1、化學藥制劑公司績效反饋xxx有限責任公司目錄第一章 薪酬制度3一、 薪酬管理的流程3二、 薪酬參數保持業內競爭力3三、 工資分配理論4四、 薪酬運用理論11五、 薪酬制度設計的依據14六、 薪酬制度的含義及其設計目標17七、 技能薪酬制度體系的實施條件20八、 職位薪酬制度體系的概念及特點23第二章 項目背景分析25一、 全球醫藥制造行業發展概況25第三章 公司概況27一、 公司基本信息27二、 公司主要財務數據27第一章 薪酬制度一、 薪酬管理的流程企業的薪酬管理系統能否正常運行和發揮正常功能，在很大程度上取決于企業薪酬管理的流程是否科學、有效。雖然不同企業的薪酬管理流程會受到多種因素的影響

2、，比如企業經營性質、業務規模、戰略愿景以及員工的技術和能力狀況等，但我們仍然可以歸納出多數情況企業薪酬管理的決策過程以及政策導向。在現代市場經濟條件下，企業的薪酬管理立足于企業的經營戰略和人力資源戰略。以勞動力市場為依據，在考慮到員工所承擔的職位本身的價值及其任職資格條件要求的基礎上，結合對團隊和個人的績效評價，才能最終形成企業的薪酬管理系統。企業的薪酬管理流程圍繞四條主線展開，這四條主線分別是：薪酬的內部一致性、薪酬的外部競爭性、員工的貢獻、薪酬管理過程的公平性。這四條主線既是構建薪酬體系的基石，也是指導薪酬管理達到既定目標的行動綱領，是一個企業薪酬管理過程中必須達到的4個方面的要求。二、

3、薪酬參數保持業內競爭力諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪231t酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水平高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同行，企業的盈利能力就會削減，這同樣也是不利于企業發展的。如何解決這一矛盾呢？為了確保薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數比較率（comparative

4、rate），計算公式為：比較率=諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平例如：當比較率大于1時，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1時，則說明前者低于后者；等于1時，兩者相等。為了讓比較基數行業同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出可觀的經費，讓專業的第三方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平適當調整。三、 工資分配理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應實行按勞分配的思想，并創立了按勞分配學說。馬克思按勞分配

5、理論的精華在于它從社會生產條件的分配入手去探索產品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產過程的主體出發，確立了以勞動為依據的分配關系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的全社會統一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據的唯一性等特征。與計劃經濟相比，在市場經濟條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內涵未變，所改變的只是實現按勞分配的形式和途徑。具體表現在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉化形式工資，是勞動者與企業在市場上通過雙向選擇簽

6、訂勞動合同的基礎，因而是實現按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業的范圍內實現，不同企業的勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結合后，市場競爭會影響按勞分配實現的方式和程度，但若不與大私有制相結合，其本身無法帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方面也進行了不斷的深化改革，黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領域堅持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補充”，之后又提出了“依法保護法人和居民的一切合法收入和財產、鼓勵城鄉居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產要素

7、參與收益分配”，黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產要素分配結合起來”，“允許并鼓威資本、技術等生產要素參與收益分配”，“堅持效率優先，兼顧公平”。黨的十八大報告則進步指出，“勞動報酬增長和勞動生產率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”，“推行企業工資集體協商制度，保護勞動所得”（二）分享經濟理論美國麻省理工學院經濟學教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經濟一書中，提出了分享經濟理論。所謂分享經濟，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經濟。威

8、茨曼認為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現存工資制度的不合理。在工資制經濟中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業的經營狀況無關，而與某些外在因素相聯系。當經濟運行健康時，固定工資制可作為一種調節手段，刺激勞動力的有效轉移，自動把勞動力從邊際價值低的地方轉移到高的地方，從而成為在各種不同職業需求間合理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經濟狀況不景氣，隨著社會總需求的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產品的既定價格并通過裁員降低成本，以便保持勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發資本主義社會的普遍失業，并反過來加深了需求不足，進一步惡化經濟運行，最終導致滯脹。為此

9、，我們要選擇一種具有自動抵制失業和通貨膨脹功能的報酬機制，即工人的工資與某種能恰當反映廠商經營的指數相聯系。魏茨曼提出的分享經濟旨在提高工資的可浮動程度，與傳統的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經濟周期的循環而波動，則就業規模的變化幅度就會縮小，經濟衰退期的失業水平就會下降。在分享經濟中，企業的勞動成本與企業的產品價格直接掛鉤，任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經濟總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向，及內在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報酬與企業的人數無關，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業會因雇用一單位勞動所

