1、大規(guī)模組織的運(yùn)用及組織結(jié)構(gòu)一、組織的趨向 現(xiàn)代企業(yè)組織的形態(tài)，多趨向大規(guī)模組織，附屬機(jī)構(gòu)遍布，員工人數(shù)逾萬。形成此項(xiàng)組織的原因： （一）報(bào)酬遞增律的發(fā)現(xiàn)，過去經(jīng)濟(jì)學(xué)中報(bào)酬弟減率，說明土地的效用，因受土地面積及地質(zhì)限制，資金與勞力投資下去，開始時(shí)報(bào)酬很大，但慢慢遞減下來，低到邊際時(shí)，倘在增投資金和勞力，可能得不償失，徒勞無功。可是，今天企業(yè)的管理愈加改進(jìn)，效率愈高，成本愈低，盈余愈大，這種盈余增大的趨勢，叫做報(bào)酬遞增律。在大規(guī)模組織中，常可使管理技術(shù)，作更有效的運(yùn)用，把生產(chǎn)要素的功能，不斷的提高，而使此項(xiàng)遞增率特別巨大。 （二）大量生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)原則，就是在大量生產(chǎn)之下，可利用機(jī)器代替人工；可使產(chǎn)品及

2、生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)化；可有效利用副產(chǎn)品并可大量采購原料、大量推銷產(chǎn)品，導(dǎo)致費(fèi)用減省，成本降低。 （三）市場競爭劇烈，小規(guī)模經(jīng)營難與抗衡，竟相走向大規(guī)模組織的途徑。 基于以上三點(diǎn)原因，現(xiàn)代企業(yè)多半采取大規(guī)模組織，有的人在創(chuàng)立之時(shí)，即作巨額投資，或?qū)v年盈利資金轉(zhuǎn)作重投資，使事業(yè)逐漸擴(kuò)展；有的由若干小型或中型的事業(yè)，共同合并成為大企業(yè)；有的集合數(shù)個(gè)互有關(guān)聯(lián)的事業(yè)，采取聯(lián)營的方式。二、大規(guī)模組織現(xiàn)象 在大規(guī)模組織中，常有下列幾種現(xiàn)象： （1）橫的部門增設(shè) 一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模較小時(shí)，往往只需3-5個(gè)職能的部門，如生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)、總務(wù)等，到了業(yè)務(wù)擴(kuò)展以后，3-5個(gè)部門便感不夠，逐漸增設(shè)。有時(shí)見到其他事業(yè)因設(shè)

3、立某一職業(yè)部門，發(fā)揮若干效果，便也仿效設(shè)立。職能化之后還要專業(yè)化，因?yàn)樵谝粋€(gè)職能中常包括若干專業(yè)，如會(huì)計(jì)中包括有財(cái)務(wù)、內(nèi)部審核、預(yù)算等，在大規(guī)模組織中，對此專業(yè)知能，有相當(dāng)深度的需求，于是一個(gè)一個(gè)的分開起來，各成單獨(dú)的部門。 （2）縱的層次加多 由于主管所能管轄屬員的人數(shù)，有一定的限制，在組織規(guī)模較大、員工人數(shù)較多的機(jī)構(gòu)中，組織的層次必定增多。 （3）委員會(huì)及工作小組林立 在縱橫組織紛繁的狀況下，工作傳遞費(fèi)時(shí)，手續(xù)煩雜，效率低落，補(bǔ)救的辦法就是設(shè)立委員會(huì)或工作小組，凡屬緊要或趕辦的工作，都由有關(guān)部門派人員共同處理，故在大規(guī)模組織中，常有數(shù)不清的委員會(huì)和工作小組的存在。 三、可能產(chǎn)生的問題 大規(guī)

4、模組織中所具有的幾種現(xiàn)象，對企業(yè)管理可能產(chǎn)生下列各項(xiàng)問題： （1）意見交流不易縱的層次加多，上情不易下達(dá)，下情不易上達(dá)，且一項(xiàng)意見，經(jīng)過層層轉(zhuǎn)遞，還會(huì)把愿意變質(zhì)。 （2）決策緩慢在組織錯(cuò)綜復(fù)雜情況下，對一項(xiàng)決定，表示意見的人太多，要等大家意見調(diào)和之后，始能作最后決定，影響作決定的時(shí)效。 （3）會(huì)辦費(fèi)時(shí)一項(xiàng)工作可能涉及很多部門，彼此會(huì)核會(huì)辦，輾思遞送，浪費(fèi)時(shí)間。 （4）高層主管工作繁忙各部門之間，意見如不一致，勢必高階主管為它們協(xié)調(diào)，而將許多附屬機(jī)構(gòu)的事集中辦理，使高層主管不得不為日常事務(wù)而繁忙。 （5）手續(xù)繁多在復(fù)雜的組織中，工作處理的程序，必定復(fù)雜，公文覆行，手續(xù)繁多是必然現(xiàn)象。 （6）權(quán)責(zé)

