序。第六步，第七步，第八步，第九步，是識別上面所列的各種活動，判斷是一次性的工程項目性質的活動，還是一種重復性的經常進行的活動。由于資源有限，不可能所有項目同時進行，只有選擇一些好處最大的項目先進行，要正確選擇工程類項目和日常重復類項目的比例，正確選擇風險大的項目和風險小的項目的比例。第十步，確定項目的優先權和估計項目的成本費用。依此編制項目的實施進度計劃第十一步，然后在第十二步把戰略長期規劃書寫成文，在此過程中還要不斷與用戶、信息系統工作人員以及信息系統領導小組的領導交換意見。寫出的規劃要經第十三步，總經理批準才能生效，并宣告戰略規劃任務的完成。如果總經理沒批準，只好再重新進行規劃。

7、四、管理信息系統規劃的組織和管理1高層管理者參與的必要性高層管理者參與規劃工作是確保信息資源開發利用成功的關鍵。其原因主要有以下幾個方面： （1）高層管理者最了解各項戰略決策中的信息需求，單靠一個規劃組來規劃這種來自高層的信息資源，他們很難理解高層管理者以及各層管理人員的看法和信息需求，所以作為高層管理者必須親自參與規劃，了解規劃的內容，把握規劃方向。 （2）規劃中出現了爭議和問題時， 只有高層管理者出面才能得以解決。 （3）規劃中經常會發現一些弊病導致管理機構的調整，其調整的最終決策權在高層管理者。 （4）信息系統的開發效率是至關重要的，為了避免信息資源開發上的浪費，必須有一個自頂向下的全局

8、范圍的信息結構，這種信息結構必須得到高層管理者的確認。 （5）總體規劃需要對下一步各項子系統的開發提出優先順序，并做出開發預算，這些內容也必須由高層管理者做出最后的決策。 （6）總體規劃往往要進行關于系統內數據項定義的標準化工作，在數據項定義過程中經常會出現一些問題必須由高層管理者負責協調解決。由此可見，總體規劃必須在高層管理者的直接參與并管理下進行。規劃的組織則依據不同的規劃范圍有著不同的形式。2系統規劃的組織管理信息系統規劃工作需要成立一個責權明確的領導小組。它在組織的最高層管理者的直接管理者下，由一名負責全面規劃工作的信息資源規劃者和一個核心小組所組成， 并通過一批用戶分析員 和廣大的最

9、終用戶相聯系。核心小組和用戶分析員應該是脫產地從事總體規劃工作，而廣大的最終用戶則是臨時性或短期的參與規劃工作。全部規劃工作應由強有力的核心小組來完成。核心小組成員由高層管理人員與數據處理人員(大約四五人)組成，具體包括：組織內的業務負責人、財務培訓人、數據處理負責人、系統分析負責人等。核心小組成員應由外請顧問進行培訓和指導，以便正確行使他們的權力。信息系統的最終用戶是指那些直接使用計算機信息系統的各層管理人員， 這些人員中要抽出一部分人 在總體規劃期間代表所在的部門參加工作，成為用戶分析員。用戶分析員的人數應該適合組織的規模，并能覆蓋全部業務范圍。用戶分析員要經過培訓，學會總體規劃方法，并具

10、體負責本部門的規劃工作。五、諾蘭模型諾蘭模型是西方國家進行管理信息系統規劃的指導性理論之一。西方發達國家信息系統發展經驗表明：一個企業或地區信息系統的發展具有一定的規律性， 一般要經歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（Nolan）總結了這一規律，于1973年首次提出了信息系統發展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到1980年， 諾蘭進一步完善該模型， 把信息系統的成長過程劃分為6個不同階段。如圖4.1.2所示：圖4.1.2 諾蘭模型1初裝階段計算機的作用被初步認識，個別人具有了初步使用計算機的能力。各單位一般從財務部門開始購置計算機，初步開發管理應用程序，財務部門工作效率得到較大提高。2蔓延階段個別部門

11、嘗試的成功， 計算機的應用很快從 少數部門擴散到其他部門，并開發了大量的應用程序，使單位的事務處理效率有了提高，這就是所謂的“蔓延”階段。在這個階段中，數據處理能力發展迅速，但同時出現了許多有待解決的問題，如數據冗余性、 不一致性、難以共享等。 可見，此階段只有一部分計算機的應用收到了實際的效益。3控制階段計算機數量超出控制，計算機投資比例增長快速，但大量獨立性的單項系統應用卻帶來很多矛盾。這就要求企業加強組織協調，限制盲目擴大計算機應用規模，抑制支出無序增長，對整個企業的系統建設進行統籌規劃，特別是利用數據庫技術解決數據共享問題。諾蘭先生認為，第三階段將是實現從以計算機管理為主到以數據管理為