10、追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降，且低于勞動的平均成本，企業追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當勞動力市場上有剩余勞動力時，企業就會選擇擴大生產。正因如此，分享經濟必然具有擴大就業和增加生產的傾向。中國學者李炳炎教授結合我國社會主義制度和企業發展實際，提出了社會主義分享經濟理論。該理論提出工資不進入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點，社會主義的商品價值主要由社會主義生產成本和凈收入構成，凈收入可劃分為國家收入、企業收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有

11、制及按勞分配條件下對新創造價值的分享，它可以使國家、企業和職工三者結成利益共同體，在追求共同利益的動力驅使下，實現國家、企業和個人三者之間真正意義上的利益分享。社會主義分享經濟理論所主張的凈收入分成制因依據按勞分配原則，工人的報酬直接與自己的勞動量和企業的經濟效益相聯系，多勞多得，少勞少得，不會出現分配過程中工人收入與企業效益呈反向變動的情況。而且不論在經濟繁榮還是經濟衰退時，這一理論都能起到保護勞動者利益、調動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經濟理論都是從微觀的企業行為出發，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統體制中的利益矛盾，以解決經濟發展動力不足的問題。不過

12、，魏茨曼的分享經濟理論主張應通過可變的收入和穩定的就業來發揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業率。而李炳炎的分享經濟理論則認為，中國的充分就業不全是通過市場機制來實現，勞動報酬制度難以對企業就業量起作用，凈收入分成制不能引致就業量的變化，而只能通過真正實現按勞分配來調節個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬就是傳統薪酬的內涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權、利潤分享等長期激勵：退休金、醫療保險以及公司支付的其他各種形式的福

13、利等非經濟性薪酬主要指工作環境與組織環境，為員工提供的培訓學習等發展機會，組織管理與組織文化以及組織發展帶來的機會和前景等。內在薪酬對員工而言是內在地心理收益，主要表現為社會和心理方面的回報。根據工作特征理論，工作本身就是工作報酬，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋等方面都得到滿足時，員工的心理狀態就會得到改善，從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責任感、挑戰性工作所帶來的成就感、領導或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增強，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，共同構成完整的

14、全面薪酬體系。美國的薪酬協會也十分重視、強調“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進一步歸納為5個部分：貨幣報酬、福利工作生活、績效管理及認可獎勵、職業發展與職業機會。美國康東爾大學教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學教授杰里紐曼（2002）則指出：全面薪酬體系主要由薪酬（工資、傭金、獎金）、福利、社會交往、保障、地位和認可、工作多樣性、工作任務、工作重要性、權利和控制、晉升、反饋、工作條件、發展機會、授權等因素構成。基于全面薪酬的理念，現代薪酬管理已不是簡單

15、地對員工貢獻的承認和回報，它是企業戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收入和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要。現代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現的，全面薪酬管理適應了現有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構；設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計劃；把受教育、培訓作為一種報酬手段，構建基于終身教育理念的員工培訓體系；完善獎勵機制，細化內在薪酬措施。四、 薪酬運用理論（一）薪酬激勵理論激勵（motivation）是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，

16、借助信息溝通來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統性活動。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創造性。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認為，一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也就越低。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動規律的。人的

17、行為由動機支配.而動機則是由需要所引起。人受到刺激產生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標以滿足需要的驅動力，由此激發了動機。由此可見，從需要入手來探求激勵，是符合人類行為規律的。人的行為的這種規律性可用表示。需求動機行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵理論是對如何滿足人們的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結，240基礎1主要包括內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論主要是對于人的“需要”的研究，回答了以什么為基礎或根據什么才能激發調動起員工工作積極性的問題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利

18、蘭的成就需要理論等。過程型激勵理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為是怎樣產生、怎樣向一定方向發展、怎樣保持下去以及何時結束的整個過程，代表理論主要包括目標設置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵理論注重研究個體外在的行為表現，強調人的行為結果對其后續行為的影響作用，代表性理論有強化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀30年代，美國經濟學家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因為洞悉企業所有者兼具經營者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導所有權和經營權分離，企業所有者保留剩余索取權，而將經