5、混淆部門之間，職掌重疊，權(quán)責(zé)難作劃分，尤其委員會(huì)或小組的工作，每與正常部門的職掌重復(fù)覆，權(quán)責(zé)混淆不清。 （7）過分集中影響效率集中輸?shù)墓ぷ鬟^多，顯得頭重腳輕，附屬機(jī)構(gòu)遇事等待總機(jī)構(gòu)辦理，而總機(jī)構(gòu)處事手續(xù)又不簡單，致使整個(gè)工作效率，受到嚴(yán)重影響。 （8）本位主義工作比較困難，大家只好各行其是，不相為謀，各部門逐漸都走向本位主義。 四、組織分析與改進(jìn) 大規(guī)模組織雖有上述的缺憾，但任一組織無論其形態(tài)為如何，都不會(huì)十全十美的。故現(xiàn)在的進(jìn)步企業(yè)，莫不重視組織的分析與改進(jìn)，以求適應(yīng)環(huán)境的變遷，作機(jī)動(dòng)的調(diào)整。 組織分析系以有系統(tǒng)的方法，針對事業(yè)現(xiàn)有狀況，依據(jù)組織原理原則，對組織加以探討研究，建議改進(jìn)的方案，

6、其進(jìn)行步驟，可歸納如下： （1）訂定分析計(jì)劃其中包括： a 分析的目的與范圍； b 所需搜集資料； c 與有關(guān)人員商討的內(nèi)容與方式； d 工作進(jìn)度表； e 參加分析的人員。 （2）搜集資料其中包括： a 機(jī)構(gòu)的目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃； b 組織規(guī)程、辦事細(xì)則、組織系統(tǒng)圖及工作說明書等； c 權(quán)責(zé)劃分及工作聯(lián)系的方法； d 各項(xiàng)有關(guān)法令規(guī)章制度及作為標(biāo)準(zhǔn)等； e 制訂明細(xì)調(diào)查表帝請有關(guān)人員填列。 （3）分析資料其重點(diǎn)為： a 各項(xiàng)職能的設(shè)置是否均為達(dá)成機(jī)構(gòu)目標(biāo)所必需的？ b 各部門的權(quán)責(zé)是否明白訂定，有否重覆的現(xiàn)象？ c 權(quán)與責(zé)是否行之有效適切配合？ d 組織結(jié)構(gòu)是否為該機(jī)構(gòu)所需最簡單的形態(tài)？ e 組織

7、是否均衡，有否一人管轄太多單位的情況？ f 職責(zé)與權(quán)限有否適當(dāng)?shù)牟皇冢垢骷?jí)主管所作的決定能達(dá)適時(shí)、適地、適人的需求？ g 內(nèi)部控制與聯(lián)系制度是否完善。 （4）建議解決方案其中包括： a 敘述現(xiàn)有的事實(shí)； b 說明分析方法與所得結(jié)果； c 提出行動(dòng)的方案； d 建議試行或正式實(shí)施步驟與時(shí)間。 五、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) （一）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 在各種組織的設(shè)計(jì)原則之中，只有費(fèi)堯的職能式組織是以理論的分析為出發(fā)點(diǎn)。其余各種設(shè)計(jì)原則，諸如團(tuán)隊(duì)組織、聯(lián)邦分權(quán)化組織及模擬分權(quán)化組織等，都是響應(yīng)當(dāng)時(shí)的特殊挑戰(zhàn)及特殊需要的一種反應(yīng)。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也是這樣。結(jié)構(gòu)之所以發(fā)展成為一種組織設(shè)計(jì)的原則，是由于管理上所面臨的一項(xiàng)特殊的