12、主轉換的關鍵，一般發展較慢。4集成階段在控制的基礎上，對子系統中的硬件進行重新聯接，建立集中式的數據庫和各種信息系統。由于重新裝備大量設備，這階段預算費用又一次迅速增長。5數據管理階段計算機信息處理系統為數據資源的統一管理打下了基礎，企業開始重視數據的加工處理，提高系統對企業業務的支持水平，數據成為企業的重要資源。6成熟階段信息系統可以滿足單位中各管理層次（高層、中層、基層）的要求，真正實現信息資源的管理。諾蘭模型總結了發達國家信息系統發展的經驗和規律。一般認為模型中的各階段都是不能跳越的。這一理論對預測企業信息系統的未來變動、對企業信息系統規劃具有指導作用。因此，在確定開發管理信息系統的策略

13、或者在制定管理信息系統規劃的時候，首先明確本單位當前處于哪一生長階段，然后根據該階段特征來指導管理信息系統建設。六、開發管理信息系統的策略通常，系統規劃按照“自上而下”的方法來進行，信息系統的開發實施有三種策略：1“自下而上”的開發策略從各個基層業務子系統（如物資供應、財務管理、生產管理等）的日常業務處理開始進行分析和設計。完成下層子系統的分析和設計后，再進行上一層子系統的分析和設計。實現一個個具體的功能后，逐步地由低級到高級建立MIS。這種方法邊實施邊見效，容易開發， 可以避免大規模系統可能出現運行不協調的危險。但由于在實施具體子系統時，不能像想象那樣完全周密，缺乏從整個系統出發考慮問題，易

14、導致功能和數據的重復和不一致，隨著系統的進展，往往要作許多重大修改，甚至重新規劃、設計。2“自上而下”的開發策略從企業高層管理入手，強調從整體上協調和規劃，由全面到局部，由長遠到近期，從探索合理的信息流出發來設計信息系統。它首先考慮企業的總體目標、 總功能， 劃分子系統，然后進行各子系統的具體分析與設計。這種開發策略具有系統性、邏輯性強的優點；缺點是對制定較大的系統來說，由于工作量大而影響具體細節，系統開發費用大。這是一種更重要的策略，是信息系統的發展走向集成和成熟的要求。3綜合開發的開發策略由于“自上而下”的方法適用于系統的總體規劃，“自下而上”的方法適用于系統設計、系統實施階段，所以，實際

15、使用時往往將兩種方法綜合起來，發揮各自的優點。即采用“自上而下”方法進行總體規劃，把企業的管理目標轉化為對信息系統的近期和長遠目標，新系統的設計和實現采用“自下而上”的方法。通常,“自下而上”的策略用于小型系統的設計， 適用于對開發工作缺乏經驗的情況。在實踐中，對于大型系統往往使用綜合開發方法，即先“自上而下”地作好MIS的戰略規劃，再“自下而上” 的開發策略地逐步實現各系統的應用開發。這是建設MIS的正確策略。第二節 管理信息系統戰略規劃的常用方法制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰略目標集轉化法（Strate

16、gy Set Transformation，SST）和企業系統規劃法（Business System Planning, BSP）等三種。 還有幾種用于特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法（Chargeout）、零線預算法、階石法等。一、關鍵成功因素法（CSF）1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進

17、行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。CSF是通過分析找出企業成功的關鍵因素， 然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃。其步驟如下： （1）了解企業和信息系統的戰略目標。 （

18、2）識別影響戰略目標的所有成功因素。 （3）確定關鍵成功因素。 （4）識別性能指標識別和標準。確定關鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。例如，某企業有一個目標，是提高產品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素，見圖4.2.1所示。圖4.2.1樹枝圖如何評價這些因素中 哪些因素是關鍵成功因素， 不同的企業是不同的。對于一個習慣于高層人員個人決策的企業，主要由高層人員個人在此圖中選擇。對于習慣于群體決策的企業，可以用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。在高層中應用關鍵成功因素法，一般效果好，因為每一個高層領導人員日常總在考慮什么是關鍵因素。一般不大適合在中層

19、領導中應用，因為中層領導所面臨的決策大多數是結構化的，其自由度較小，對他們最好應用其他方法。二、戰略目標集轉化法（SST）1978年William King把組織的戰略目標看成是一個“信息集合”，由使命、目標、戰略和其他戰略略變量等組成。戰略規劃過程是把組織的戰略目標轉變為MIS戰略目標的過程。如圖4.2.2所示。圖4.2.2 戰略目標集轉化法這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對

