1、精選文檔工作分析的內容、程序和方法工作分析是指系統全面的確認工作整體，以便為管理活動供應各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，如下圖所示： 通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果職務規范（也稱作工作說明書）。 職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用供應便利。 工作分析的術語1在工作分析中，會涉及一些常用術語，但這些

2、術語又常被人們混淆，因此把握和了解這些術語對工作分析是格外必要的。 (1)工作要素。工作要素是指工作中不能連續再分解的最小動作單位。例如，飯店的迎賓服務工作要素：開門、請客人進來。 (2)任務。任務是指工作中為了達到某種目的而進行的一系列活動。任務可以由一個或多個工作要素組成。例如工人給產品貼標簽這一任務只有一個工作要素。上面提到的迎賓員，任務是迎接客人，他包括兩個工作要素。 (3)工作。工作就是組織為達到目標必需完成的若干任務的組合。一項工作可能需要一個人完成，如公司總經理的工作也可能需要若干人完成。 (4)職責。職責是指任職者為實現肯定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列的工作。

3、(5)職位。職位也叫崗位，是指擔負一項或多項責任的一個任職者所對應的位置。一般狀況下，有多少個職位就有多少個任職者。例如，經理、秘書、財務總監等。應當留意的是職位是以事為中心而確定的，它強調的是人所擔當的崗位，而不是擔當這個崗位的人。職位是確定的，而職位的任職者是可以更換的。 (6)職務。職務是由一組主要責任相像的職位組成的，也稱為工作。在不同的組織中依據不同的工作性質，一種職務可以有一個或多個職位。例如，處長這一職務，在不同的部門都設有這個職位。職務具有職務地位和職務位置的雙重含義。即在同一職位，職務可以不同，猶如是副廠級干部，卻分為第一副廠長、其次副廠長等。雖然都是副廠級，但其職務地位卻不

4、同。一個職務也可以有多個職位。如辦公室需要兩個秘書，即一個職務有兩個職位或需要更多的人來擔當這一工作。而對于科長，則由一人擔當，它既表示職位又表示職務。一般狀況，職務與職位是不加以區分的。但是，職務與職位在內涵上是不同的，職位意味著要擔當任務和責任，它是人與事的有機結合體；而職務是指同類職位的集合體，是職位的統稱。如行政管理部門的處級干部，職務都是處級干部，但是，職位卻相當多。職位又稱為編制。所以職位的數量是有限的。一個人擔當的職務不是終身制，但對這一職務他可以是專任也可以是兼任，可以是長設，也可以是臨時的，所以職務是經常變化的。但是職位是不隨人員的變動而變動，它是相對穩定的。職位可以進行分類

5、，而職務一般不進行分類。 (7)職位分類。職位分類是指將全部的工作崗位(職位)，按其業務性質分為若干職系、職組(橫向)，然后按責任大小、工作的難易程度和技術凹凸又分為若干個職級、職業等。對每一職位賜予精確的定義和描述，制成職務說明書，以此作為對聘用人員管理的依據。職系。職系是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同的工作。職組。職組是指工作性質相近的若干職系的總和。職級。職級是分類結構中最重要的概念，是指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相像的職位劃為同一職級，實行同樣的公開、使用和酬勞。職業。職業是一個更廣泛的概念，它是指在不同的組織中從事相像活動的一系列職務。職業的概念有較大

6、的時間跨度，處在不同時期，從事相像工作活動的人都可以被認為具有相同的職業。例如，老師、工程師、工人、服務員等都屬于職業。 (8)職權。職權是指依法賜予的完成特定任務所需要的權力，職責與職權緊密相關。特定的職責要賜予特定的職權，甚至特定的職責等同于特定的職權。例如，企業的平安檢查員對企業的平安檢查，這既是他的職責又是他的職權。 編輯工作分析的內容 工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。 對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現全過程及重要的幫助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規章、工作環境、工作設備、幫助手段等相關內容

7、的分析； 由于工作的簡單性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必定，不同的行業和不同的業務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內容的分析； 對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、閱歷、學問和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的學問結構、愛好愛好和職業傾向等內容。在此基礎上，企業可以依據員工特點將其支配到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。 工作分析的原則 1、系統性原則； 2、動態性原則； 3、目的性原則； 4、經濟性原則； 5、職位性原則； 6、應用性原則。 工作

8、分析的方法 工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵大事法（CIM），如下圖所示： 工作分析的緣由在人力資源開發管理過程中，工作分析具有格外重要的意義： 1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。 2、工作分析是提高現實社會生產力的需要。 3、工作分析是企業現代化管理的客觀需要。 4、工作分析有助于實現量化管理。 5、工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業進展的科學化、規范化與標準化。 6、對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析