8、課題，即時(shí)960年的美國太空計(jì)劃。 系統(tǒng)的組織可說是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)原則的延長。只不過團(tuán)隊(duì)組織是以個(gè)人為構(gòu)成單位，而系統(tǒng)組織則是以各種不同的機(jī)構(gòu)為其構(gòu)成單位，也許是政府機(jī)構(gòu)，大大小小的民營企業(yè)，大學(xué)或個(gè)別研究機(jī)構(gòu)。它們有的為系統(tǒng)中央組織的一部分，擔(dān)負(fù)系統(tǒng)所交付的任務(wù)，接受系統(tǒng)的控制；有的可能為系統(tǒng)所轄屬或部份轄屬，但卻是營運(yùn)自主的；有的僅憑合約關(guān)系與母體組織聯(lián)系，而不受母體組織所控制，或是根本無法控制的。 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)內(nèi)有的構(gòu)成單位，其任務(wù)隨計(jì)劃的進(jìn)行階段而時(shí)有變化。有的構(gòu)成單位是永久性的，有的是只擔(dān)任某一項(xiàng)特殊任務(wù)，任務(wù)完成后即與系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不再有任何關(guān)系。 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，隨著任務(wù)的需要，要用到其它各種設(shè)計(jì)原

9、則，如職能式原則、聯(lián)邦分權(quán)化原則和模擬分權(quán)化原則。 （二）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難與問題 系統(tǒng)設(shè)計(jì)對所有設(shè)計(jì)規(guī)范來說，都是不合要求的。 系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺乏明確性，亦缺乏穩(wěn)定性。每人難以了解他們的任務(wù)是什么？整體系統(tǒng)的任務(wù)是什么？及他們與系統(tǒng)之間的關(guān)系是什么？ 溝通更是一項(xiàng)持續(xù)性問題，恐怕難找出一個(gè)長期有效的答案。 講到?jīng)Q策，應(yīng)在哪一階層制訂決策，究竟哪些是基本決策，也是難以令人摸得清楚；系統(tǒng)組織的靈活性是夠大了，對新觀念的接受性也夠大了；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)無法培養(yǎng)人才及考驗(yàn)其是否宜于承擔(dān)高階層管理的責(zé)任。 系統(tǒng)組織亦違背了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)性原則。在美國太空總署的各主要總腦總得要花費(fèi)他們2/3的時(shí)間于會(huì)議。從產(chǎn)出與投入的努力的比

10、率來說，恐怕再?zèng)]有其它的組織結(jié)構(gòu)會(huì)象系統(tǒng)結(jié)構(gòu)那樣的不理想。 （三）關(guān)于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方面所應(yīng)注意各點(diǎn) 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難確實(shí)太可怕了，所以我們對于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的難以成功，便不會(huì)感到奇怪。美國登月計(jì)劃誠然是成功了（雖然是在一種幾乎毫無限制的預(yù)算下的成功），但是別的許多系統(tǒng)結(jié)構(gòu)卻遭到失敗。所以組織設(shè)計(jì)人應(yīng)該知道如有別的更簡單、更容易的組織結(jié)構(gòu)，便不應(yīng)采用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。 可是日本人進(jìn)行復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，卻有了一個(gè)世紀(jì)的歷史，當(dāng)然日本人的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有許多明顯的缺點(diǎn)，但由于日本人的經(jīng)驗(yàn)，也可知道系統(tǒng)結(jié)構(gòu)畢竟也是可行的，也是可以有高度的生產(chǎn)性的。 今天多國性公司日見普遍，所面對的種種問題，也正是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所面對的問題。所以

11、看起來多國性公司也該發(fā)展出一套類似系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織了。組織結(jié)構(gòu)1一、職能式結(jié)構(gòu) （一）組織方式 第一種方式，是按工作過程的階段而組織。例如房屋的建筑，先做基礎(chǔ)，再是構(gòu)架，再是屋頂，再是內(nèi)部裝修。 第二種組織方式，是將工作依次流動(dòng)，而工具與技能分別設(shè)置于各工作站中。如在一金屬工廠內(nèi)，將車床、鉆床編為一站，將沖床編為一站，再將熱處理設(shè)備編為另一站。金屬的工作物，由此一站流動(dòng)到那一站。又如大學(xué)的教學(xué)，方式亦與此類似。在教育的程序中，學(xué)生便是原料，由此一教室流動(dòng)到另一教室，由此一教授流動(dòng)到另一教授，由此一課程流動(dòng)到另一課程。每一課程的每一位教授，僅提任某一項(xiàng)專技的講授。最后階段中流出來的學(xué)生便是畢業(yè)生，

12、那便是制成品了。 另有一種組織方式，那是將工作視為靜能，而將擁有不同技術(shù)與不同工具各有關(guān)人員，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開赴工作。最好的例子是制片公司的外景隊(duì)，包括導(dǎo)演、演員、攝影與音響效果等人。 職能式組織方式是第一種按工作除階段而組織與第二種按工作技能而組織的混合方式。命名如企業(yè)中的制造單位與行銷單位，其中都各含有許多不相關(guān)的技能。制造單位中的操作人員與生產(chǎn)計(jì)劃人員，行銷單位中的推銷人員與市場研究人員，都是不相關(guān)的技能。但是制造和行銷卻是產(chǎn)銷過程中顯然有別的階段。至于其它職能單位，如會(huì)計(jì)單位與人事單位，卻又是按技能來編組的。 組織上的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，顯然的是按照第三種方式組織的。 （二）職能式組織的優(yōu)點(diǎn)與缺