20、應MIS戰略約束，然后提出整個MIS的結構。最后，選出一個方案送總經理。三、企業系統規劃法（BSP）企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司于20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然后自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。如圖4.2.3所示。圖4.2.3 BSP方法1主要步驟BSP法從企業目標入手， 逐步將企業目標轉化為管理信息系統的目標和結構。它擺脫了管理信息系統對原組織結構的依從性，從企業最基本的活動過程出發，進行數據分析，分析決策所需數據，然后

21、自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。BSP主要步驟如圖4.2.4所示。圖4.2.4 BSP主要步驟 （1）研究開始階段。成立規劃組，進行系統初步調查，分析企業的現狀、了解企業有關決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統的看法。 要在企業各級管理部門中取得一致看法，使企業的發展方向明確，使信息系統支持這些目標。 （2）定義業務過程（又稱企業過程或管理功能組）。定義業務過程是BSP方法的核心。 所謂業務過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集合，如訂貨服務、庫存控制等業務處理活動或決策活動。業務過程構成了整個企業的管理活動。識別業務過程可對企業如何完成其目標有較深的

22、了解，可以作為建立信息系統的基礎。按照業務過程的所建造的信息系統，其功能與企業的組織機構相對獨立，因此，組織結構的變動不會引起管理信息系統結構的變動。 （3）業務過程重組。在業務過程定義的基礎上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。檢查過程的正確性和完備性后，對過程按功能分組，如經營計劃、財務規劃、成本會計等。 （4）確定數據類。 定義數據類是BSP方法的另一個核心。所謂數據類就是指支持業務過程所必須的邏輯上相關的一組數據。例如，記賬憑證數據包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統中存在著許多數據類，如顧客

23、、 產品、 合同、庫存等。數據類是根據業務過程來劃分的，即分別從各項業務過程的角度將與它有關的輸入輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。 （5）設計管理信息系統總體結構。功能和數據類都定義好之后，可以得到一張功能數據類表格， 該表格又可稱為功能數據類矩陣或U/C矩陣。 設計管理信息系統總體結構主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統，刻畫出新的信息系統的框架和相應的數據類。 （6）確定子系統實施順序。由于資源的限制，信息的總體結構一般不能同時開發和實施，總有個先后次序。劃分子系統之后，根據企業目標和技術約束確定子系統實現的優先順序。一般來講，對企業貢獻大的、需求迫切的、容易開發的優先開發

24、。 （7）完成BSP研究報告，提出建議書和開發計劃。2子系統的劃分BSP方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統的， 它盡量把信息產生的企業過程和使用的企業過程劃分在一個子系統中，從而減少了子系統之間的信息交換。劃分子系統的步驟如下： （1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數據類作一張功能數據類表格，即U/C矩陣，如表4.2.1所示。矩陣中的行表示數據類，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能對數據類的使用和產生， 交叉點上標C的表示這個數據類由相應的功能產生，標U的表示這個功能使用這個數據類。例如，銷售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數據，則在這些數據下面的銷售一

25、行對應交點標上U； 而銷售區域數據產生于銷售功能，則在對應交叉點上標C。表4.2.1 U/C矩陣（一） （2）調整功能數據類矩陣。開始時數據類和過程是隨機排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如“經營計劃”、“財務計劃”屬計劃類型，歸入“經營計劃”功能組。其次，排列“數據類”這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因為功能的分組并不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。表7.3.1的功能/數據類矩陣經上述調整后，得到表4.2.2表示的功能數據

26、類矩陣。 （3）畫出功能組對應的方框，并起個名字，這就是子系統，見表4.2.2所示。 （4）用箭頭把落在框外的U與子系統聯系起來， 表示子系統之間的數據流。例如，數據類“計劃”，由經營子計劃系統產生，而技術準備子系統要用到這一數據類，見表4.2.2。四、三種系統規劃方法的比較關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由于高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂于努力去實現。這種方法最有利于確定企業的管理目標。戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉化為信息系統目標的結構化方法。

27、它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。企業系統規劃法（BSP）雖然也首先強調目標， 但它沒有明顯的目標導引過程。它通過識別企業“過程”引出了系統目標，企業目標到系統目標的轉化是通過業務過程數據類等矩陣的分析得到的。由于數據類也是在業務過程基礎上歸納出的，所以我們說識別企業過程是企業系統規劃法戰略規劃的中心，而不能把企業系統規劃法的中心內容當成U/G矩陣。以上三種規劃方法各有優缺點， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業目標，用SST方法補充完善企業目標，然后將這些目標轉化為信息系統目標， 再用BSP方法校核企業目標和信息系統目標，確定信息系統結構。這種