19、營權利讓渡。委托代理理論現已成為現代公司治理的邏輯起點，同時也是企業高層管理者和核心員工薪酬設計的理論基礎。委托一代理理論認為，在任何委托一代理關系當中都存在代理風險。委托代理關系和剩余索取權問題的產生與發展與企業的發展過程是一致的。企業發展的最初階段為業主制階段，此時無委托一代理問題和剩余索取權問題。當合伙制的企業制度取代了業主制的企業制度時，就出現了局部委托一代理問題和局部剩余索取權問題。在公司制企業階段，出現了委托一代理問題和剩余索取權問題。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的

20、信息。信息的不對稱性容易引發代理問題出現，代理人為風險規避型時，代理人為了自身效益的最大化可能會做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法：一類是采用利潤分享式的激勵機制，其中最常用的激勵手段有股票期權、績效股、股票增值權、虛擬股權獎勵等；另一類是通過市場或其他外部力量約束經營者的行為。（三）戰略薪酬理論傳統薪酬是對勞動者和經營者給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造所給付的相應回報或答謝。戰略薪酬則是從戰略角度來理解薪酬，從企業戰略角度出發來定義薪酬，使薪酬為企業戰略服務。戰略薪酬是以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值

21、目標，將薪酬作為組織戰略實現手段及組織贏得和保持戰略優勢的重要工具。戰略薪酬必須服從和服務于組織發展戰略，設計戰略薪酬所依賴的價值觀體系、所依托的關鍵資源、所期望達到的主要目的都必須與組織的發展戰略相吻合或相兼容。同時，戰略薪酬的選擇也必須追求組織實力與外界環境的綜合平衡。戰略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統薪酬相比，戰略薪酬更強調薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。戰略性薪酬體系提高了組織的戰略競爭力.它既有助于吸納企業外部對企業發展具有戰略價值的人力資源，又有助于留住企業內部的戰略人才。同時，

22、戰略性薪酬體系還可幫助優化企業內部人力資源配置，迅速彌補企業戰略瓶頸部門的人才“短木板”，激發員工不斷提升自己的潛質。五、 薪酬制度設計的依據（一）薪酬制度設計的理論依據大多數企業的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。企業薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業所傳達的薪酬導向也是不同的。企業薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工

23、的業績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業不同的薪酬制度體系。績效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結為員工的工作業績。而業績的產生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產生的。理論上，員工的薪酬應該根據其產生的工作業績來發放，即按照業績付

24、酬。但是，由于很多員工的業績往往很難進行直接衡量，有些業績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據業績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩定性。因此，人們不是直接根據業績來確定員工的薪酬，而是用業績產生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設計的實踐依據不同的企業往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現了企業對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現了企業因員工從事不同的崗位工作而對企業的貢獻價值不同的一種認識

25、；技能薪酬制度則體現了企業對不同技術、不同能力的員工對企業發展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業的薪酬制度時，要結合企業的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業的盈利水平。如果一個企業盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務（或崗位）等級薪酬制度；如果企業盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業所在行業的發展速度。如果企業所在行業的發展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業發展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業的結構和規模。企業如果結構簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結構復雜，可以考慮采用職位薪酬制度

26、或技能薪酬制度。如果企業規模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經濟、人力、技術等多方面企業資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用人員的特征。企業薪酬制度的合理性還體現在其適用的對象上。比如，對于從事生產工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業技術人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權制等。六、 薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義

27、在現代企業制度體系中，薪酬制度是企業整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業的生存與發展到戰略目標的實現，再具體到企業內部激勵員工和保持穩定的優秀團隊，無不體現著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規和政策的規定以及市場經濟的客觀規律，為規范薪酬分配行為所制定的系統性準則、標準、規章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助

28、薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。薪酬制度是企業對員工給企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性和外部競爭力，才能吸引優秀人才，防止優秀人才的外流

29、；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業戰略目標，體現企業核心價值觀，傳遞企業意圖的信息。企業薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業通過薪酬制度設計，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業意圖信息，引導和強化員工行為與企業意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業的薪

30、酬投入都是有限的，為了實現利潤最大化，企業必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。企業與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯系。就薪酬目標而言.員工為了實現自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業

31、所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業對員工不滿、員工對企業抱怨，企業績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環。反之，如果企業與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業績效越來越高的良性循環。因此，企業的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業利益對接，促進企業與員工的共同發展，實現企業與員工的雙贏。七、 技能薪酬制度體系的實施條件一個組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的工作性質是否適合；另一方面還要看組織管理層對于員工的看法，因為這種看法會影響組織與員工之間心理契約的性質及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實施，一