9、也是不行缺少的。 工作分析的作用 1、工作分析為人力資源開發與管理活動供應依據 1）工作分析為人力資源規劃供應了必要的信息； 2）工作分析為人員的聘請錄用供應了明確的標準； 3）工作分析為人員的培訓開發供應了明確的依據； 4）工作分析為科學的績效管理供應了掛念； 5）工作分析為制定公正合理的薪酬政策奠定了基礎 ； 2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎 1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以掛念員工自覺主動地查找工作中存在的問題，圓滿實現職位對于組織的貢獻； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于人力資

10、源管理職能真正上升到戰略地位； 3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發覺職位之間的職責交叉和職責空缺現象，并通過職位準時調整，提高組織的協同效應。 3.崗位分析對績效考核的作用2 這一作用主要體現在兩個方面：一是崗位說明書的必備項目中有“崗位關鍵業績指標”這一內容，這些指標指明白對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核，也指出了崗位上人員的努力方向，而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇，廣義的工作分析甚至可以供應部門的關鍵績效指標；二是崗位說明書假如包含了“溝通關系”這一項目，就可以清楚地指明績效考核的主體與考核層級關系，由于溝通

11、關系中明確了匯報、指導與監督關系。 4.崗位分析對人員聘請與錄用的作用2 崗位說明書的另一項必備內容就是崗位任職資格條件，這些條件既是崗位評價的重要參考要素，又自然是該崗位人員空缺時設計聘請要求的基礎。聘請廣告中一般有空缺崗位的學歷、工作閱歷、專業技術水平、力量方向、人格特征等要求，而這些內容在崗位說明書的任職資格條件項目中均可找到。 5.崗位分析對員工培訓與職業生涯設計的作用2 企業員工培訓的一個重要特點是具有猛烈的導向性，這個導向的重要依據之一就是崗位說明書所規定的內容，尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、力量要求等內容，在新員工培訓中，新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。另外在

12、對進行員工職業生涯設計時，崗位分析還可以供應職業進展的路徑與具體要求。 6.崗位分析對人力資源規劃的作用2 人力資源規劃的核心工作是人力需求與供應的猜測，在運用技能清單法、管理人員置換圖、人力接續方案、馬爾可夫矩陣法進行供應猜測時，都離不開清楚的崗位層級關系和晉升、崗位轉換關系，這些都是崗位說明書所應當規定的。在需求觀測時，除了需要對人力資源數量猜測，還需要對其質量要求進行猜測，說明書中的任職資格條件就成為重要的參考。 7.崗位分析對薪酬設計與管理的作用2 工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深化地理解各種工作的要求，這樣才能依據它們對組織的價值大小進行排序。崗位分析通過了解

13、各項工作的內容、工作所需要的技能、學歷背景、工作的危急程度等因素確定工作相對于組織目標的價值，也可以作為打算合理薪酬的依據。崗位分析為薪酬管理供應相關的工作信息，通過工作差別確定薪酬差別，使薪酬結構與工作相掛鉤，從而制定公正合理的薪資政策。 8.崗位分析對組織分析的作用2 崗位分析具體地說明白各個崗位的特點及要求，界定了工作的權責關系，明確了工作群之間的內在聯系，從而奠定了組織結構設計的基礎。通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結構、層級關系對崗位工作的支持和影響，為組織結構的優化和再設計供應決策依據。另外，崗位分析還與勞動定編和定員工作有著格外緊密的聯系。定編是指依據肯定的人

14、力資源管理程序，接受科學規范的方法，從組織經營戰略目標動身，合理確定組織機構的結構、形式、規模以及人員數量的一種管理方法。定員是在定編的基礎上，嚴格依據組織編制和崗位的要求，為組織每個崗位配備合適人選的過程。在現代企業管理中，只有不斷地加強定編定員工作，組織才能實現組織機構的精簡與統一，才能避開人力資源的鋪張，最終實現組織的經營戰略目標。假如組織的定編定員工作沒有實際的成效，組織就很有可能消滅機構臃腫、人員膨脹、效率低下、人浮于事的現象。 9.崗位分析對直線管理者的作用2 崗位分析對人力資源管理者的作用明顯是格外重要的，對于直線管理者的作用也是不容忽視的。首先，它有利于直線管理者加深對工作流程