28、方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規劃，但過于復雜而削弱單個方法的靈活性。因此，沒有一種規劃方法是十全十美的，企業進行規劃時應當具體問題具體分析，靈活運用各種方法。第三節 企業流程重組一、業務流程重組的概念業務流程重組 BPR（Business process reengineering）的中文的譯法還有企業過程再工程、企業流程再造等。它是20世紀80年代初源于美國的一種企業變革模式， 是在全面質量管理（TQM）、敏捷制造（AM）、準時制造（JIT）、零缺陷（Zero Defect）等優秀管理經驗的基礎上發展出的一種變革經營、提高企業整體競爭力的變革模式。BPR是由一些信息咨詢公司為客戶構

29、建系統時積累起來的。 比較完整的概念歸納是由 哈佛大學邁克爾哈默（Michael Hammer）提出的：BPR以企業過程為對象， 從顧客的需求出發，對企業過程進行根本地再思考和徹底地再設計；以信息技術（IT）和人員組織為使能器（enabler）,以求達到企業關鍵性能指標（如成本、 質量、 服務和速度等）和業績的巨大提高或改善，從而保證企業戰略目標的實現。BPR理論以一種再生的思想重新審視企業， 并對傳統管理學賴以存在的基礎分工理論提出質疑，是管理學史上的一次巨大變革。其出發點是為了使顧客滿意，企業戰略發展；途徑是改變企業過程；手段是是通過IT的應用和人員組織的調整；特征是企業性能的巨大提高；目

30、標在于實現管理的現代化。定義中“根本地”的意思是指不是枝節的、表面的，而是本質的、革命性的，是對現存系統進行徹底的懷疑；“徹底地”的意思是要動大手術，是要大破大立，不是一般性的修補；“巨大提高”是指成十倍、百倍的提高，是在原來線性增長的基礎上的一個非線性跳躍，是量變基礎上的質變。BPR是在企業規模化以后， 由組織過程重新出發，從根本思考每一個活動的價值貢獻，運用現代的信息科技手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，使組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在，從而實現企業經營在成本、質量、

31、服務和速度等方面巨大地改善，見表4.3.1。 其主要技術在于簡化和優化過程。其過程簡化的主要思想是戰略上精簡分散的過程，職能上糾正錯位的過程，執行上刪除冗余的過程。戰略上分散的過程，例如一個高科技企業把主要精力投入房地產，結果經營不善，企業很快破產；職能上的錯位過程，例如高校的主要戰略方向是教學、科研， 卻往往教師只占1/3，大部分是后勤職工，明顯是錯位的，解決的辦法就是要后勤社會化；執行上的冗余過程很常見，有些手續、過程完全是多余的。表4.3.1 業務流程重組和其他管理方法的比較二、業務流程重組的管理原則企業業務流程重組實際上是站在信息的高度，對業務流程的重新思考和再設計，是一個系統工程，包

32、括在系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施與評價等整個規劃與開發過程之中。進行信息系統分析時，要充分認識信息作為戰略性競爭資源的潛能，創造性地對現有業務流程進行分析，找出現有流程存在的問題及產生問題的原因，分析每一項活動的必要性，并根據企業的戰略的目標，采用關鍵成功因素法等，在信息技術支持下，分析哪些活動可以合并、哪些管理層次可以減少、哪些審批檢查可以取消等。1業務流程重組的核心原則流程設計變革中必須堅持以下三個核心原則： （1）以流程為中心。業務流程重組不同于以往的任何企業變革，不僅企業的流程設計、組織機構、人事制度等發生根本變革，更重要的是組織的出發點、領導和員工的思維方式、企業的日常運作

33、方式、企業文化等都得到再造，使企業的經營業績取得巨大地提高，最終使企業由過去的職能導向型轉變為以顧客為中心的流程導向型。 （2）堅持以人為本的團隊式管理。以流程為中心的企業必須堅持以人為本的新的發展觀，既關心人，也關心流程。作為流程小組成員，他們共同關心的是流程的績效； 作為個人， 他們需要學習，為以后的發展作準備。 （3）以顧客為導向。 在市場競爭中， 一個企業要成功必須能贏得顧客，因此， 業務流程重組時必須以顧客為導向， 站在顧客的角度考慮問題。2業務流程重組的操作性原則 （1）圍繞結果設計組織而不是以作業來組織。圍繞結果就是圍繞企業最終要為顧客提供的產品流程的進行設計和組織，而不是依據以

34、往的工作順序進行。例如，一家公司由銷售到安裝按這樣裝配線進行：第一部門處理顧客需求；第二部門把這些需求轉換為內部產品代碼；第三部門把信息傳達每個工廠和倉庫； 第四部門接收這些信息并組裝產品； 第五部門運送并安裝。顧客訂單信息按順序移動，但這個流程卻經常出現問題。因此，公司進行業務流程重組時，放棄原來的生產方式，將各部門的的責任整合，并由一個顧客服務代表監督整個流程，顧客只要跟這個代表聯系就可知道訂單進展狀況。 （2）讓使用作業結果的人執行作業。假設一個銷售人員接到顧客提出改進產品的要求， 如果能及時按要求改進，公司就會得到一大筆訂單 。在傳統企業里，銷售人員只能把樣品的規格數據交給開發部門，然

