2012年3月團隊建設第一頁，共116頁。目錄第一章團隊概述(ɡàishù)第二章團隊建設第三章團隊領導力訓練第四章團隊溝通技巧第五章團隊沖突管理第六章團隊激勵策略第七章團隊績效提升第二頁，共116頁。第一章團隊概述(ɡàishù)第1節團隊產生的背景(bèijǐng)第2節團隊的構成要素第3節團隊與群體第4節團隊的類型第三頁，共116頁。20世紀70年代西方興起“向日本學習”浪潮的產物，是從“日本經驗”中提煉出來的。團隊之所以盛行，因為團隊是組織提高效率的可行方式，并能充分地利用員工的才能。在復雜多變的環境中，團隊比傳統的部門結構反應更迅速。團隊能夠促進員工參與決策(juécè)，有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。第1節團隊產生(chǎnshēng)的背景第四頁，共116頁。第2節團隊的構成(gòuchéng)要素定義：是指為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。團隊就是由兩個(liǎnɡɡè)或者兩個(liǎnɡɡè)以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。（羅賓斯）2.1、團隊的定義(dìngyì)第五頁，共116頁。古老(gǔlǎo)的寓言故事在非洲的草原(cǎoyuán)上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？螞蟻軍團！第六頁，共116頁。團隊重要的構成要素（5P）：目標(mùbiāo)(purpose)人員(people)定位(place)權限(power)計劃(plan)2.1、團隊的構成(gòuchéng)要素第七頁，共116頁。第3節團隊與群體(qúntǐ)團隊必然(bìrán)是群體，群體未必是團隊。團隊成員(chéngyuán)

團隊群體領導群體成員群體第八頁，共116頁。團隊與群體(qúntǐ)的區別明確的領導人與組織一致中性/有是消極個人負責制隨機的或不同個人產品分擔領導權可自己產生積極個人+相互負責相互補充的集體產品群體團隊領導目標協作責任技能產品第九頁，共116頁。群體(group)團隊(team)成員特色成員知識、技能、經驗相異性小，不具相互依存性，成員可以自由決定或采取行動。成員具有不同的專長而互相依賴，任何成員的行動決定會影響到別的成員。目標性質目標與組織的目標相似，能為成員所辨識。被賦予特定的目標，目標為全體成員所認同。運作方式有一位明確而強勢的領導者，由領導者主導形成決策，指派或授權由個人執行任務。成員共享領導權，輪流擔任領導者，決策過程由全體成員參加，決策內容為全體成員所認同；任務的達成要成員彼此交換信息及資源、協調行動。成員評估偏重個別成員的影響，工作成敗由個別成員承擔。以集體的工作成果為衡量標準，工作成敗由全體成員共同承擔。第十頁，共116頁。第4節團隊的類型(lèixíng)按目標和自主權劃分問題解決團隊自我管理團隊多功能團隊虛擬團隊按職能劃分建議決策團隊生產服務團隊項目開發團隊談判團隊團隊建立源于需求，需求決定(juédìng)團隊類型第十一頁，共116頁。