15、的理解，準時發覺工作中的不足，并可以準時針對工作流程進行改造創新，從而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直線管理者更深化地明確工作中完成某項任務所應具備的技能，這有助于直線管理者在幫助人力資源部門進行人員聘請時真正發揮它的效能。最終，直線管理者還擔負著對每一位雇員進行績效評估，準時反饋并督促其改進績效的職責，而績效的評定標準以及績效目標的設定是離不開每種工作所需完成的任務內容的，這也是與工作分析休戚相關的。 工作分析的時機企業若要進行工作分析，應在什么狀況下才顯得合理和必要呢？ 一般來說，當企業消滅以下狀況時，就表明格外需要進行工作分析： 1、缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位

16、的職責和要求不清楚； 2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項學問、技能和力量與實際狀況不符，很難遵照它去執行； 3、經常消滅推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象； 4、當需要聘請某個職位上的新員工時，發覺很難確定用人的標準； 5、當需要對在職人員進行培訓時，發覺很難確定培訓的需求； 6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估； 7、當需要對員工的績效進行考核時，發覺沒有依據職位確定考核的標準； 8、新技術的消滅，導致工作流程的變革和調整。 工作分析的程序3工作分析是對工作做一個全面的評價過程，這個過程可以分為預備階段、調

17、查階段、分析階段和總結及完成階段四個階段。 一、預備階段 預備階段的任務是了解有關狀況，建立與各種信息渠道的聯系，設計全盤的調查方案，確定調查的范圍，對象與方法。 1確定工作分析的意義、目的、方法與步驟。 2組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參與的工作小組，以精簡、高效為原則。 3確定凋查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。 4依據工作分析的任務、程序，將工作分析分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。 5做好其他必要的預備工作。在進行工作分析之前，應由管理者向有關人員介紹并解釋，使有關人員對分析人員消退不必要的誤會和恐驚心理，掛念兩者建立起相互信任的關系。 二、調查階段 調查階段

18、是工作分析的其次階段。主要工作是對整個工作過程、工作環境，工作內容和工作人員等主要方面做一個全面的調查。具體工作如下： 1編制各種調查問卷和提綱。 2在調查中，機敏運用面談法、問卷法、觀看法、參與法、試驗法，關鍵大事法等不同的調查方法。 3依據工作分析的目的，有針對性地搜集有關工作的特征及所需要的各種數據。 4重點收集工作人員必要的特征信息。 5要求被調查人員對各種工作特征和人員特征的問題發生頻率和重要性做出等級評定。 三、分析階段 分析階段是對調查階段所獲得的信息進行分類、分析、整理和綜合的過程，也是整個分析活動的核心階段。具體工作如下： 1整理分析資料。將有關工作性質與功能調查所得資料，進

19、行加工整理分析，分門別類，編入工作說明書與工作規范的項目內。 2制造性地分析、揭示各職位的主要成分和關鍵因素。 3歸納、總結出工作分析的必需材料和要素等工作。 四、總結及完成階段 總結及完成階段是工作分析的最終階段。這一階段的主要任務是：在深化分析和總結的基礎上，編制工作說明書和工作規范。 1將信息處理結果寫成職務說明書，并對其內容進行檢驗。 2召開工作說明書和工作規范的檢驗會時，將工作說明書和工作規范初稿復印，分發給到會的每位人員。 3將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比，以打算是否需要進行再次調查。 4修正“職務描述書”與“任職說明書”，對特殊重要的崗位，還應按前面的要求進

20、行再修訂。 5將“職務描述書”與“任職說明書”應用于實際工作中，并留意收集應用的反饋信息，不斷完善這兩份文件。 6對工作分析工作進行總結評估，并以文件形式將“職務說明書”確定下來并歸檔保存，為今后的工作分析供應閱歷與信息基礎。 工作職務說明書要定期進行評審，看看是否符合實際的工作變化，同時要讓員工參與到工作分析的每個過程。一起探討每個階段的結果，共同分析緣由，遇到需要調整時，也要員工加入調整工作。只有親身體驗才能加強員工對工作分析的充分生疏和認同，從而在實踐中被有效實施。 不同目標導向的工作分析側重點 提高工作分析的效果與效率的方法之一是建立職位分析的目標導向，即指明確規定工作分析的具體目標及

21、其成果的具體用途，以此作為構建整體職位分析系統的依據。不同目標導向的工作分析其強調的重點亦有所不同： 工作分析的信息工作分析信息的分類 · 員工需要做什么？(what activities) · 工作將在什么時間完成？(when) · 工作在哪里完成？where-working condition · 員工如何完成工作？How? Machine tools · 為什么要完成此項工作？(why) · 誰來完成此項工作？Who? 崗位分析的信息供應4 崗位分析的質量主要取決于三個方面：一是工作信息供應者的選擇；二是適當的分析方法的選擇；三