13、點(diǎn) 職能式社組織的設(shè)計(jì)，最大的優(yōu)點(diǎn)是明確。在職能式組織之下，每一個(gè)人都有一個(gè)自己的“家”，每一個(gè)人都能了解其本身的任務(wù)。職能式組織是一種具有高度穩(wěn)定性的組織。 但職能性組織的明確和穩(wěn)定，需要一份代價(jià)。其代價(jià)是：職能式組織中的人員，甚至包括高階層人員在內(nèi)，往往均難于明了組織整體的任務(wù)，往往均不知其本身工作與整體任務(wù)的關(guān)系，因而形成本位主義。職能式組織誠然是容易制定，但是缺乏彈性，常抗拒必要的適應(yīng)。這種組織只能使其成員將其已估的工作做得較前略佳，而不能激發(fā)其成員接受新觀念與新的工作方式。 職能式組織的經(jīng)濟(jì)性頗為特殊。從一方面來說，這是極其經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)，只要很少幾個(gè)高階層人員便能維系整個(gè)組織的順暢

14、運(yùn)行，使所有的人能專心于他們應(yīng)做的工作。 但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經(jīng)濟(jì)原則的組織。這種組織一到了中等的規(guī)模和復(fù)雜性，就難免會(huì)產(chǎn)生磨擦，跟著很迅速的會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)、爭執(zhí)和分成派系，便非要運(yùn)用微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可如調(diào)解員、委員會(huì)、會(huì)議、解決糾紛人員和特派員之類，大家的時(shí)間浪費(fèi)了而并不能解決多少問題。 在“溝通”方面，在小規(guī)模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發(fā)展中等規(guī)模時(shí)，問題發(fā)生了。那時(shí)候，溝通的力量將會(huì)大減，人人都成為專家了，都只對自己這門狹小的專業(yè)有興趣了。 職能式組織所以會(huì)有上述的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，因?yàn)榛旧下毮苁浇M織乃是以“努力”為中心的。每一位經(jīng)理人均認(rèn)為唯有其本位

15、職能，才是最重要的職能。其結(jié)果，本位職能上的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)受到到高無上的重視。于是，為顯到本位，便不免以其它部門的利益為犧牲，甚至于以整個(gè)企業(yè)的利益為犧牲。 （三）職能式組織的適用范圍 本世紀(jì)早期費(fèi)堯設(shè)計(jì)職能式組織，是為了他所服務(wù)的那家煤礦公司。當(dāng)時(shí)那是一家規(guī)模頗大的公司，但以今天的眼光來衡量，那只能說是一家相當(dāng)小的企業(yè)了。當(dāng)時(shí)那家煤礦公司的產(chǎn)品只有一種。煤開采后，除洗煤和揀選外，不需其它處理。而煤的市場只有3個(gè)，即制鋼、發(fā)電和家用。至于所謂創(chuàng)新，在當(dāng)時(shí)亦談不上。 像費(fèi)堯所服務(wù)的那樣公司，才是職能式設(shè)計(jì)原則最能適用的企業(yè)。任何其它企業(yè)更為復(fù)雜，更具動(dòng)態(tài)性，更需要敬業(yè)精神，便需要有績效能力，而非職能式

16、原則所能適用。 職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限。高階層管理的工作非職能性的工作，因此，高階層管理的組織便不能采用職能式組織。職能式原則更不適用于創(chuàng)新的工作。 在創(chuàng)新工作上，各項(xiàng)個(gè)別的技能固然需要，但人們卻不知道那些技能甚么地方會(huì)需要？甚么時(shí)候會(huì)需要？有需要時(shí)，人們亦不知道需要多少時(shí)間，需要多少深度，需要多少數(shù)量。因此，創(chuàng)新工作組織時(shí)，不能以職能式組織為基礎(chǔ)，職能式組織是不符合創(chuàng)新工作的要求的。組織結(jié)構(gòu)2二、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) （一）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 所謂團(tuán)隊(duì)，乃由一群不同背景，不同技能及不同知識(shí)的人員所組成，通常人數(shù)不多。他們分別選自組織中的不同部門，那是他們各人的“