團隊類型典型代表問題解決團隊質量管理小組自我管理團隊面試團隊多功能團隊新產品研發團隊虛擬團隊跨區域或跨組織攻關團隊建議決策團隊董事會、顧問小組生產服務團隊銷售團隊、生產班組項目開發團隊項目可行性考察團隊談判團隊采購談判團隊第十二頁，共116頁。第二章團隊建設(jiànshè)第1節團隊建設的目的第2節高效(ɡāoxiào)團隊的特征第3節團隊建設原則第4節團隊建設的過程第5節團隊建設中的阻力與誤區第十三頁，共116頁。(一)團隊工作(gōngzuò)形式的意義創造(chuàngzào)團結精神（集體精神）使管理層有時間進行(jìnxíng)戰略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效團隊建設的目的第1節團隊建設的目的第十四頁，共116頁。高效(ɡāoxiào)團隊九個特征高效(ɡāoxiào)團隊外部支持一致的承諾開放的溝通相關的技能相互的信任有效的結構分享成果恰當的領導清晰的目標第2節高效(ɡāoxiào)團隊的特征第十五頁，共116頁。3.1、確定(quèdìng)團隊規模最好的工作團隊一般規模較小，其成員應控制在12人以內，如果團隊成員很多，會妨礙交流與討論，難以(nányǐ)形成凝聚力、忠誠和信賴感。第3節團隊建設(jiànshè)的原則3.2、完善成員技能高效團隊需要三種不同技能類型的成員：具有技術專長的人具有發現、解決問題和決策技能的人具有較強人際關系的人第十六頁，共116頁。3.3、合理(hélǐ)分配角色團隊角色工兵主席(zhǔxí)開路先鋒智多星八爪魚監控/評價保姆終結者把個人偏好與團隊角色要求(yāoqiú)適當匹配，使團隊成員各盡其能。適才適所方能形成卓越團隊！第十七頁，共116頁。3.4、樹立共同(gòngtóng)目標共同目標(mùbiāo)能夠為團隊成員指引方向和提供動力，目標(mùbiāo)會使個體提高績效水平，目標(mùbiāo)也使群體充滿活力。3.5、建立績效評估(pínɡɡū)與激勵體系對于表現出色的團隊除了根據個體的貢獻進行評估和激勵之外，組織和管理者還應考慮以群體為基礎進行績效評估、團隊激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮進精神。第十八頁，共116頁。3.6、培養(péiyǎng)相互信任精神表明你既為自己也為別人的利益工作用語言和行動(xíngdòng)來支持自己的團隊表明指導你決策的基本價值觀是一貫的開誠布公公平說出你的感覺保密表現出你的才能第十九頁，共116頁。第4節團隊建設(jiànshè)的過程團隊組建階段員工在工作中彼此欣賞形成工作團體出現團隊組建需求團隊磨合階段確定目標識別技能、劃分角色團隊融合階段團隊訓練管理沖突加強溝通團隊高產階段增強凝聚力建立、遵守規范提高責任意識團隊調整階段改進方法迎接挑戰績效考核學習提升慶賀成功團隊建設(jiànshè)也有自己的生命周期團隊修整團隊解散出現(chūxiàn)新的目標第二十頁，共116頁。團隊的發展(fāzhǎn)4個階段第二十一頁，共116頁。第5節團隊建設(jiànshè)中的阻力與誤區1．來自組織結構(jiégòu)的阻力(1)傳統的等級官僚體制限制團隊的發展。(2)死板而沒有風險的企業文化。(3)從信息傳遞的改變。(4)部門間各自為政。5.1、團隊建設(jiànshè)中的阻力第二十二頁，共116頁。2．來自管理層的阻力(1)管理層擔心(dānxīn)一旦有了團隊，管理層就失去了應有的權利和定位。(2)組織機構不再需要他們了。(3)他們認為沒有及時的授予團隊的權威和責任。(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓和支持。(5)管理層沒有及時傳達企業的總體目標并制定出相關的細則。5.1、團隊建設(jiànshè)中的阻力第二十三頁，共116頁。5.1、團隊建設(jiànshè)中的阻力3．來自于個人的阻力(1)既然強調團隊的貢獻，那么個人的貢獻誰來承認？個人的成就感從哪兒來？(2)如果在團隊中必須保持一種合作的態勢，那么個性還能不能發揮，個人優勢還能不能得到(dédào)認可？(3)個人害怕團隊會給他帶來更多的工作。(4)團隊成員害怕承擔責任。(5)擔心團隊在一起工作時會出現新的沖突。第二十四頁，共116頁。5.2、團隊建設(jiànshè)的誤區誤區1：“團隊利益(lìyì)高于一切”弊端1：易滋生小團體主義（對上）弊端2：導致個體(gètǐ)的應得利益被忽視（對下）誤區2：“團隊內部皆兄弟

”弊端1：過分強調親和力弊端2：個人感情凌駕于管理制度之上

誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見（杰克?韋爾奇）第二十五頁，共116頁。5.2、團隊建設(jiànshè)的誤區誤區3：“犧牲(xīshēng)‘小我’，才能換取‘大我’”弊端(bìduān)：失去個性，失去創新能力

正確理解：團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。誤區4：“團隊本身的內斗”