22、是合理的分析步驟的設計。其中第一點中，工作信息的供應者即崗位分析的主體選擇打算了所收集信息的真實性，而人力資源管理專業人員要對各主體提出信息資料的規范性要求。 一、崗位分析所需的資料 崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決于崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的打算性因素。因此相關工作的工作專家、工作執行者和管理監督者是主要的資料來源，而與待分析工作相關的下屬和其他工作人員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選，另外，還可以參閱相關的工作分析資料、職業分類辭典等。崗位分析信息的主要類型參見下表5。工作分析所需要獲得的有關資

23、料包括： · 工作活動資料，即各項工作實際發生的活動類型，如清洗、打字等； · 人類行為資料，指與個人工作有關的人類行為資料，如體能消耗狀況、行走距離長短、寫作力量等； · 工作器具資料，指工作中所使用的機器、工具、設備以及幫助器械的狀況； · 績效標準，即用數量或質量來反映的各種可以用來評價工作成果的方法； · 相關條件，指工作環境、工作進度、組織行為規范以及各種財務性和非財務性嘉獎措施； · 人員條件，指與工作相關的學問、技能以及個人特征等，包括學歷、訓練背景、工作閱歷、性格、愛好和身體特征等。 二、崗位分析的主體 打算崗位分析信

24、息質量的還有一個重要因素，就是向誰來獲得這些信息，即崗位分析主體的選擇。搜集崗位分析信息工作通常由實際擔當的工作的人員，工作擔當人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。 1.利用不同主體的挨次。同產的做法是:首先由人力資源管理專家(人力資源管理者、工作分析專家或詢問人員等)觀看和分析正在被進行中的工作，然后編寫出一份崗位說明書和一份崗位規范，員工及其直接上級主管也要參與此項工作，例如，可能會被要求主管人員填寫問卷，在問卷中列舉處下屬的主要工作活動。最終，由擔當工作的員工及其上級主管來審查和修改所崗位分析人員編寫出的反映他們工作活動和職責的那些結論性的描述。這樣，崗位分析獲得就需

25、要由人力資源管理專家、組織管理人員和一般員工通過共同努力與合作完成。 2.不同主體的優劣。實際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專家這三種主體在供應崗位分析信息時各有的優缺點，所以應綜合利益，但以崗位主管為主。這三者的優缺點見下表。 無論是選擇手機崗位分析信息的方法還是選擇負責收集信息的主體，都打算于多種因素，包括需要分析的崗位的特點和浮渣性，任職者對外部分析人員的接受程度，以及分析的最終目的。其中最重要的是考慮崗位分析的目的。另外，對收集信息的人員的選擇要比對收集信息方法的選擇更為重要。 工作分析信息收集主要方法 一、工作實踐法 · 可以了解工作的實際任務以及該工作

26、對人的體力、環境、社會等方面的要求 · 觀看、記錄與核實工作負荷與工作條件 · 觀看、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處 · 適用于短期內可以把握的工作，而對于需要大量訓練才能把握或有危急的工作，不宜接受此法。如飛行員的工作，腦外科醫生、戰地記者 二、訪談法 · 個別訪談法(individual interview) · 集體訪談法(group interview) · 主管訪談法(supervisor interview) (1)訪談原則及標準 · 所提問題和職務分析的目的有關 · 職務分析人員語言表達

27、要清楚、含義精確 · 所提問題必需清楚、明確，不能太含蓄 · 所提問題和談話內容不能超出被談話人的學問和信息范圍 · 所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私(麥考米克，1979) (2)成功訪談要點 · 預先預備訪談提綱； · 與主管親密協作，找到最了解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工 · 盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的緣由） · 訪談中應當避開使用生僻的專業詞匯 · 訪談者應只能被動地接受信息 · 就工作問題與員工有不同意見，不要與員

28、工爭辯 · 員工對組織或主管有埋怨，也不要介入 · 不要流露出對某一崗位薪酬的特殊愛好 · 不要對工作方法與組織的改進提出任何批判與建議 · 請員工將工作活動與職責依據時間挨次或重要程度挨次排列，這樣就能夠避開一些重要的事情被忽視 · 訪談結束后，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正； (3)訪談法的優缺點 優點： · 一種被廣泛接受、相對簡潔、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； · 經常被作為其他信息收集方法的幫助，如當問卷填寫不清楚、觀看員工工作時存在問題等； o 通過訪談能探