35、后只能等待， 既不能對開發工作日程進行監督， 也不能對開發中的問題提出建議。其實他是公司里對這件事最清楚、最關心的，其結果直接影響他的銷售業績。這顯然是一個既糟糕而我們又習以為常的流程。只有讓使用作業結果的人執行作業，才能使責任和利益相統一，既調動作業實施者的積極性，又使流程成為有人負責的過程。 （3）把信息處理與信息生產的工作合并。一直困擾企業管理的一個問題是信息在傳送過程中的缺失和曲解，如果從信息產生的地方一次性采集信息，把信息處理與信息生產的工作合并，避免重復輸入，就可以解決這個問題。 （4）將地域上分散的資源加以整合。傳統企業的資源被人為地分割，應該進行變革，但人們通常認為地域上資源的

36、分散是無法變革的。分散的資源對使用者能提供更好的服務， 卻造成成本的不經濟， 可以利用IT技術，將地域上分散的資源加以整合，優化資源配置，獲得規模經濟。 （5）利用信息技術進行重組企業，而不是讓舊的流程自動化。不少企業投入大量資金進行自動化建設，結果卻令人失望，主要原因在于用新科技自動化老式的經營方法，原封不動地保留原來的流程。計算機只是加快制造流程的速度，不能解決根本上的績效不佳。因此，我們要靈活運用現代信息技術再造流程，使績效得到大幅提高。 （6）聯系平行的活動過程，代替把各項活動的結果進行整合。企業再造的工程要求從一開始各環節就需要相互聯系，不能指望在一個詳盡的分析結果基礎上設計一個完美

37、的新流程。因為太長的分析使人們失去耐心，也會使小組成員失去對原有流程的客觀判斷能力，找不到再造的切入點。以銀行為例， 銀行有貸款、 信用卡、資產融資等各種不同的信用業務，各業務單位一般無法知道顧客有沒有超過信用額度，使公司的貸款超過上限。可以設計一個協調平行功能，在流程活動中進行協調，而不是等他們完成后去協調。 （7）在工作中進行決策并實現自我控制。再造是以“再造”這一流程為中心的，成敗的關鍵在于這一流程的結果，而不是再造的任務過程。再造是一個創造性性的流程， 無法規定和衡量 再造的每一個任務的完成情況，決策只能在再造工作中逐漸形成，使行為者自我管理和自我控制。 （8）新流程應用之前應該進行可

38、行性實驗。新流程設計后，如果直接實施，可能會使客戶受到粗糙或不完善流程的缺陷的影響。而通過多次反復實驗，可以使流程得到不斷改進和完善。三、業務流程重組的步驟 （1）確認組織的戰略目標，把企業過程重組方法與組織的目標聯系起來，用戰略目標引導業務流程重組的進行。否則，沒有針對性，實施企業流程重組可能會使組織與預定的戰略方向相偏離。 （2）確認可能受到戰略影響的企業流程。例如，當企業決定建立一個“網上商店”的戰略時， 可能受影響的業務流程有訂貨方式、 銷售過程等。 （3）確定每一流程的目標。隨著企業的發展，有些過程可能會偏離目標，通過確認，可以使舊的流程重新回到正確目標，使流程重組的工作目標明確。

39、（4）了解每一重組流程所涉及的人員，確定一個訓練有素的企業流程重組的總負責人，指導流程重組的全過程。 （5）每個流程參與者畫出自己現在工作過程的流程圖。一方面，可以使他們能更好地考慮組織流程的整體需求；另一方面，可以使總負責人明確了解每個參與者對流程的理解。 （6）根據現有的流程圖，結合流程的目標，找出實施新的戰略目標必須完成的流程，設計一個新的流程雛形。四、業務流程重組的應用業務流程重組使許多企業巨大地改善了營運的績效，如柯達公司產品開發時間由70周縮短到30周， IBM信用公司的公文旅行時間由1周縮短為4小時等。 但是， BPR并非“靈丹妙藥”，不少企業對BPR的應用效果不滿意。根據199

40、3年的報道， BPR的失敗率達50%70%。美國在許多企業中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分顯著。一般來說，BPR適用于以下幾種情況： （1）企業瀕臨破產，不改只能倒閉； （2）企業競爭力下降，企業調整戰略和進行重構； （3）企業領導認識到BPR能大大提高企業競爭力， 而企業又有此需要擴張； （4）BPR的策略在自己相關的企業獲得成功，影響本企業。其中有兩類企業推行BPR比較容易成功： 一類是瀕臨破產的企業，由于不改只能倒閉，企業只好“背水一戰”、業務流程推倒重來，優化流程和組織結構，提高士氣，從而使企業績效取得巨大提高；另一類是企業管理水平較高又需要大發展的， BPR作為“助