弊端1：易產生上有政策下有對策現象弊端2：不利于團隊合作第二十六頁，共116頁。第三章團隊領導力訓練(xùnliàn)第1節領導概述第2節團隊的領導方法第3節團隊領導普遍存在的問題(wèntí)第4節領導藝術修煉第二十七頁，共116頁。領者,帶路也；導者,指引,啟發也。《管理學基礎》：領導是在一定的社會組織和群體內，為實現組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為(xíngwéi)，并將其導向組織目標的過程。第1節領導(lǐnɡdǎo)概述1.1、領導(lǐnɡdǎo)的定義第二十八頁，共116頁。領導者必須有下屬或者追隨者；領導者必須擁有影響追隨者的能力；領導行為具有(jùyǒu)明確的目的，并可以通過影響下屬來實現組織目標。1.2、領導必須(bìxū)有以下3個要素第二十九頁，共116頁。1.3、領導與管理(guǎnlǐ)的區別領導的對象是人，管理(guǎnlǐ)的對象是物。領導是做正確的事情，管理(guǎnlǐ)是把事情做正確。領導是一種變革的力量，管理(guǎnlǐ)是一種程序化的控制工作。關鍵詞：領導有力管理(guǎnlǐ)不足；管理(guǎnlǐ)過分領導不力。第三十頁，共116頁。第2節團隊的領導(lǐnɡdǎo)方法團隊領導的四種(sìzhǒnɡ)方法第三十一頁，共116頁。團隊領導的四種(sìzhǒnɡ)方法1．第一種領導(lǐnɡdǎo)方式——命令式適合(shìhé)于團隊發展的第一個階段（成立期）。第三十二頁，共116頁。1．第一種領導方式——命令式命令式的領導風格特點：從行為上說，指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什么，怎么做。從決定權來說，這個命令多半是由領導者自己做出。從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是領導者說下屬聽，自上而下。從監督的頻率上來看，因為團隊的生產力不太高，所以監督的頻率也比較(bǐjiào)密。從解決問題的角度來看，命令式的領導者通常幫助團隊成員解決大量的問題。團隊領導的四種(sìzhǒnɡ)方法第三十三頁，共116頁。團隊領導(lǐnɡdǎo)的四種方法2．第二種領導方式(fāngshì)——教練式適合于團隊發展(fāzhǎn)的第二個階段（動蕩期）。第三十四頁，共116頁。2．第二種領導方式——教練式教練式領導風格的特點:從行為上來看,是雙高的，高指揮，高支持。從決策權來看，領導是在征求意見以后再做決定。從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。從監督上來說，相對比第一階段的次數要少。但因為第二階段沖突不斷，建議監督的頻率還要維持在一定的范圍內，不宜過少。從解決問題方面來看，建議領導者稍稍退出來一點，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。如果說第一階段團隊的領導者在團隊的核心位置，到了第二個階段，因為團隊成員對于領導權已經(yǐjing)產生了懷疑和不滿，建議領導者稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。團隊領導的四種(sìzhǒnɡ)方法第三十五頁，共116頁。團隊領導(lǐnɡdǎo)的四種方法3．第三種領導(lǐnɡdǎo)方式——支持式適合于團隊發展(fāzhǎn)的第三個階段（穩定期）。第三十六頁，共116頁。3．第三種領導方式——支持式支持式領導風格的特點:從決策權來說，和前兩個階段有所不同，決定權已經慢慢向團隊成員過渡。從溝通上來說，領導者是多問少說，并且經常反饋，多聽大家的意見。建議在這個時期監督次數要減少，因為團隊已經發展(fāzhǎn)到一個比較高的水平。團隊領導(lǐnɡdǎo)的四種方法第三十七頁，共116頁。團隊領導(lǐnɡdǎo)的四種方法4．第四種領導(lǐnɡdǎo)方式——授權式適合于團隊發展的第四個階段(jiēduàn)（高產期）。第三十八頁，共116頁。4．第四種領導方式——授權式授權式領導風格的特點:從行為上來說，是少指揮，少支持。從決定權來說，已經完全下放，但任何時候目標的最終決定權都在領導身上。從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。從監督上來說，要盡可能少。從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決。通過授權式的領導，團隊真正實現了分擔領導權，團隊可以做到集思廣益(jísīguǎngyì)，達到真正的高績效。團隊領導(lǐnɡdǎo)的四種方法第三十九頁，共116頁。第3節團隊領導(lǐnɡdǎo)普遍存在的問題缺乏主見、缺少(quēshǎo)創造性的思維沒有組織細節的能力不愿意做自己讓別人做的事害怕來自他人的競爭“我”的綜合癥放縱過于重視領導的“權威”、重視頭銜對消極環境的破壞性影響缺乏理解第四十頁，共116頁。第4節領導(lǐnɡdǎo)藝術修煉領導藝術是領導者個人素質的綜合反映，是因人而異的；領導藝術是一種技能，需要不斷的通過后天的學習進行(jìnxíng)完善；領導藝術是一種工作方式，體現在工作的方方面面；領導藝術是指在領導的方式方法上表現出的創造性和有效性。具有突破性和創造性、非模式化和非規范性、隨機性和靈活性。4.1、領導藝術(yìshù)的內涵：第四十一頁，共116頁。4.2、領導藝術(yìshù)修煉修煉(xiūliàn)=修正+鍛煉、磨練第四十二頁，共116頁。（1）用人授權術；識人術：看外表、看談吐、看舉止；看業績；看環境適應能力；看學習能力；看分析判斷能力；看執行(zhíxíng)能力；看創造能力；看人際交往能力；4.2、領導藝術(yìshù)修煉第四十三頁，共116頁。用人藝術不分領導(lǐnɡdǎo)層次高低，其理相通愛才－→識才－→求才－→用才心眼切當