17、家”。組成團(tuán)隊(duì)后，他們共為某一特殊的任務(wù)而工作。 團(tuán)隊(duì)中通常有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團(tuán)隊(duì)的存在期間，長期為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人。但所謂領(lǐng)導(dǎo)，乃是按工作的邏輯而領(lǐng)導(dǎo)，在團(tuán)隊(duì)中并為主管與部屬之分，只有高級(jí)人員與普通人員之分。 任何機(jī)構(gòu)遇有不常見的臨時(shí)任務(wù)時(shí)，均曾采用過組成團(tuán)隊(duì)的方式。此種臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，名為“任務(wù)部隊(duì)團(tuán)隊(duì)組織”亦是一種長期性的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。團(tuán)隊(duì)以一項(xiàng)特定的任務(wù)為使命，如產(chǎn)品開發(fā)等。但團(tuán)隊(duì)組織的本身，卻可能是長期性的。團(tuán)隊(duì)的成員，也許因任務(wù)的不同而不同，但團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)卻可以保持不變。隨著任務(wù)變了，團(tuán)隊(duì)的成員可能變動(dòng)，甚至于同一成員可以同時(shí)歸屬于兩個(gè)以上的不同團(tuán)隊(duì)。 （二）采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的先決條件 采用

18、團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)所需的條件是：應(yīng)有一項(xiàng)持續(xù)性的使命，但其特定任務(wù)則經(jīng)常變動(dòng)。如沒有持續(xù)性的使命，也可以有臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，通常名為“任務(wù)部隊(duì)”，但此非以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的長期性組織設(shè)計(jì)。如任務(wù)不會(huì)有變動(dòng)，則便沒有采用團(tuán)隊(duì)組織的必要了，團(tuán)隊(duì)組織便沒有依據(jù)了。 （三）團(tuán)隊(duì)原則的優(yōu)點(diǎn)與限制 團(tuán)隊(duì)組織顯然有其優(yōu)點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都能知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，因此，也都能對整體負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)易于接受新觀念和新的工作方式，因此，團(tuán)隊(duì)具有極大的適應(yīng)性。 團(tuán)隊(duì)亦有許多缺點(diǎn)。倘使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確的任務(wù)，則團(tuán)隊(duì)便將是明確性團(tuán)隊(duì)的經(jīng)濟(jì)性亦底。團(tuán)隊(duì)工作有賴持續(xù)性地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系，注意其各人職務(wù)的分配，注意于解釋、籌劃

19、、溝通等。因此，所有成員均須耗費(fèi)大部分精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。此外，團(tuán)隊(duì)中的成員雖然人人都能了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同任務(wù)，卻不一定能了解其本身的特定任務(wù)。 團(tuán)隊(duì)更常因其成員疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，且此種失敗率很高。團(tuán)隊(duì)的成功，要求的是極高度的自律。 團(tuán)隊(duì)最大的問題，乃在于團(tuán)隊(duì)組織的規(guī)模上的限制。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)少時(shí)，團(tuán)隊(duì)最能成功。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)多了，其各項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，如靈活性與成員的責(zé)任感等，將被沖淡。而其缺點(diǎn)，如缺乏明確性，彼此溝通問題及適度重視內(nèi)部系統(tǒng)及內(nèi)部關(guān)系等，益形顯著。 （四）團(tuán)隊(duì)組織的適用范圍 團(tuán)隊(duì)組織的適用范圍，決定于其規(guī)模的限制。 對高階層管理工作，采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)最為適當(dāng)。甚至于可以說，只有團(tuán)隊(duì)

20、組織，才能適用于高階層管理。 對創(chuàng)新性工作，團(tuán)隊(duì)組織亦是一種最佳的設(shè)計(jì)原則。 對一般作業(yè)性工作，僅只采用團(tuán)隊(duì)組織，就嫌不夠。團(tuán)隊(duì)組織只能作為一種補(bǔ)充是一種不可缺少的補(bǔ)充。要使職能組織能充份發(fā)揮效能，能夠遂行其應(yīng)遂行的工作，勢非輔之以團(tuán)隊(duì)組織不可。以團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)輔助職能設(shè)計(jì)，其能產(chǎn)生最大貢獻(xiàn)者，當(dāng)在于“知識(shí)工作”區(qū)域。很多的知識(shí)工作者，在機(jī)構(gòu)里的“家”，是一個(gè)“職能的家”，但他們必須與別的部門的知識(shí)工作者，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里共同工作。 因此，今天的知識(shí)組織，愈益需要有兩條標(biāo)軸，一條是“職能的標(biāo)軸”，管理知識(shí)工作者的“人”與其知識(shí)，一條是“團(tuán)隊(duì)的標(biāo)軸”，管理他們的工作及任務(wù)。 （五）關(guān)于團(tuán)隊(duì)組織所需注意的各