41、推器”極大地加速企業發展，使企業成十、百倍的提高勞動生產率。案例福特公司的“無票據處理”流程的再造當福特（Ford）公司借助辦公自動化 將北美財務部門的員工從500多人減少到400多人時，他們發現馬自達（Mazda）公司的財務部只有5個人，辦公效率卻是福特的5倍。 于是他們對現有系統進行分析，發現負責結算付款業務的員工把大量的時間都花在采購部門的訂貨單、驗收部門的收貨記錄和供應商提供的發票的審核過程上，只有確認三種單據無誤才辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發票之間不一致的現象極為普遍，核對工作集中在財務部，對各種問題的調查和確認花去了業務人員很多時間，使付款業務的辦理效率很低。對這一業務流程進行

42、徹底性改造的核心是實現“無票據處理”，防止不一致現象的發生。經過重組后的流程無須供應商提供發票，采購部門在發定單給供應商的同時，將訂貨單輸入聯機數據庫，驗收部門收到貨物后，查詢數據庫中的資料，核對無誤后辦理簽收，系統會自動提示財務人員簽發付款支票給供應商。經過業務流程重組，使財務部門在核準付款之前必須審核的項目從14個項目減少到3個項目， 從而使福特公司財務部門的員工減少了75%，工作質量卻大大提高。第四節 管理信息系統開發方法系統的開發方法是指開發管理信息系統所遵循的步驟，是在系統開發的過程中的指導思想、邏輯、途徑和工具等的集合。在過去許多管理信息系統開發失敗的案例中，一個重要原因是開發方法

43、不當。這是由于管理信息系統的開發是一個龐大的系統工程，它涉及到組織的內部結構、管理模式、計算機技術、經營管理過程等各個方面。為了研究出科學的方法和工程化的開發步驟，確保整個開發工作能夠順利進行，人們在長期的系統開發實踐中不斷總結經驗教訓，總結出很多種開發方法，這些處于不斷發展中的開發方法有助于管理信息系統的成功開發。4.4.1 管理信息系統開發概述一、管理信息系統開發的任務和特點1管理信息系統開發的任務管理信息系統開發的任務，就是開發一個能滿足用戶需要、高效并有力支持管理決策目標的、具有先進技術的管理信息系統。具體地說，可從以下四個方面來分析管理信息系統開發的任務： （1）滿足用戶需要。由于原

44、來沒有管理信息系統或舊系統存在問題，制約著組織的發展，不能滿足用戶的需要，因此新系統必須保證其最終系統能夠被用戶接受，實現用戶的初衷。 （2）功能完整。功能是否完整，是指系統能否覆蓋組織的主要業務管理范圍。同時，還表現在各部分接口是否完備，數據采集和存儲格式是否統一，各部分是否協調一致。 （3）技術先進。正確認識各種先進技術的優劣長短，根據組織的實際情況和未來發展將其合理地運用到管理信息系統開發中去。盡量采用成熟的技術，不要為了先進而采用最新但未經考驗的技術。 （4）實現輔助決策。許多組織的決策任務非常復雜、耗時。例如，在國美電器、永樂家電等家電業零售巨頭已經進駐福州的情況下，全國性連鎖家電蘇

45、寧考慮在是否進駐福州以及在何處建新的賣場時，其決策行為將受到市場競爭、員工素質、與其他賣場是否鄰近以及是否靠近主要交通干線等多種因素的綜合影響。因此，許多組織都需要能夠幫助他們做出最佳決策的決策支持系統。2管理信息系統開發的特點 （1）管理信息系統的開發動力來自需求牽引。隨著國內外市場競爭的加劇，信息必然成為組織的戰略資源，組織必須運用先進的手段和方法來獲取和利用信息資源，提高組織的競爭力。組織的這種潛在需求，必然推動和加速管理信息系統的開發。 （2）管理信息系統開發的前提是科學合理的管理。MIS 的開發有“三分技術，七分管理，十二分數據”之稱，可見管理重要性。只有在合理的管理體制、完善的規章

46、制度、穩定的生產秩序、配套的科學管理方法和完整準確的原始數據的基礎上，才能有效地開發MIS，避免“Rubbish in，Rubbish out”（進來的是垃圾，出去的也是垃圾）。 （3）開發策略要因地制宜地。MIS 的開發受到組織經營現狀、管理基礎、財力情況、管理模式、生產組織方式等多個因素的影響，不可能在短期內達到理想化水平，必須根據組織的實際情況，制定符合組織要求的開發策略。 （4）組織的管理模式、組織形式和運行機制決定管理信息系統的結構和功能。不同的組織、不同的時期，其管理信息系統的具體形式、功能需求及運行機制是不同的。例如，生產企業的功能可分為生產計劃管理、材料計劃管理、生產能力、財務