事無巨細身體力行－－算不上優秀的領導(lǐnɡdǎo)者不懂得用人的藝術－－絕對不是優秀領導(lǐnɡdǎo)者資源(zīyuán)資源(zīyuán)人（創造力）4.2、領導藝術修煉第四十四頁，共116頁。孔明知人之道七觀問之以是非(shìfēi)而觀其志窮之以辭辯而觀其變咨之以計謀而觀其識告之以難而觀其勇醉之以酒而觀其性臨之以利而觀其廉期之以事而觀其信4.2、領導(lǐnɡdǎo)藝術修煉第四十五頁，共116頁。（2）重人術：正面激勵，言辭懇切；委以重任，適時晉升；同甘共苦(tónggāngòngkǔ)，身體力行；獎懲要做到使人“心悅誠服”，注意后期效益；全面關愛；事業、家庭、心理狀況、理想追求。用人術：知人善任，唯才所宜；推誠取信，用人不疑；令行禁止，賞罰分明；虛懷若谷，見賢思齊。4.2、領導(lǐnɡdǎo)藝術修煉第四十六頁，共116頁。（3）授權術：因事授權與因人授權；完全授權與部分授權；柔性授權與剛性授權；正向授權與反向授權；學會識人、重人、用人就要切實的做到：真心誠意，以情感人；推心置腹，以誠待人；開誠布公，以理服人；言行一致，以信取人；令行禁止，依法治人；設身處地(shèshēnchǔdì)，以寬容人；揚人責己，以功歸人；論功行賞，以獎勵人。4.2、領導藝術(yìshù)修煉第四十七頁，共116頁。（4）決斷術；運籌術—充分調查，統籌兼顧，把握(bǎwò)關鍵。決斷術—指令明確、決斷及時；推理判斷力、想象力、洞察力、應變力。善于調動他人的積極性。借用外腦。避免決策陷阱：沉錨陷阱——不要輕易相信第一印象；有力證據陷阱——不要輕易相信他人的成敗經驗；布里丹選擇陷阱——不要猶豫不決左右搖擺；群體思維陷阱——不要輕易服從長官或多數人意志。4.2、領導(lǐnɡdǎo)藝術修煉第四十八頁，共116頁。（5）溝通協調術；溝通的目的是“通”，就是共識、共利；“溝”是手段(shǒuduàn)，因此高品質溝通就必然具有，目的一致性與手段(shǒuduàn)靈活多樣性這兩個最為關鍵的特點。溝通既是一種工作技能又是一種生活技能；提高個人的溝通能力就要做到：事前溝通、事中溝通、事后溝通；有事及時溝通，沒事經常溝通；直接溝通與間接溝通并用；個人溝通與團隊溝通并用；正向溝通與反響溝通并用。4.2、領導藝術(yìshù)修煉第四十九頁，共116頁。第四章團隊溝通(gōutōng)技巧第1節團隊溝通(gōutōng)概念第2節團隊溝通(gōutōng)的類型與障礙第3節團隊有效溝通(gōutōng)的技巧第五十頁，共116頁。第1節團隊溝通(gōutōng)概念溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上(yǐshàng)的人群中傳遞或交換的過程.溝通是為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。1.1、溝通(gōutōng)概述：