29、察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； · 方式親切，能拉近訪談者與員工的關系； 缺點： · 對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 · 信息失真-可怕效率革命而帶來薪酬變化; · 打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; · 可能會因問題不夠明確或不夠精確而造成雙方誤會或信息失真 （4）訪談法的典型提問方式 盡管訪談法有其不足，但還是被廣泛的使用著。下面是一些在訪談時所運用的典型提問方法： · 你所做的是一種什么樣的工作？ · 你

30、所在職位的主要職責工作是什么？你又是如何處理的呢？ · 你的工作環境與別人的有什么不同呢？ · 做這項工作所需具備的教育程度、工作經受、技能是怎樣的？它要你必需具有什么樣的文憑或工作許可證？ · 你都參與些什么活動？ · 這種工作的職責和任務是什么？你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準有哪些？ · 你真正參與的活動都包括哪些? · 你的責任是什么？你的工作環境和工作條件是怎樣的？ · 工作對身體的要求是怎樣的？工作對心情和腦力的要求又是怎樣的？ · 工作對平安和健康的影響如何？ · 在工作

31、中你有可能會受到身體損害嗎？你在工作時會暴露于非正常工作條件下嗎？ 運用訪談法進行工作分析時可以提出的問題還遠不止這些。一般認為，富有成效的訪談是依據一張結構合理或可以加以核正、對比的問卷來進行。這種工作分析問卷包括了一系列與以下內容有關的信息：工作的總體目的；監督職責；工作責任；對教育、經受、技能等的要求等。工作分析人員在運用這種問卷表格來搜集信息時，既可以通過觀看工作的實際進行狀況來自行填寫，也可以先由擔當工作的人填寫，然后由工作分析人員來加以整理。 三、問卷調查法 優點： · 能夠從眾多員工處快速得到信息，節省時間和人力，費用低 · 員工填寫工作信息的時間較為富有，不

32、會影響工作時間 · 適用于在短時間內對大量人員進行調查的情形 · 結構化問卷所得到的結果可由計算機處理 缺點： · 問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高 · 單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解 · 可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量 四、觀看法（工作寫實之一） 1.觀看法 · 被觀看者的工作應相對穩定、工作場所也應相對固定，這樣便于觀看 · 適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用于腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作 · 觀看者盡可能不要引起

33、被觀看者的留意，也不要干擾被觀看者的工作，否則可能引起霍桑效應 · 對于不能通過觀看法得到的信息，應輔以其他形式如訪談法來獲得 · 觀看前要有具體的觀看提綱 · 可以接受瞬間觀看，也可以定時觀看 2.觀看法的優缺點6 · 操作較機敏、簡潔易行； · 直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較精確； · 可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。 五、日志法（工作寫實之一） 1.日志法 · 若運用得好，能獲得大量的、更為精確的信息 · 前期直接成本小 &

34、#183; 收集信息可能較凌亂，整理工作簡單 · 加大員工工作的負擔 · 也存在夸大自己工作重要性的傾向 2.日志法的優缺點6 優點： · 由于工作日志應是在工作不知覺狀態下的忠實記錄，因而資料來源比較牢靠； · 工作記錄本身格外翔實，供應的信息充分。 缺點： · 需要積累的周期較長，時間成本高； · 資料口徑可能與崗位分析的要求有出入，因而整理的工作量較大； · 工作日志往往有夸大的傾向，不利于信息的收集。 六、關鍵大事法（CIM） · 收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或大事 · 它

35、是在二戰期間由John Flanagan開發出來用于識別各種軍事環境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；John C. Flanagan認為，關鍵大事法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特殊有效和特殊無效的工作行為 · 需要專業人員對“關鍵性大事和行為”進行信息收集、概括和分類； · 沒有供應對工作全方位的描述和探察，主要應用于下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發以及培訓員工 七、親驗法6 親驗法顧名思義，就是工作分析人員到被分析的崗位中實際體驗崗位工作特點，獲得崗位信息的一種方法。但這種方法的局限性格外大，觀看法所具備的限制條件它都存在

36、，因而這是一種用的很少的方法，經常作為其他方法的一種補充，對難以用語言表達的一些特殊崗位或驗證一些信息時才使用。 1.親驗法的操作要點。主要有： · 親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的； · 在崗位親驗時不能給實際工作造成障礙； · 較危急的崗位不適合親驗； · 對崗位的體驗要保證肯定的周期，以對崗位的相關信息有完整的生疏。 2.親驗法的優缺點 優點： · 精確了解工作的實際任務和在體力、環境、社會方面的要求； · 直接、直觀，信息的牢靠性高； · 可以彌補不善表達的員工對崗位信息供應的不足； · 可以收集到