32、般應具備以下條件。1、扁平化的組織結構實施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環境和組織環境，最適合實行技能薪酬制度體系的組織應該是沒有官僚的職位描述。職位結構可以允許員工不受傳統的、官僚的職位描述約束的有機的組織結構形式，即扁平化的組織結構形式。扁平化的組織結構使企業對組織內外的變革反應更加靈活、快速和高效，而且為員工的參與和發展提供了良好的組織環境。扁平化的組織結構以工作流程為中心，而不是根據部門職能來構建組織結構；其縱向管理層次簡化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權力下放于基層，采取顧客需求驅動；能夠大大改善服務質量，快速響應市場的變化。技能薪酬制度體系適應了扁平化組織結構的上述特點

33、，使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉向技能的學習、運用和擴充。可以說，扁平化的組織結構是技能薪酬制度體系得以有效運行的組織保障。2、工作結構性較高、專業性較強的崗位工作結構性高低的判斷依據主要是看這種工作的目標、內容、完成方式及程序和結果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說明該工作的結構性較高。由于結構性較高的工作各方面都是相對確定的，因此，員工技能水平的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成質量的好壞。對于結構性較高的工作，組織根據員工的技能高低來為員工發放薪酬，可以促進員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實現工作目標，提高質量。另外，專業性較強的崗位也適合采用技能薪酬制

34、度體系。因為專業性較強的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測試和評估，比如專業性較高的崗位，一般都有通用的技能等級考試或能力測試對其進行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發放的標準，至少操作起來比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個范圍較為明確的、具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。而廣度技能則要求員工在從事工作時，需要綜合運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養的員工是專家（spe-cialist），而廣度技能培養的員工是通才（generalist）。如果職位所要求的技

35、能水平很高、范圍很大，但是當前的技能基準很低，員工的技能水平急需大幅度提高時，采用技能薪酬制度體系可以鼓勵員工持續學習，對自身發展負責，努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實上，隨著技術不斷地變化，產品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大，這對組織的應變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直接與其薪酬掛鉤，有效促進了員工深度技能和廣度技能的提升，充分滿足了組織和崗位提出的要求。4、高度的員工參與員工的參與對于完善技能薪酬制度體系是至關重要的。因為技能薪酬制度體系是以人為中心的薪酬制度體系，員工是技能薪酬制度體系設計和實施的關鍵。在設計和實施技能薪酬制度體系過程中，

36、需要持續不斷地從員工那里獲取真實的信息反饋和建議，以便修改和完善實施方案。同時，技能分析與評價、技能模塊的定價以及技能管理等都離不開員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當事人參與進來，有利于組織制定出更為合理的技能等級和薪酬標準，也有助于員工將其所學的技能充分發揮出來，應用于工作的實踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個組織中得到充分應用，還取決于這個組織中管理層對組織的看法，這種看法會直接影響到組織和員工之間心理契約的性質乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對員工持合作態度，即組織通過積極地與員工合作來達成目標，而且組織又是一個扁平化的有機系統，那么，組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的

37、。但如果管理層對員工持敵對的態度，在敵對的管理哲學下，管理層會把員工看成組織利益的競爭者，因而會想方設法控制員工在組織中所能發揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會采取一系列的報復行為，如一旦組織不對其工作行為立即付酬，員工就會拒絕繼續為組織做貢獻。因此，技能薪酬制度體系的實施需要管理層和員工對雙方的關系持有一種長期的態度，只有這種長期的觀點才能保持對技能的長期強調，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運作的前提條件之一。八、 職位薪酬制度體系的概念及特點職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產經營工作中的職位（崗位）為基礎確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制

38、度體系最大的特點，就是薪酬的給予“對崗不對人”，即員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。（1）根據職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據員工所在崗位的工作內容進行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準確地反映了員工工作的質量和數量，有利于貫徹“同工同酬”原則。（2）以職位分析為基礎。職位工資的制定必須要有嚴密、科學的職位分析，并以此為基礎進行嚴格的職位評價，按照職位評價的結果將企業的各個職位進行等級排列，進而確定各個職位間的薪酬差異，（3）具有較強的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是根據員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關的各種因素進行客觀分析與評價。由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導致個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強。職位薪酬制度體系是建立在“