從外部看：包括組織領導、其他組織成員、團隊的客戶和供應商等從內部看：包括團隊領導和成員1.2、團隊溝通的對象：第五十一頁，共116頁。1.3、溝通(gōutōng)的三大要素：要有一個明確的目標(mùbiāo)達成共同的協議溝通信息、思想和情感第五十二頁，共116頁。說聽問1.4、溝通(gōutōng)的三個行為：第五十三頁，共116頁。傳送者接受者信息反饋你是否做到了雙向溝通(gōutōng)？如何改進？1.5、溝通(gōutōng)的雙向性第五十四頁，共116頁。溝通能力在某種程度上決定職業生涯——普林斯頓大學在1萬份人事檔案進行分析(fēnxī)發現：智慧、專業技術、經驗三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。——哈佛大學調查結果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。1.6、溝通(gōutōng)的重要性第五十五頁，共116頁。第2節團隊溝通的方式(fāngshì)與障礙會議溝通——團隊會議不能是簡單的一端發送另一端接收指示的收聽式，而應是有中心有目的的匯集團隊成員的智慧、思想、經驗和信息的互動式。1個別交談——個別交談既是彼此關心建立感情的渠道，也是探討和研究問題的重要方式。22.1、團隊的溝通(gōutōng)方式：第五十六頁，共116頁。開放式討論——采用的是有主題無領導的討論能夠匯集各種思想，把團隊成員對主題的研究通過“頭腦風暴”法獲得提升。3網絡溝通——充分利用網絡技術手段，快速地傳遞團隊成員所獲取的最新信息和創造的最新思想。42.1、團隊的溝通(gōutōng)方式：第五十七頁，共116頁。來源接收者編碼通道解碼訊息訊息訊息訊息反饋關鍵環節：有效表達(biǎodá)、同理傾聽、積極反饋2.2、溝通(gōutōng)的模式：第五十八頁，共116頁。2.3、溝通過程(guòchéng)中的障礙：溝通(gōutōng)受阻的表現:無法合理分工，嚴重影響(yǐngxiǎng)任務的進展速度內部危機重重，面臨各種消極壓力會議效率低下，無法解決實際問題互相猜疑，一味的持否定態度第五十九頁，共116頁。2.3、溝通(gōutōng)過程中的障礙：溝通受阻(shòuzǔ)的原因:分工差異(chāyì)、認知偏差情緒消極、缺乏信任表達錯誤、溝通不暢信息泛濫，沒有及時溝通缺乏合作默契第六十頁，共116頁。第3節團隊溝通(gōutōng)技巧3.1、溝通技巧(jìqiǎo)之傾聽：好的傾聽者通常：——思維先于談話人并力圖預測出談話人口語表述的導向及最終得出的結論；——注重談話人用以證明其觀點的論據；——不時地對談話人以前的內容進行小結(xiǎojié)；——在整個談話的過程中，努力尋找談話人話中的隱含意思，注意非語言信息(面部表情、姿勢、說話語氣)并判斷是否存在隱藏的信息。尼科爾斯(RalphG.Nichols)史蒂文斯(LeonardA.Stevens)第六十一頁，共116頁。3.1、溝通技巧(jìqiǎo)之傾聽：——使用(shǐyòng)目光接觸；——展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；——避免分心的舉動或手勢；——適當的提問；——必要的復述；——避免中間打斷說話者；——不要多說；——使聽者與說者的角色順利轉換。羅賓斯的八種有效的傾聽(qīngtīng)技巧（組織行為學）第六十二頁，共116頁。著眼于現在，更要著眼于未來講故事，輕松(qīnɡsōnɡ)聊天分發真誠贊美的“開心果”不要老想著“攻心”，要學會在溝通中“變心”言行一致，不要拐彎抹角講究“節奏”和“韻律”3.2、溝通(gōutōng)技巧之溝通(gōutōng)有法：第六十三頁，共116頁。有效的雙向溝通的先決條件是和諧氣氛溝通的方式不能一成不變應給別人一些空間溝通的意義決定于對方的回應不要假設直接對話,坦而言之共同信念與共同價值(jiàzhí)是達到良好溝通的重要保證堅持找出新的解決方法3.3、溝通(gōutōng)技巧之有效溝通(gōutōng)的8點啟示：第六十四頁，共116頁。第五章團隊沖突(chōngtū)管理第1節沖突的原因(yuányīn)第2節沖突風格運用第3節先思而行第4節沖突誤區第5節實用工具：需求分析法第六十五頁，共116頁。 1.1、沖突的定義不同的人或組織在觀點(guāndiǎn)或需求上的差異。沖突中，每方都試圖影響他方或使自己的需求得到滿足。 1.2、沖突的原因（1）資源競爭（2）目標沖突（3）相互依賴性（4）責任模糊（5）地位斗爭（6）溝通不暢第1節沖突(chōngtū)的原因第六十六頁，共116頁。1.3、沖突(chōngtū)的處理第六十七頁，共116頁。弱強弱強在意他人的程度在意自我(zìwǒ)的程度強制(qiángzhì)回避(huíbì)

