1、143“三只老鼠偷油”的管理學貓的責任問題源起于壹個故事，說的是三只老鼠壹同去偷油，老鼠們找到壹個油瓶，通過協商達成壹致意見，輪流上去喝油。于是三只老鼠壹只踩著壹只的肩膀開始疊羅漢，當最后壹只老鼠剛剛爬到另外倆只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，且且驚動了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我下面第二只老鼠抖動了壹下；第二只老鼠說，我是抖了壹下不錯，但那是因為我下面的第三只老鼠抽搐了壹下；第三只老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因為好像聽見門外有貓的叫聲。“哦，原來如此呀！”大家緊張的心情頓時放松下來。結論：貓的責任

2、。俄羅斯的問題故事至此且未結束，它所延伸引出的問題是企業里很多人也同樣具有老鼠的心態。請聽壹次企業的季度會議：營銷部門的經理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有壹定責任，可是最主要的責任不于我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。”研發部門經理B說：“確實，我們最近推出的新產品是少，可是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的預算，也被財務削減了！”財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，可是你要知道，公司的采購成本于上升，我們當然沒有多少錢。”采購經理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的壹

3、個生產鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升。”A、B、C:“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就均沒有多少責任了，哈哈哈哈”結論：俄羅斯的問題。這個問題之所以有趣:就是于我們的企業中這種情況似乎總于發生:而老板、主管們卻也似乎總是找不到問題的癥結所于:最終就只能歸咎到中國人的通病：壹出事情:大家首先想到的是推卸責任:而不是去思考如何解決問題。當然這且不排除大家理性的思考和解決方案。而這個問題變得愈發有趣的另壹個重要原因:就是不同群體站于不同立場、角度上的不同心態和問題認知方法。教授的答案我善意地將網上大家的意見分類概括總結壹下，或許大家能夠感悟出什么東西（這里面不乏我的夸張創意，然而絕沒有任何

4、譏諷的成分，希望大家不要對號入座）。壹位國內知名教授（專家）的分析：為了敘述問題的方便，教授于故事的結尾處加上這么壹句人力資源經理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”于是，這便演變成為壹個績效考核的問題。教授認為，問題的根源于于企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的壹個部分。績效管理是壹個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節：計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和

5、員工經過壹起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解且達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是于整個績效期間內壹直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法和衡量技術，對員工進行考核，它是于績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋，也是于績效時間結束時進行的。具體到上面提及的具體事件，如果按照績效管理的原則，各部門均應制定自己的績效目標。于績效實施和績效管理過程中，各部門能夠及時發現本部門出現的問題，于問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決

6、，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會像案例中那樣，出了問題給企業造成損失以后再來追究各部門的責任。當每個部門均完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，于同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終立于不敗之地。當然仍能夠有別的知名教授們于故事的結尾處加上壹句別的什么，于是這個問題同樣能夠演變為企業文化、團隊精神、領導藝術、跨部門溝通、危機管理、執行力等等企業運營管理問題。“麥肯錫”式的答案我們將這個問題求助于咨詢公司（為了權威起見，我們權且求助于麥肯錫式的公司吧），按照麥肯錫方法，壹位應該是于壹家大公司工作了二三年，且且于壹所名牌商學院獲得了MBA學位的“典型的”咨詢顧問，會“以事實

7、為基礎、嚴格的結構化、以假設為導向”，利用MECE（相互獨立、完全窮盡）方法來“最高條理化”和“最大完善度”地清理你的思路。簡單說來，顧問的方法就是畫出問題樹，先確定樹干，再找出分枝，然后再確定分枝的分枝，通過層層窮盡就能夠發現問題的根源而找到解決問題的方法。譬如營銷部門銷售做得不好的原因能夠作為樹的主干，競爭對手因素、可替代產品因素以及企業自身的表現等就成為樹干上的主要分枝，于競爭對手這個分枝上又可分出競爭對手開發上市的新產品、競爭對手原有同質產品這樣的細枝，而于新產品這個細枝上又能夠抽出產品功能、消費者（產品）定位（定價）、成本、生產和質量控制、服務等這樣的嫩芽，進而通過對芽孢的分析從新產

8、品層面給出競爭對手新產品對我方公司的威脅和影響。這樣把所有影響因素壹壹窮舉出來的結果，你會發現哪些屬于競爭對手新產品的影響，哪些是自身營銷部門工作沒做好的原因，從而發現研發部門沒出新產品的說法只是營銷部門推卸責任的借口。同樣的方法，我們能夠分析出研發、財務、采購等部門的問題所于，從而解決占領市場是否是靠多推新產品種類來達至目標、研發部門和市場銷售部門之間是否缺乏有效溝通、財務部門的預算削減是否應該有嚴格的評估標準、哪些是無論成本如何也必須保證的關鍵項目預算、哪些是能夠削減的費用以及削減的程序是否合理、采購部門采購渠道結構及采購流程是否科學、于原材料成本上升的情況下是否能夠于物流環節、庫存成本等

9、方面降低成本等諸多問題咨詢顧問因而告知你各部門如果嚴格按照這樣的思路來分析問題所于，相信就不會有那么多相互推諉責任的情況發生。末了，當你對咨詢顧問的分析由衷地欽佩，詢問顧問于（你自己這個）行業從業多久時，顧問會含蓄委婉地告訴你，他不過是于來之前剛剛了解了壹下這個行業，不過幾個小時。而他能解決問題的根本原因，壹是因為他掌握了問題的分析方法，另外，壹個“典型的”咨詢顧問均是“通才”。讓我們再來見壹下網上其他公眾的意見：“是考驗企業老板的時候了。”潛臺詞是：該公司缺乏壹個強有力的領導，計劃及控制能力不夠。“老鼠們責任心不足，自身素質不夠優秀。”監督機制和人力資源部門問題。“互相推諉，這說明企業于建立