37、觀看法所不能體會到的內容。 缺點： （1）時間成本很高，效率低下；（2）對于崗位分析人員的專業性要求太高，很多崗位根本無法親驗；（3）體驗周期和時間都不易確定。 工作分析案例分析 案例一：工作分析在高校人力資源管理中的應用7 工作分析是組織管理的科學方法之一，應用于組織人力資源管理中，對人力資源配置、人才規劃、員工評價、薪酬設計等方面均具有重要的指導作用。在當前我國高校的人力資源管理實踐中，工作分析方法的應用狀況并不抱負，在諸多方面OTC待進一步爭辯和開拓。 一、工作分析在高校人力資源管理中的地位 工作分析(Job Analysis) ，也稱職務分析、崗位分析。依據美國勞動部的定義，工作分析是

38、指“通過觀看和爭辯，確定關于某種特定職工的性質的精確情報和向上級報告的一種程序”。也就是指通過觀看、訪談、問卷調查、專家評估等一系列方法，把職工擔當的每個工作職務的內容加以分析，清楚的確定該工作職務的固有性質和組織內職務之間的相互關,*1 和特點，并確定操作人員在履行工作職務時應具備的技術、學問、力量。人事管理學家從人事管理的角度，提出工作分析的基本內涵為7W: 即Who (誰來完成) 、What (工作內容) ,When (工作時間) 、Where (工作地點及環境) 、Why (工作目的) ,How(如何完成) , For Whom(為誰服務) 。 工作分析的結果記錄在肯定的特地文件中，最

39、終一般形成兩個文件，即“工作描述(職務描述)”和“職位要求”，兩者分別對工作職務和任職者做出規定，并可以合稱為“工作說明書”或“職務說明書”。通過工作分析，將特定工作職務的名稱、在組織中所處的位置、職責范圍、權限關系、工作流程、人際交往、管理狀態、工作環境、任職資格條件、薪酬標準等信息以文字形式記錄下來，可以為人力資源管理者聘請合適員工、進行人力資源的有效配置、員工評價考核、編制人才進展規劃、設計薪酬體系及標準等工作供應重要依據。 工作分析強調以“工作職務”和“人”為中心的結合，強調在對組織目標和功能、組織文業和組織內外部環境的科學評析基礎上，對工作職務和組織結構進行全面、即時并富有建設性的分

40、析。應用于高校人力資源管理中，具體功能體現在:(1)評析組織的目標、功能、環境等因素，以工作為中心，科學系統的設置高等學校的組織結構、確定機構編制、并合理設置工作職務崗位。(2)供應各工作職務系統、完整、牢靠的信息，為應聘者供應參考，以利于高校組織聘請最合適的員工，保障員工個人目標和價值的實現，并力圖與組織目標保持全都。(3)工作分析明確各工作職務的目標、要求、工作環境、時間及任職者的資格水公平，為高校組織開展科學的績效考評和考核工作供應依據，避開高校人事考核中的不公正性和任憑性，為高校組織實現“過程管理”和“目標管理”相結合供應基礎。(4)通過工作分析，科學設計組織的薪酬體系和不同工作職務的

41、薪酬標準，合理確定酬金差別，體現薪酬安排的“效率優先、兼顧公正”原則，真正實現“以崗定薪、崗變薪變”，貫徹高校新一輪人事安排制度改革的基本指導思想。(5) 通過工作分析，可以明確高校組織內部教學、科研、后勤服務、產業等不同部門、不同工作職務間的分工合作關系和權限結構，在制度上保證信息的暢通，削減內耗，降低高校組織人力資源成本，提高工作效率。(6)通過組織結構及工作職務設計，形成系統科學的工作職務鏈，為員工選擇個人進展方向、設立和調整個人目標、設計個人職業生涯規劃供應依據。 二、工作分析在高校人力資源管理應用中存在的主要問題 工作分析在高等學校內部的崗位設置、人力資源配置等方面得到肯定程度的應用

42、，并取得肯定效果。但由于缺乏人事管理先進理念的指導，對工作職務的系統分析不夠，在確定機構編制、設置崗位職務、人才配置、薪酬體系及標準設計等方面存在著諸多如職責不清、分工不明、權力與責任相分別、工作與利益相脫節等現象。究其緣由，工作分析科學方法未能在人力資源管理中取得實質性進展，為其主要緣由之一。具體表現在以下方面。 (一)人事聘用制度改革滯后，工作分析無法與之相依存 工作分析確定了一個“因事設崗”、“崗變薪變”的科學機制，其本身要求一個科學的人事聘用機制與其相適應，同時，工作分析的有效實施，又可以促進人事聘用制度的完善，兩者相輔相成，共同進展。我國高等學校的用人制度由于受方案經濟體制下宏觀人事