47、管理、人事勞資管理、銷售及客戶管理、市場預測與決策支持等。娛樂休閑型酒店的功能分為接待登記、點單、 餐飲、財務、查詢、 部門及人員管理等。 開發人員就要深入組織，調查分析，系統地了解用戶的需求，才能開發出符合用戶預期目標的系統。 （5）投資巨大。開發一個管理信息系統的都必須投入大量的資金。投入費用包括購買計算機、網絡通信設備等硬件費用，購買軟件或開發系統費用等軟件費用，以及運行與維護費用等，如表4.4.1.1所示。表4.4.1.1開發一個管理信息系統費用二、管理信息系統開發的原則根據管理信息系統開發的任務和特點，在管理信息系統開發中應遵循以下原則：1四個統一原則管理信息系統的開發要做到四個統一

48、，即“統一領導、統一規則、統一目標規范、統一軟硬件環境”。“四統一”給系統開發人員和系統管理人員提出了共同遵守的準則，加強了系統開發過程的管理和控制，對提高系統開發質量和水平、縮短開發時間、減少開發費用、方便系統管理和維護等，都起到了重要指導作用。2“一把手”原則根據發達國家的經驗和我國的實踐證明，如果組織的“一把手”沒有參加MIS開發， 而只是作為一個旁觀者，那么管理信息系統的開發注定要失敗。因為MIS的開發與應用是一個技術性、 政策性很強的系統工程，諸如系統開發目標、環境改造、管理體制變革、機構重組、設備配置、人員培訓等一系列重大問題均需“一把手”的支持與參與。“一把手”最清楚自己組織的問

49、題，最能合理地確定系統目標， 擁有實現目標的人權、財權、指揮權，能夠決定投資、調整機構、確定計算機平臺等，這是任何人也不能替代的。因此， 只有“一把手”親自參與和支持MIS的開發，才能獲得成功。系統開發的過程也是加強基礎管理和提高管理水平的過程。其中，加強基礎管理、改變傳統習慣、工作關系的重新組合、人事變動以及各開發階段設計方案的批準、 重大的進程安排、資金的籌集調用等都需“一把手”親自參與和拍板， 這是MIS開發成功的關鍵。因此，“一把手”要充分認識自己在MIS開發中的地位和作用， 積極參與，加強領導，以最少的投入開發出高效的多功能的管理信息系統。3面向用戶原則管理信息系統是為用戶開發的，最

50、終要交給用戶使用的，由用戶通過運行并在使用后作出客觀評價。 因此，系統開發人員要使MIS開發獲得成功，必須堅持面向用戶，樹立一切為了用戶的思想。從總體規劃到開發過程的每一個環節都必須站在用戶的立場上，一切為了用戶，一切服務于用戶。4信息工程原則要用信息工程的方法來開發管理信息系統。 因為MIS開發不僅涉及到管理思想的轉變，管理體制的變革，管理基礎工作的健全，還涉及組織的整體狀況、環境及經營管理和業務技術等許多個方面，是一項內容繁多、覆蓋面廣、人機結合的系統工程。因此，必須從組織的全局和實際出發，制定組織MIS的總體規劃和設計，妥善處理當前和長遠、實用性和科學性、現行管理和管理現代化三者之間的關

51、系，統籌協調理想目標和實際可能、總體規劃目標和子系統分目標、現行系統和目標系統之間的關系，從而保證MIS的開發順利進行。5階段性原則系統開發過程要劃分若干個工作階段，明確規定各個階段的任務和成果，制定各個階段的目標和評價標準，由開發領導小組或技術負責人來對階段性成果進行評審，發現問題及時提出修改方案，保證系統開發質量。值的注意的是，不能混淆工作階段，如系統開發人員熱衷于編制程序，在沒充分弄清系統需求之前就急于考慮機器的選型、網絡的方案、系統軟件的選擇等，匆匆忙忙地購置、安裝、調試后就開始了程序的編制工作。其結果必然造成各種資源的浪費，時間的推遲，甚至導致整個系統開發的失敗。6適用性和先進性原則