合作

妥協

遷就2.1、解決沖突5種風格的策略性分析第2節沖突的風格運用第六十八頁，共116頁。（1）回避(huíbì)1）特征：不直面沖突，也不尋求沖突解決2）運用條件：沖突存在于臨時性的關系和交往中，沒有什么長遠影響解決沖突的時機還不成熟或風險(fēngxiǎn)太大3）好處：避免不必要的沖突，并贏得時間4）潛在的風險(fēngxiǎn)：沖突得不到及時解決，而被隱藏起來第六十九頁，共116頁。（2）強制(qiángzhì)1）特征：直面沖突，堅持自己的意見和主張2）運用條件：在事情上獲勝很重要擁有絕對的優勢3）好處：迅速(xùnsù)解決問題4）潛在的風險：人際關系的損害第七十頁，共116頁。（3）遷就(qiānjiù)1）特征：沖突的結果是服從對方的要求2）運用條件：雙方(shuāngfāng)的關系很重要對方擁有優勢3）好處：對長久的關系產生好的影響4）潛在的風險：可能放棄自己正確的立場和應得的利益第七十一頁，共116頁。（4）妥協(tuǒxié)1）特征：沖突雙方都做出讓步，并以對方的讓步作為條件2）運用條件：雙方都希望能達成一致雙方優勢(yōushì)均等3）好處：在時間壓力下，對問題形成解決方案4）潛在的風險：解決方案可能不是最好的，雙方可能都不滿意第七十二頁，共116頁。（5）合作(hézuò)1）特征：直面沖突，沖突雙方把關注力放在問題的最佳解決方案上。合作策略通常能帶來雙贏結果2）運用條件：在有關問題上，雙方的根本利益是一致時間允許3）好處：解決方案可能包含了雙方觀點中最好的部分4）潛在的風險：花費(huāfèi)時間，卻并沒有收獲第七十三頁，共116頁。雙方都希望能達成一致雙方優勢均等“坐下來，一起想個好辦法”“各讓一步吧”“那就聽你的”“我就要贏”“離他遠點”一句話概括合作妥協遷就強制回避在事情上獲勝很重要擁有絕對的優勢沖突存在于臨時性的關系和交往中，沒長遠影響解決沖突的時機還不成熟或風險太大運用條件雙方的關系很重要對方擁有優勢在有關問題上，雙方的根本利益是一致的時間允許五種沖突(chōngtū)處理風格的總結第七十四頁，共116頁。3.1、面對沖突(chōngtū)時，您該怎么做？請勿貿然行事！先思而行！且四思再行！！！3.2、沖突(chōngtū)的評估（1）誰更有優勢？（2）對方更在意達到自己的目標，還是更在意維持雙方的關系？（3）我更在意達到自己的目標，還是更在意維持雙方的關系？（4）該沖突(chōngtū)的解決方式可能對未來產生什么影響？第3節四思而行第七十五頁，共116頁。沖突處理(chǔlǐ)的四個敵人角色(juésè)定勢風格(fēnggé)僵化害怕沖突輸贏情結4.1、沖突處理的四個敵人第4節沖突誤區第七十六頁，共116頁。自己(zìjǐ)心懷怨氣或保持沉默（1）角色(juésè)定勢受害者自己手握正義(zhèngyì)和道理英雄對方不可理喻的壞蛋惡霸我們習慣這樣理解自己和對方直面沖突的堅定者尊重其他角色的解決問題者有自身需求的合作者

認識沖突各方都有各自看問題的角度和需要第七十七頁，共116頁。（2）風格(fēnggé)僵化以自己的習慣方式(fāngshì)解決沖突風格(fēnggé)僵化通過形勢評估選擇沖突處理策略變通風格沖動不假思索依賴“首選策略”第七十八頁，共116頁。（3）害怕(hài〃pà)沖突面對沖突(chōngtū)，總是采取逃避態度視沖突(chōngtū)為危險直面沖突解決問題增進了解建立信任視沖突為機會害怕直面沖突而達不到目的害怕失去信賴和尊重害怕失掉“面子”害怕“也許我會錯”成為事實第七十九頁，共116頁。（4）輸贏(shūyínɡ)情結視沖突為競爭通過雙贏互動，解決問題視沖突為合作的一種方式通過壓制對手，分出輸贏第八十頁，共116頁。4.2、沖突的魔力(mólì) 改變沖突各方的觀點是很難的。大多數情況下，這是因為我們對解決沖突并在可能的情況下創造出新的智慧結晶不感興趣，我們的興趣只在證明自己是正確的。——《沖突的魔力(mólì)》托馬斯.柯蘭姆第八十一頁，共116頁。合作(hézuò)5.1、面對沖突(chōngtū)的五種風格妥協(tuǒxié)

遷就強制

回避最優通常能帶來雙贏結果第5節實用工具：需求分析法第八十二頁，共116頁。表1：地方電網(diànwǎng)建設（獲得沖突各方需求）（供電局）立場A（政府）立場B需求1需求1需求2需求2需求3需求3建設(jiànshè)順利減少(jiǎnshǎo)對當地的影響滿足供電網架結構好節省投資滿足供電節省土地資源不影響景觀5.2、解決沖突的實用工具：立場與需求分析法（1）、關注焦點：沖突各方的需求（2）、共同尋找對需求的解決方法