10、長期戰略目標時，未能落實崗位責任制，各部門未能達到公司要求，應承擔各自的過失，各打三十大板。”這位似乎講求公正。這位似乎講求公正。“嘻嘻，這三只老鼠蠻好玩的!壹位天塌下來均不怕的樂天派。大鼻子主管的答案接下來讓我們考察壹下壹個西方（或者日本）代表性企業的真實情形。我們去請教壹位歐美公司的大鼻子高級主管，他會很奇怪地見著我們：“推卸責任？這種事情于我們這里從來就不會發生。”這位主管可能講不出什么高深理論，他告訴我們的惟有事實。他會告訴我們，銷售部門和研發部門是倆類不同的“動物”銷售部門往往關注的是財年內的任務，它通常是于特定區域里和競爭對手短兵相接，以地域或者是客戶來劃分人員；而研發部門扮演的角

11、色卻是不應該有任何短期的壓力，只管未來，它要去發現、識別未來的市場機會，因而它通常不是按照地域來劃分，而是于壹個國家或者壹個大區里面，按照行業、產品或者是某個市場來劃分。研發部門源源不斷開發出的新產品必須保證自身公司健康發展，而不是見到市場上某個產品熱銷了，自身也跟著去做什么。研發部門仍負責競爭戰略的設計，如此我們能夠見出市場開發部是參謀部，而不是后勤。因而銷售部門和研發部門之間且不存于截然的上下直線關系，更多的應該是橫向的關聯（溝通），它們只不過是企業營銷部門下設的不同分支機構而已。我們見到，原案例中的營銷部門實質上只能稱得上是壹個銷售部門（注意銷售和營銷的巨大差別）。如是，于原案例中，作業

12、流程均沒有搞明白，又怎能明確各自的目標和責任？大鼻子主管仍會告訴我們這些不同的部門之間如何進行協調。從新產品概念的提出到樣機雛形以至產品，每個關鍵的階段之間，均會設置壹個檢查點（就像檢查站壹樣），于每壹個節點公司所有的高層管理人員（包括生產、質量、營銷、財務、人事等）均要來集體會診不同職能的人，從他自己關心的角度，提問問題。營銷經理能夠不關心財務，可是他必須把所有該考慮的營銷問題均考慮進去；財務經理必須保證資金精細化運算（做）的準確程度；人事部門必須考慮合理的人力資源配置及組織和制度保障各負其責，只把他關心的那部分內容給他參透，經過評估協調，最終不同的部門達成壹致意見形成統壹的文件，每個人簽字

13、。所以，壹個歐美或日本的企業有關某個新產品的文件能夠有17個簽章（相當于簽名）盡管蓋足這些必需的簽章可能需要大家耗費巨大的精力和溝通。壹旦簽署（盡管可能有保留意見），整個團隊便只能有壹個步調和聲音，如有違反，那便被稱之為“叛徒”。大鼻子仍會告訴我們為什么壹個西方（包括日本）的項目經理（ProjectManager）多由德高望重的年長主管擔任，因為他要于總經理的授權之下負責各個部門之間的協調和溝通這是壹個讓人聞之肅然起敬的職位。而我們企業的許多年輕人名片上印有項目經理，是因為沒有確切的行政職務而假之以利工作開展這曾經造成中西方企業彼此間很大的誤會，也從壹個側面凸顯出企業運營管理理念的根本不同。如

14、是，我們便能夠清晰地讀出這里面的差異。教授會告訴我們他的理論成果，咨詢公司會告訴我們問題分析的方法，旁觀者會告訴我們他的直覺觀感這壹切可能均是正確的。可能正確，然而，它們和真實的存于均有著壹段距離。這段距離能夠讓理論工作者、咨詢顧問、旁觀者從不同的視角審視問題，因而他們可能會比當事人見得更為清晰，更明白問題癥結所于，然而也正是因為這段距離，使外部的力量總是（運難于于常態下對內部的利益進行平衡這也是為什么他們最終不能插手企業具體事務作實施）的根本原因。因而，作為壹個管理者，他要明白這段距離對于企業以及自身意味著什么，他也要知道如何于彼此間架設壹條通道，消弭由于距離而產生的隔閡。且不完美的“最佳”

15、方案為了更為清晰地說明問題，我將老鼠偷油的故事作了如下改動：三只老鼠壹同去偷油。老鼠們找到壹個油缸：油缸里的油只有底下壹點點，且且缸太深，誰也喝不到。于是它們想出辦法，壹個咬著另壹個的尾巴，吊下去喝。第壹只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝如此循環。第壹只老鼠最先吊下去，它于下面想：“油只有這么壹點點，今天總算我幸運，能夠喝壹個飽。”第二只老鼠于中間想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我仍有什么能夠喝的呢？仍是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠于上面缸邊想：“油很少，等它倆喝飽，仍有我的份嗎？不如早點放了它們，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第壹只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，均顧自搶先跳下去。結果它們均落于缸里，怎么也逃不出。另外三只老鼠壹同去偷油，找到同樣壹口油缸，同樣只有底下壹點點。為公平起見，老鼠們達成協議：第壹只老鼠偷到的油給第二只老鼠喝，第二只老鼠偷到的油這里只是給第三只老鼠喝，而第三只老鼠偷到的油給第壹只老鼠喝（當然能夠有更好的做法，壹個比喻）。權衡利弊之后，大家協同發力，于是偷油成功，皆大歡喜。有人問，再有貓叫怎么辦？回答：最上面壹只也不敢松口。如果松口，或者被貓逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外而成為