52、管理信息系統開發，既不能盲目追求技術的先進性而采取不成熟的技術，造成系統不能正常運行或運行不可靠、不穩定；也不能起點太低，采用過分落后的技術或簡單地模仿手工，造成系統功能弱、性能差。因此，在MIS開發中應注重適用性與先進性相結合， 一方面要把適用性放在第一位，滿足現行管理的實際需求，盡快解決管理工作中的實際問題；另一方面要采用先進的管理思想和先進的技術，開發出功能全、起點高的系統。三、管理信息系統開發的組織與管理管理信息系統開發周期長、 耗費大、 參與人員多，并涉及到管理體制、管理方法的變革，為了保證系統開發成功，并取得良好的經濟效益和社會效益，必須對系統開發工作進行精心地組織與管理。1正確的

53、思想認識正確的思想認識主要是指企業的領導、管理人員、計算機應用人員對管理信息系統的含義、必要性有正確的理解，不應對管理信息系統有片面和錯誤的認識。只有各有關人員對管理信息化有了正確的認識，管理信息系統工作才能順利健康地發展；只有企業的領導對管理信息系統的含義、必要性有了正確的認識，他們才會積極主動地支持和參與這項工作，正確地領導這項工作的開展。2良好的基礎工作良好的基礎工作是管理信息系統的保證。首先，管理信息系統處理生產、管理、銷售業務是在預先編制好的程序的指揮下進行的，要求管理工作規范化、標準化。其次，系統能否輸出正確的管理信息，不僅取決于處理程序的正確與否，還取決于計算機錄入數據的正確與否

54、。這就要求我們管理部門健全各種規章制度，保證數據的真實和準確。最后，如果系統不能取得其所需的錄入數據，即錄入數據不完整， 則要么系統不能正常運行，要么不能提交正確的輸出。基礎工作較差的企業開展管理信息系統工作，應先進行基礎工作的整頓。對于有一定規范管理基礎的企業，也應進一步提高，以滿足管理信息系統的需要。 在此需注意的一點是，我們不能消極等待，要積極創造條件，改善基礎工作。同時，管理信息系統工作的開展也將促進基礎工作的加強，推進企業經營工作的規范化、標準化、制度化、合法化，是一個改進管理的過程。3分階段投入人力、物力、財力管理信息系統的開發是一項浩大的工程，需耗費大量的人力、物力、財力。一般而

55、言， 建立一個MIS少則一年，多則幾年，必須按各個階段的不同需要，分期投入，分期開發，及時把握開發進度和安排費用支出，合理分配人力、財力和物力，保證系統開發順利進行。4進度計劃與控制在總體規劃階段就應制定系統開發大致的進度計劃，隨著系統分析、系統設計的不斷深入，再制定詳細的開發進度計劃，并指定專人負責。在計劃執行過程中，項目負責人要對各項任務進行定期檢查。5階段性評審系統各階段完成后，要進行階段評審，審核各階段的工作，符合要求后才可進入下一階段工作，尤其是要做好系統分析階段的評審工作，把好質量關，為系統的成功開發打下堅實的基礎。四、管理信息系統開發的人員管理信息系統的開發不僅需要制定明確的開發

56、任務、遵循開發原則，而且還要有高素質的開發人員。只有這樣，才能保證MIS開發的成功。采取購買商品化軟件與自行開發相結合的方式實現管理信息系統，企業一般都應配有系統分析員、 系統設計員、 系統編程人員和系統維護人員。這時無外乎有兩種情況：一是對購買的商品化軟件進行二次開發；二是購買的商品化軟件僅用于企業業務的一部分，其他的部分由本企業的力量進行開發。無論哪種情況，軟件開發人員都是必不可少的。如果是用上級主管企業推廣的管理軟件實現管理信息系統時，企業一般都應配備維護人員。這是因為推廣企業的維護力量一般都不強，在軟件運行中出現問題或管理工作發生變動，需對軟件進行修改時，要立即進行維護往往也較困難，而

57、對管理軟件來說往往都需要立即進行維護。另外還有一個原因是，軟件開發是上級主管部門的工作人員，使用人員是下屬企業的工作人員，由于上下級的關系，要叫軟件開發人員進行維護也存在一定的困難。管理信息系統工作所需人員，就總體而言，一般需要以下幾類人員：系統分析員、系統設計員、系統程序員、硬件維護人員、軟件維護人員、數據錄入員、系統操作員、系統管理員。就一個基層企業來說，并不要求具備所有上述人才。到底需要什么樣的人才，則是由本企業開展管理信息系統的不同方式和程序所決定，如表4.4.1.2所示。表4.4.1.2 人員職責及知識結構4.4.2 管理信息系統開發方法管理信息系統開發方法有許多， 比較常見的 有結構化系統開發方法（生命周期法）、原型法、面向對象開發方法等。一、結構化系統開發方法20世紀70年代，西方發達國家在不斷的摸索中，吸取了以前系統開發的經驗教訓，總結出了系統結構化分析與設計的方法即結構化系統開發方法（Structure