（3）、組合成彼此接受的方案第八十三頁，共116頁。表２：“對需求(xūqiú)解決方案”頭腦風暴需求節省投資網架結構好滿足供電節省土地資源不影響景觀解決方案1多布點要建變電站少建變電站解決方案2變電容量夠解決方案3變電站布置簡單GIS建戶內站解決方案4站址建設條件好建在偏遠地方解決方案5出線少變電站聯系緊密（出線多）出線少出線少解決方案6采用架空線用電纜用電纜解決方案7地下變電站地下變電站一個可能的結論做好規劃采用大容量主變密集區建戶內站簡化接線方式折中，相互體諒合適地方采用T接市中心用電纜條件不成熟第八十四頁，共116頁。5.3、回顧(huígù)什么(shénme)是沖突對沖突進行(jìnxíng)評估：四思而行沖突的解決怎樣利用個人風格處理沖突怎樣避免處理沖突的誤區怎樣使用處理沖突的工具進行自我風格的測試第八十五頁，共116頁。第六章團隊激勵(jīlì)策略第1節認識(rènshi)激勵第2節激勵的原理第3節激勵的方法第八十六頁，共116頁。第1節認識(rènshi)激勵1.1、激勵的定義所謂激勵，就是組織(zǔzhī)通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織(zǔzhī)成員的行為，以有效的實現組織(zǔzhī)及其成員個人目標的系統活動。第八十七頁，共116頁。1.2、正確認識激勵(jīlì)在任何競技比賽中，每個人都想贏，那是一種強大的內在動機。做任何事業工作時，每個人都想成功，那是一股強烈的內心意愿。沒有人甘心(gānxīn)落后，沒有人愿意失敗，為了比周圍的人更出色，為了讓周圍的人能認可，舍得付出辛勞，可以加倍努力，這本身就是一種需求，是對成就感的需求。第八十八頁，共116頁。名人名言心理學家赫茲伯格說；錢只是(zhǐshì)保健因子，而不是激勵因子。德魯克說：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業績，只有業績才能讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎勵，那只是(zhǐshì)結果而已。”第八十九頁，共116頁。自我(zìwǒ)實現需要自尊(zìzūn)需要社會(shèhuì)需要安全需要生理需要馬斯洛需要層次論第2節激勵的需要理論第九十頁，共116頁。2.1馬斯洛需求原理在團隊激勵(jīlì)中的運用能力提升、職級工作成就，晉升拓展人脈成長、發展、創造自我實現他人肯定、社會認可、贏得榮譽地位提升自尊、自愛、地位尊重良好的工作氛圍，團康活動，友好的監督行業協會愛、感情、歸屬社會歸屬安全的工作場所，持續穩定的收入安全、穩定、保護安全工資、福利、工作環境食品、水、性、睡覺生理團隊的表現形式一般的表現形式需求層次第九十一頁，共116頁。2.2、馬斯洛需求理論在團隊激勵(jīlì)中的運用正確理解團隊中不同層面的需求物質激勵和精神激勵雙管齊下(shuāngguǎnqíxià)先進行基本需求的激勵，再激勵更高的需求根據屬員的需求進行激勵充分挖掘屬員的潛能第九十二頁，共116頁。正激勵——從鼓勵的角度(jiǎodù)出發，當一個人的行為表現符合期望的方向時，通過獎賞的方式來支持強化這種行為，以達到調動工作積極性的目的。負激勵——從抑制的角度(jiǎodù)出發，當一個人的行為表現與組織期望方向不一致時，組織將對其采取懲罰措施，以杜絕類似行為的發生。第3節激勵(jīlì)的方法第九十三頁，共116頁。3.1激勵的方法(fāngfǎ)—正激勵