21、點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)組織為一種極其困難的結(jié)構(gòu)，需要極高度的自律。 團(tuán)隊(duì)組織有其嚴(yán)重的限制和缺點(diǎn)。 團(tuán)隊(duì)組織并非只能處理臨時(shí)性的專案，組織結(jié)構(gòu)3三、聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu) （一）聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 聯(lián)邦分權(quán)化的組織，是在公司之下有一群“自立營運(yùn)”的業(yè)務(wù)單位，即各“自主事業(yè)部”，每一單位都自行負(fù)責(zé)其本身的績效、成果及對公司的貢獻(xiàn)。每一單位有其本身的管理階層，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)。 此種組織結(jié)構(gòu)，其業(yè)務(wù)營運(yùn)是分權(quán)化的，但政策管制是集權(quán)化的。在聯(lián)邦分權(quán)化組織的形態(tài)下，各“自主事業(yè)部”多采行職能式組織的設(shè)計(jì)原則，亦有兼采團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)以補(bǔ)助職能設(shè)計(jì)者。各事業(yè)部的規(guī)模通常有適當(dāng)?shù)南薅龋拍鼙M量發(fā)揮職能組織的優(yōu)點(diǎn)，沖淡其缺點(diǎn)。 （

22、二）聯(lián)邦分權(quán)化設(shè)計(jì)原則與職能式原則的出發(fā)點(diǎn)不同 - 職能式組織與團(tuán)隊(duì)組織都以工作與任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)。這兩種組織都認(rèn)為“努力”的總和便是成果。其基本上的前提是：只要能將“努力”予以適當(dāng)?shù)慕M織，就會(huì)有所需的“成果”。 聯(lián)邦分權(quán)化組織則不然，聯(lián)邦分權(quán)化組織的出發(fā)點(diǎn)是：“我們的目的是希望有些什么成果？”因此，聯(lián)邦分權(quán)化組織先是確定應(yīng)設(shè)置那些事業(yè)部，才能產(chǎn)生最大的成果，尤其是在市場上的成果。然后才問：“在各事業(yè)部下應(yīng)有些什么工作、努力和關(guān)鍵性業(yè)務(wù)？”換言之，倘欲采行聯(lián)邦分權(quán)化的組織，第一個(gè)問題應(yīng)是：“這事業(yè)部是個(gè)什么事業(yè)？將是個(gè)什么事業(yè)？應(yīng)是個(gè)什么事業(yè)？”然后，這事業(yè)部的應(yīng)有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)自會(huì)“出現(xiàn)”，從而可按

23、職能或團(tuán)隊(duì)的原則來作有效的組織。 （三）聯(lián)邦分權(quán)化組織的優(yōu)點(diǎn) 1. 人們所已知的各種組織設(shè)計(jì)原則中，唯有聯(lián)邦分權(quán)化最能接近上文所磨拳擦掌各項(xiàng)設(shè)計(jì)規(guī)范。其適用范圍也最廣。作業(yè)性的工作和創(chuàng)造性的工作都可按照此一原則，組織成為“自主事業(yè)部”。雖然“高階層管理”不可能組織成為一個(gè)自主事業(yè)部，可是企業(yè)機(jī)構(gòu)如能適當(dāng)?shù)夭捎寐?lián)邦分權(quán)化組織，則高階層管理必能更為強(qiáng)大和有效。 2. 聯(lián)邦分權(quán)化組織有高度的明確性及高度的經(jīng)濟(jì)性。事業(yè)部中每一人員均易于明了他們本身的任務(wù)及整個(gè)企業(yè)的任務(wù)。 3.組織有高度穩(wěn)定性，但也富于適應(yīng)性。 4. 能使經(jīng)理人的視線和努力得以直接專注于企業(yè)的績效和成果。一般常見的“自欺現(xiàn)象”，也可大