43、制度的長期束縛，始終未能制造一個公正競爭、人力資源優勝劣汰的科學環境，在肯定程度上限制了工作分析在高等學校人力資源管理中的應用。在此之前，高校人力資源管理工作中基本上沒有工作分析，依人設崗、依項目設崗的現象也很多。高校編制的工作說明書多以崗位手冊等形式消滅，缺乏科學的分析基礎，內容過于原則，留于形式，無法真正做為高校進行人力資源配置、員工考核評價、薪酬支付等后續工作的有效依據，形成一紙空文。目前，我國高校中正在逐步推行崗位聘用制度，也即聘用合同制，試圖建立起一個全員聘用、雙向選擇、公正競爭的科學用人機制。隨著高校人事制度改革的進一步推動，以工作為中心的崗位聘用制度的建立和實施，將為工作分析在高

44、校人力資源管理中的應用供應現實基礎。在制度上保障了通過工作分析，科學設置工作職務、供應良好工作環境條件、明確工作目標，并確定對等的權利義務關系，選擇最合適的員工，建立科學的考評制度，實現高校組織人力資源的優化配置。 (二) 受傳統方法限制，工作分析的樂觀效果未得到真正體現 首先，工作分析不能準時更新，模式僵化。工作分析本身是隨著組織及其環境變化而不斷進展變化的過程。就高校組織而言，時刻處于內外部環境的急劇變化之中。環境的變化及高校組織自身在規模、質量、水平、人才培育效益等方面的進展，要求組織內部結構及工作職務設置等方面隨之不斷的調整和完善與其相適應。而我國目前的大多數高校中，工作分析缺乏變化，

45、工作職務的設置一成不變，缺乏創新，無法適應變化的要求。 其次，工作分析對人事管理后續工作缺乏指導性作用。工作分析本身的意義不但在于科學設置組織結構和工作職務，更重要的意義在于作為人力資源管理中的人員聘請、員工考核評價、薪酬設計等后繼工作的指導依據。目前，我國相當多的高等學校在開展工作分析工作時，目標不明確，內容不真實，分析不系統，結論不科學，很大程度上是為工作分析而開展工作分析，從而導致工作分析的樂觀效果無法真正得以體現。 (1)缺乏工作分析的科學方法、技術和閱歷，工作職務設置、職責制定和描述的質量均較低。工作分析是項簡單系統的科學管理方法，需要觀看、訪問、問卷調查、專家評估、工作日志分析法等

46、一系列特地的方法，需從定性和定量的雙重角度去科學的評定，這要求工作分析人員具有特地的專業力量、素養和閱歷，才能把握工作分析的實質，得出科學的結論。 (2)工作分析結果不科學，工作職務設置不合理，責重、利微、繁瑣的事情無人干，出了差錯無人負責，部門或員工間的推誘、扯皮現象較多; 與此相反，有利可圖的事情則明爭暗斗，互不相讓，組織內耗嚴峻。 (3)工作職務權限安排不合理、責任與權力不對等。有權無責或有責無權的現象大量存在，違反人事管理原則，延長了工作時間，礙制了工作效率。 (4)受傳統用人制度的影響，未能建立起雙向選擇、公正競爭的科學用人機制，組織內部無法按工作分析的要求進行人力資源配置，無法選用

47、合適員工。 (5)員工考核評價工作未能真正按工作分析的要求進行，未能切實與工作職務職責及工作目標相掛鉤，考核工作中的人為因素影響較大，考評工作的不公正感較突出。 (6)未能嚴格按工作分析確定合理的薪酬標準和差別，無法真正實現“以崗定薪”、“崗變薪變”，崗位間安排上的平均主義嚴峻，導致權力與義務關系不對等、目標與責任不明確，抑制了員工主動性的發揮。 (7)工作分析內容單一，缺乏科學系統的工作職務鏈關系，無法促進個人進展規劃的形成，缺少個人培育培訓激勵內容，強調以工作職務為中心，肯定程度上抑制了團隊精神和組織文化的形成。 三、“以人為本”管理理念對高 校工作分析內容的拓展，以人為本”也稱“人本管理