正激勵的方式：激勵的方法精神激勵物質激勵制度激勵目標激勵榮譽激勵情感激勵信任激勵榜樣激勵旅游激勵實物激勵現金激勵第九十四頁，共116頁。（1）精神(jīngshén)激勵——制度激勵制度激勵就是為實現組織目標，應該(yīnggāi)提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎罰內容、力度以及如何操作，都規范化、制度化，通過相應的一套完-整的規章制度、獎罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內部各項工作、各崗位人員的管理系統框架結構。約束也是一種激勵，是一種反向的壓力激勵，因為約束也包括對-激勵本身的控制約束。分享小故事：第九十五頁，共116頁。目標激勵就是通過目標的設置來激發人的動機、引導人的行為，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯系(liánxì)在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創造性。使用目標激勵法的步驟：設定目標期間（周、月）目標溝通找準普遍需求點制定方案宣導方案評估（改進、尋找新的激勵點）（2）精神(jīngshén)激勵——目標激勵第九十六頁，共116頁。（3）精神(jīngshén)激勵——榮譽激勵榮譽激勵就是以一定的形式或名義把工作成績標定下來，例如：表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，從而產生較好的激勵效果。而團隊的文化建設是榮譽激勵的工作核心；沒有(méiyǒu)團隊文化，榮譽激勵無異于無本之木，效果不能持久。分析需求點從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。方法對于一些在表現突出，具有代表性的先進伙伴，給予表揚、獎勵、經驗介紹等，是很好的激勵方法。目的營造良好氛圍，樹立標桿和榜樣，以培養大家的榮譽感和團隊精神。第九十七頁，共116頁。（4）精神激勵——情感激勵情感激勵就是通過良好的情感關系，激發被管理者的積極性，從而達到(dádào)提高效率的一種管理方法。情感激勵的6種方式：管理者行為的“垂范激勵”日常交往中的“融通激勵”布置工作時的“發問激勵”交特任務時的“授權激勵”決策過程中的“參與激勵”發生矛盾時的“寬容激勵”第九十八頁，共116頁。（5）精神激勵——信任激勵宋代歐陽修：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信；”劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字；魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字。在信任基礎之上的放手使用，才能更好地發揮人才(réncái)的主觀能動性和創造性。（6）精神激勵——榜樣激勵團隊中樹立標桿形象分享小游戲第九十九頁，共116頁。（7）物質激勵——旅游激勵國內游國外游參觀學習（8）物質激勵——實物激勵如：給公司最佳銷售(xiāoshòu)經理獎勵一輛汽車，試想，每天都是開著公司獎給的汽車上下班，對于整個公司來說，每個人都可以看見，是榮譽的象征，促使員工繼續力的同時，對其他員工也產生激勵作用，他們會拼命超越，期望自己來年也獲得公司賦予的榮譽。但，提供實物激勵之前，一定要了解員工的需求，為員工量身訂制其所期望的獎品。如果滿足不了員工的需求，那實物激勵等于失效。（9）物質激勵——現金激勵第一百頁，共116頁。3.2激勵(jīlì)的方法—負激勵(jīlì)（1）負激勵——批評激勵就是通過批評來激發職工改正錯誤的信心和決心，達到激勵的效果。注意以下5點：1）批評應因人而異，不同的人采取不同的方法。如：直率—直接激烈；內向—柔和鼓勵；心懷不滿—認真傾聽；2）批評要有誠意。如果顯威風或輕視被批評者。會喪失改正錯誤的決心和信心，甚至產生對立情緒；。3）不可以權壓人。壓而不服；4）運用巧妙暗示。如：在第三者面前(miànqián)，即使是最溫和的責備，也很容易引起對方的不滿和怨恨；5）責備無效，多加稱贊。第一百零一頁，共116頁。（2）負激勵——激將法激勵喬布斯對可樂CEO：“你想賣一輩子糖水，還是與我一同改變世界”；諸葛亮對孫權：“如果不能早下抗曹決心(juéxīn)，還不如干脆投降，我們單獨對付曹操得了”。很多時候，勸將不如激將，人總有自尊，通過巧妙的刺激，可以促其作出卓有成效的反應。但運用激將必須注意以下3點：激將不是激化矛盾；必須有好的動機和可以把握的結果。激將一般都是遭貶，切忌濫用；男人易受斥責影響，女人易受頌揚影響。要適可而止。每個人承受外界刺激或壓力都有一定的限度。刺激、壓力與“內驅力”成正比的，越激越奮發，壓力變動力；否則，任你如何激將，他就是死豬不怕開水燙。第一百零二頁，共116頁。4、不同(bùtónɡ)屬員的激勵方法高能力(nénglì)低低意愿(yìyuàn)高意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高4.1、不同屬員的特點第一百零三頁，共116頁。（1）意愿低能力低激勵的重點多做技術上的輔導加強觀念的建設真誠的贊美具體明確的回饋(huíkuì)激勵方法用情感、物質、制度和目標激勵4.1、不同(bùtónɡ)屬員的激勵方法第一百零四頁，共116頁。（2）意愿低能力(nénglì)高激勵的重點聆聽他們的意見尋求改善的辦法肯定銷售能力(nénglì)增強他的信心激勵的方法用榮譽、情感和目標激勵第一百零五頁，共116頁。（3）意愿高能力低激勵(jīlì)重點加強技能輔導多關心日常拜訪情況激勵(jīlì)方法用制度、物質、情感、榜樣和目標激勵(jīlì)（4）意愿高能力高激勵(jīlì)的重點請參與重要的任務請他將經驗分享請他訓練同仁激勵(jīlì)方法用制度、目標和榮譽激勵(jīlì)第一百零六頁，共116頁。第1節團隊績效的概念第2節提高團隊績效的策略第3節團隊績效測評(cèpínɡ)的方法第七章團隊績效(jìxiào)提升第一百零七頁，共116頁。 （1）團隊績效是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面：1）團隊生產的產量(chǎnliàng)（數量、質量、速度、顧客滿意度等）；2）團隊對其成員的影響（結果）；3）提高團隊工作能力，以便將來更有效地工作。——Hackm