24、為減輕。這種現(xiàn)象，便如僅注意到所熟悉的及衰退的業(yè)務(wù)而未注意到困難的、新興的及成長的業(yè)務(wù)，讓有利潤的業(yè)務(wù)項(xiàng)目背上了無利潤項(xiàng)目的包袱等。 5. 關(guān)于溝通和決策，聯(lián)邦分權(quán)化是人們所知的組織設(shè)計(jì)原則中唯一能令人滿意的。 6. 聯(lián)邦分權(quán)化原則的最大優(yōu)點(diǎn)，在于經(jīng)理人發(fā)展方面。唯有此種組織最能夠趁早培養(yǎng)及考驗(yàn)經(jīng)理人提任高等管理的責(zé)任。僅此一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，就足夠使大家都喜歡用此一組織設(shè)計(jì)原則了。 （四）聯(lián)邦分權(quán)化組織的所需條件 1.聯(lián)邦分權(quán)化組織絕不許有一個(gè)軟弱的“中央”。聯(lián)邦分權(quán)化組織的主要目的之一，即在加強(qiáng)高階層管理。聯(lián)邦分權(quán)化倘能運(yùn)用適當(dāng)，則高層階管理不必分心于日常作業(yè)，而能集中其精力與時(shí)間，用于方向、籌劃、

25、目標(biāo)和關(guān)鍵性決策。 換言之，凡影響企業(yè)整體性者，或影響企業(yè)遠(yuǎn)程未來的利益者，此種決策，均應(yīng)由中央管理階層作決定。具體地說，一個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)欲保持其整體的存在，不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局勢，則有三大領(lǐng)域的決策，不能保留于中央。 第一，企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)進(jìn)入什么技術(shù)、市場及產(chǎn)品？企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)進(jìn)入什么副事業(yè)？企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)有點(diǎn)什么基本價(jià)值、信念及原則？這些均都由高階層管理決定，也唯有高階層管理才能決定。 第二，資金的分配必須保留由中央高階層管理控制。資金的供應(yīng)及投資，為高階層管理的責(zé)任，不能交給地方分權(quán)的事業(yè)部。 第三，在聯(lián)邦分權(quán)組織之下的人力，尤其是經(jīng)理人及主要專業(yè)人員，是整個(gè)公司的資源而不是各事業(yè)部的資源。公司的

26、人事政策，以及對各事業(yè)部重要人事委派的決策，應(yīng)該是中央高階層管理的決策，當(dāng)然，各事業(yè)部經(jīng)理人在這方面應(yīng)有積極的參與。 2.在聯(lián)邦分權(quán)化組織內(nèi)，高階層管理必與各事業(yè)部分開設(shè)置。不論某一個(gè)事業(yè)部如何龐大或如何重要，高階層管理不得干預(yù)各事業(yè)部的營運(yùn)。 3.采行聯(lián)邦分權(quán)化的組織，必須有中央控制和共同的測度。各事業(yè)部的經(jīng)理人與總公司的高階層管理，都必須了解，總公司對各事業(yè)部的期望是什么？各事業(yè)部應(yīng)有些什么績效？什么發(fā)展？要了解各事業(yè)部有否達(dá)到目標(biāo)，必須有明確而可靠的測度。 4.規(guī)模大小的限制條件 聯(lián)邦分權(quán)化組織原則，原是為了企業(yè)規(guī)模的問題而設(shè)計(jì)的。一個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)的規(guī)模，超過中型以上，則職能式結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)

27、。但聯(lián)邦分權(quán)化組織在企業(yè)規(guī)模方面也有其限制條件在。如一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模成長得太大了，則其所屬的職能部門（例如制造部門）將超過其能有效執(zhí)行其職能的限度，則該整個(gè)事業(yè)部將變得笨重、遲鈍，而不能執(zhí)行其任務(wù)。但各事業(yè)部亦不宜太小，否則便不足以支持其本身應(yīng)有的管理階層了。 5.何謂“事業(yè)部” 任何一家公司，唯有能夠分解為若干個(gè)真正事業(yè)部門的，才能采取聯(lián)邦分權(quán)化的組織原則，這是采取聯(lián)邦分權(quán)化的一項(xiàng)基本條件。 然而，何謂“事業(yè)部”？理論上說起來，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個(gè)“事業(yè)部”。如通用汽車公司的每一個(gè)事業(yè)部，各有其自己的設(shè)計(jì)、工程、制造、行銷和銷售。除在訂價(jià)方面，是由總公司規(guī)定一個(gè)

28、范圍。此外，其余均屬完全自主。更重要的是：每一個(gè)事業(yè)部都應(yīng)有其自己的市場，這一點(diǎn)才是事業(yè)部是否能算是“自主”的試金石。 事業(yè)部對于總公司，必須“貢獻(xiàn)一份實(shí)質(zhì)的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻(xiàn)”。事業(yè)部的盈虧應(yīng)該直接是總公司的盈虧。總公司的利潤應(yīng)為各事業(yè)部利潤的總和。組織結(jié)構(gòu)4四、模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu) （一）模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 一個(gè)單位如能使組織成為事業(yè)部門，則除了聯(lián)邦分權(quán)化以外，別無其它更為理想的設(shè)計(jì)。可是問題是，有許許多多的大型企業(yè)，根本不可能分解為若干事業(yè)部門，而其規(guī)模又太大了，超過了職能式與團(tuán)隊(duì)組織所能適用的限度。因此，這些企業(yè)只好彩用所謂模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)，以解決其問題。 所謂模擬分權(quán)化是