48、”，簡潔地說，就是一種把人作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個體目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。“人本管理”理念下的工作分析更加強調組織通過員工參與的方式對工作進行重新設計，擴大員工的工作自主權，使得員工的力量得到更快的進展，員工的共性得到更好的敬重. 高校組織實施“以人為本”的管理理念，更要拓寬工作分析內容，以求員工個人的更大進展，實現組織目標與個人目標的全都。 主要表現在以下幾個方面。 (一) 工作內容多樣化 高等學校的主體由老師、管理人員及后勤服務人員三部分員

49、工組成，其工作內容、特點、性質、目標及服務對象是不同的。區分與傳統的工作分析，人本管理要求增加工作中的多樣性、完整性、重要性、自主性和反饋性，以改善員工的心理狀態。一是工作技能的多樣化，也就是完成一項工作職能所需要的多方面力量和學問，以促進員工加強學習，提高整體素養，拓寬學問結構，在工作中得到進展和完善。二是工作的完整性，區分于傳統的分工與時間動作爭辯，要求員工作為一個整體參與整頓工作和項目的完成，以達到工作的認同感和系統性。三是任務的重要性，明確工作任務在整個組織目標完成中所處的位置，并能使自身的工作影響他人，明確工作任務在整個組織目標完成中所處的位置，并能使自身的工作影響他人，以實現組織對

50、員工的認同感。四是工作的主動性，即工作中賜予充分的自由度和主動性，供應更加開放的獨立空間和工作環境條件，賜予在具體工作中制訂個人方案和執行方案的自由度，以充分發揮個人的潛能，實現個人的價值;五是績效返饋，使員工準時了解組織對自身工作的評價，以激勵進一步提高工作熱忱，改進工作方法，提高工作效率。六是彈性工作時間，員工個人更加自由的打算工作時間，降低工作的單調性和枯燥感，并且提高工作中的民主性，有助于削減高層管理人員與員工間的差別。 (二) 對高校員工素養的新要求 傳統的工作分析提出了工作職務的員工資格條件，主要側重于學歷、技能等方面。但學問經濟與“人本管理，理念下的工作分析，更加留意員工的學習力

51、量和團隊合作精神。傳統觀點認為，個人創新意識與團隊合作精神是一對沖突的統一體，側重于激發員工個人的制造性的工作分析，不利于培育員工的合作精神;側重于團隊合作精神，不利于員工個人制造性的發揮。在學問經濟時代，高校員工不論是老師、管理人員，還是后勤服務人員，既需要個體的創新精神，又需要培育員工間的團隊合作意識，如何將二者結合起來，選拔高校組織最合適的員工，這給現代工作分析提出了新的要求，聘請時對員工素養要求的變化，體現了高校組織人力資源管理理念變革的愿望。 (三) 人力資源開發 “以人為本”的管理理念下，人力資源開發已成為現代組織工作分析中的一項重要內容，更加強調員工個人的自我進展和完善。其一方面

52、基于個人進展的需要，另一方面基于高校組織目標實現的需要。科學的人力資源開發機制，將有效培育學習型組織，實現高校人力資源的優化配置，達到組織目標與個人目標的共同實現. 傳統的高校工作分析中，側重員工任職的資格條件及物質待遇支付，忽視員工的培訓和人力資源開發，缺乏對員工的職業生涯規劃，限制了員工的個人進展和素養提高，最終限制了組織目標的實現效率。培育學習型組織的高等學校，應將員工的培育培訓工作從個人擴大到組織層次，將工作分析的內容拓展到人力資源開發層面，掛念員工確立職業生涯規劃，將員工培訓和開發作為員工激勵的一項重要手段。 (四) 團隊付酬方案設計 “人本管理”理念下，要求組織在進行工作分析時，不

53、但要以事設置工作職務，更要“以人為本”，真正做到以正確的觀點分析人，以正確的態度對待人，以正確的方法評價人，以完善的機制激勵人，以樂觀的態度培育人。人本管理在強調員工在“人盡其才”、“才盡其用”的同時，更強調組織團隊合作精神的養成。高校在進行工作分析設計薪酬案時，應確定團隊工作目標，分析工作職務的團結合作關系，并以此設計團隊薪酬方案，加大激勵力度，以促進員工樂觀投身于組織的合作與溝通，削減組織的內耗，培育團隊精神。工作人員完成本工作職務應賜予對等待遇的同時，另可享受與所在組織、部門的團隊目標實現程度相掛鉤的團隊薪酬. 合理的團隊薪酬及激勵機制的建立，將促進個人于團隊的融合。 總之，工作分析方法對于高校人力資源管理具有重要的指導作用，是高校組織機構設置、人力資源配置、薪酬方案設計、員工考評等各項工作的基礎。樂觀開展并認真做好工作分析，對于深化高校人事安排制度改革具有重要的現實意義。人