29、說結(jié)構(gòu)中的組成單位，并不是真正的事業(yè)部門，然而組織時(shí)卻將其視同事業(yè)部門。這些 “事業(yè)部門”有其最大的自主，有其自己的管理階層，有其自己的盈虧責(zé)任至少是一種盈虧責(zé)任的模擬。這些“事業(yè)部門”，相互間有購售關(guān)系，以內(nèi)部自訂的“轉(zhuǎn)移價(jià)格”為基礎(chǔ)，而非以外在的市場價(jià)格為基礎(chǔ)。 （二）模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)的問題所在 1.模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)很難適合所有的組織設(shè)計(jì)規(guī)范。這不是一種明確的結(jié)構(gòu)，不易使我們重視績效，不能使組織中的每一成員都能了解其本身的任務(wù)，也不能使經(jīng)理人與專業(yè)人員了解整個(gè)企業(yè)的全貌。其它，如對組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)性、溝通效通、決策權(quán)力等，也很難使人滿意。凡此種種弱點(diǎn)，都為模擬分權(quán)化設(shè)計(jì)的本質(zhì)上的弱點(diǎn)。 2.另一

30、項(xiàng)問題是模擬分權(quán)化對“人”的要求甚苛：需要高度的自律，相互的容忍，將個(gè)人的利益，包括個(gè)人的待遇，交付給更高層的人士為處置，還要求人人都是一位好的運(yùn)動(dòng)家，一位不氣餒的失敗者。其對“人”的要求，還比聯(lián)邦分權(quán)化對“人”的要求，更為嚴(yán)格，更為眾多。 （三）模擬分權(quán)化的適用范圍 采用模擬分權(quán)化組織的公司，最顯著的例子，是許多化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)（玻璃業(yè)、鋼鐵業(yè)、鋁業(yè)、造紙業(yè)等）。 許多化學(xué)公司按照模擬分權(quán)化原則，組成3個(gè)事業(yè)部門。一個(gè)是負(fù)責(zé)研究發(fā)展，另兩個(gè)為行銷部門與制造部門，此兩個(gè)部門都要各負(fù)其盈虧之責(zé)。 對于大型材料工業(yè)，要解決有關(guān)組織結(jié)構(gòu)上的問題，這種模擬分權(quán)化是唯一可用的組織原則。 另一個(gè)例子是I

31、BM公司。IBM只有一項(xiàng)產(chǎn)品，即電子計(jì)算機(jī)。但是IBM電子計(jì)算機(jī)事業(yè)的營業(yè)額和復(fù)雜性是太大了，職能式組織不能適用。所以IBM以模擬分權(quán)化為基礎(chǔ)，將其事業(yè)劃分為兩個(gè)部門，視同自主事業(yè)部，一個(gè)部門是行銷與服務(wù)，一個(gè)是發(fā)展與制造，都各視為一個(gè)盈虧中心。 模擬分權(quán)化顯然的有許多困難，但將來采取模擬分權(quán)化的必會(huì)更多。因?yàn)樵诮裉斓慕?jīng)濟(jì)及社會(huì)的領(lǐng)域中，要以制程工業(yè)和民間及政府服務(wù)機(jī)構(gòu)，成長最快，而這些機(jī)構(gòu)都不適用職能式組織或聯(lián)邦分權(quán)化組織，而應(yīng)用模擬分權(quán)化組織的可能性非常大。 照工作性質(zhì)來說，模擬分權(quán)化只適用于作業(yè)性工作，而對于高階層管理工作顯然并不適用，對創(chuàng)新性工作也是這樣。創(chuàng)新性工作如果不能組織成為聯(lián)邦分權(quán)化的一個(gè)事業(yè)部，則需采用職能式結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。 （四）采用模擬分權(quán)化組織的原則 非不得已，模擬分權(quán)化組織不宜采用。 如企業(yè)為小型的或中型的，能彩用職能式結(jié)構(gòu)或職能式結(jié)構(gòu)輔以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，即不宜采用模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)。如企業(yè)規(guī)模過大，不適用職能式結(jié)構(gòu)，則應(yīng)該先研究能否采用聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)5五、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) （一）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 在各種組織的設(shè)計(jì)原則之中，只有費(fèi)堯的職能式