1、模擬試卷A人力資源管理概論模擬試卷 A考試形式：閉卷 考試時間：120分鐘 一、判斷題：請在題后的（ ）填上“”或“×”（每題3分，共15分）1、 人才的概念大于人力資源的概念。（ ）2、 管理者估計法是內部人力資源需求預測的方法。（ ）3、 培訓是一種消費，而不是投入。（ ）4、 招聘中應避免的投射效應是指主試者按照自己的價值準則和偏好來評價應試者的特質（ ）5、 崗位說明書主要包括工作描述和工作規范兩部分。（ ）二、名詞解釋：（每題6分，共30分）1、人力資源管理2、生涯高原3、寬帶薪酬4、培訓5、結構化面試三、簡答（每題10分，共30分）1、 簡述工作分析在人力資源管理體系的作

2、用。作為工作分析的結果就是制定崗位說明書。崗位說明書主要包括哪些內容？2、 請簡述報酬的結構。3、 績效考核指標設計的原則是什么？四、案例分析題。（每題25分，共25分）聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天具有一定規模的貿、工、技一體化的知名中國民營高科技企業，其擁有的大批優秀人才是聯想成功的關鍵之一，聯想的人力資源管理特色有：（1）觀念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”和每一個企業的成長歷史相類似，聯想也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化

3、，更是一種觀念的更新。蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利于自我成長。”在激烈的人才搶奪戰中，聯想及時更新人才觀念，改變管理機制，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管

4、理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。（2）在賽馬中識別好馬聯想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。聯想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：A、要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；B、要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；C、要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。3、善于學習者善于進步聯想很注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是她的老師，聯想和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，她與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和C

5、RG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在集團內開展崗位評估，統一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。蔣北麒經理介紹說：“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確并有量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業內部勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。問題：1、請結合聯想的“項鏈理論”談談你對人才從“蠟燭”到“蓄電池”轉變的看法，這反映了聯想從“人事管理”到“人力資源管理”的哪些方面的變化？（15分）2、聯想集團人力資源管理的哪些方面對我國企業有借鑒作用？（10分）人力資源管理概論

6、模擬試卷 A答案考試形式：閉卷 考試時間：120分鐘 一、判斷題：請在題后的（ ）填上“”或“×”（每題3分，共15分）二、名詞解釋：（每題2分，共14分）1、人力資源管理：各種社會組織對員工的一系列管理活動的總稱。2、生涯高原：經過立業與發展期的發展，大多數員工都能夠在組織中取得個人天賦所可能允許的快速發展。此時，個人的潛力幾盡極限，在組織中可能接近頂點，因而發展速度明顯放緩，甚至其外生涯的主要形式職位晉升較長時期保持不變，出現所謂生涯高原現象。3、寬帶薪酬：是指通過對常規的多等級和窄幅度的薪酬序列進行重新組合的方法形成一種等級少和幅度寬的薪酬結構。4、培訓：指組織為了實現組織自身

7、和工作人員的發展目標，根據組織實際情況和員工發展需要，有目的、有計劃、有組織地對全體工作人員進行培訓、教育和訓練活動，使之提高與工作相關的知識、技能、能力及態度等素質，以適應并勝任職位工作。5、結構化面試：即模式化面試，在面試中，提問的系列問題及問題序列預先以面試提綱的形式具體設定，面試過程按部就班、循序漸進的進行。三、簡答（每題7分，共21分）1、答：工作分析是人力資源管理工作的基礎，組織崗位的設置、人員招聘的要求、薪酬方案制訂的標準、績效考核的評價標準、培訓計劃的制定都要以對工作的分析為基礎。崗位說明書主要包括工作描述（工作識別、工作編號、工作概要、工作關系、工作職責、工作條件與工作環境）

8、和工作規范（身體素質、受教育程度、工作經驗和技能和心理素質和職業品德）。2、答：報酬是一個寬泛的概念，其外延包括經濟報酬和非經濟報酬。其中，經濟報酬包含直接經濟報酬和間接經濟報酬兩部分，直接經濟報酬即指以貨幣或現金形式支付的薪酬，也就是通常所說的工資、薪金或薪資，間接經濟報酬主要是指絕大部分不直接以貨幣或現金形式支付的各種福利；非經濟報酬包含工作價值和工作環境兩部分3、答：聰明(SMART)法則：具體化（指標切合績效目標、指標適度細化或量化指標隨境況變化、）、可測量（指標盡可能行為化、指標具有可觀察性、績效數據或信息具有可獲得性）、可達性（指標經過努力可以達到）、結果導向（指標盡可能以績效結果

9、表述）、時限性（績效評估周期具有信度、關注績效的時間效率）。四、案例分析題。（每題25分，共25分）答：1、“蠟燭”到“蓄電池”主要反映了對人才的認識，“蠟燭”觀把人等同于物；“蓄電池”把人視為“資本”，與此導致了整個對人的管理方式的改變，當然更直接的改變是從“重使用，輕開發”到“重開發，重激勵”。聯想集團將“人力資源管理”比喻為“項鏈工程”。她認為傳統的人事管理比較偏重于去尋找更大、更亮的珍珠人才，認為只要有了珍珠就能做出美麗的項鏈來，企業就能得到發展；而現在的聯想的人力資源管理則更注重串連珍珠的“線”的作用。這就要求人力資源管理部門特別要做好人才的凝聚、管理和協調工作，在吸引、保持人才的同

10、時，要培養人才的協同合作精神，為人才安排能發揮作用的職位，最終做出一串完美的“珍珠項鏈”。而從某種意義上說，聯想的人力資源管理系統就充當了這根“線”，它定位于集團的所有員工，定位于各業務部門，并把吸引人才、激勵人才、保持人才和發展人才作為人力資源管理的主要內容。2、借鑒：（1）人力資源管理的重要性。正確的人才觀，重視人才、開發人才。（2）為青年人提供機會。引入競爭機制，建立公平的競爭環境和制度，如考核和獎勵體系。（3）借鑒外國企業的成功經驗。學習。（4）科學的人力資源管理體系：崗位評估；重視員工的技能；輪崗制；注重人崗匹配人力資源管理概論模擬試卷 B考試形式：閉卷 考試時間：120分鐘 一、判

11、斷題：請在題后的（ ）填上“”或“×”（每題3分，共15分）1、招聘中的模擬測試包括評價中心法、角色扮演法和個性測試法。（ ）2、職業生涯設計的通路包括橫向職業、縱向職業、橫縱向及雙通道職業生涯設計。（ ）3、馬爾科夫鏈預測分析法是內部人力資源需求預測的方法。（ ）4、人力資源包含于勞動力資源當中。（ ）5、薪酬設計的公平原則包括內部公平和外部公平。（ ）二、名詞解釋：（每題6分，共30分）1、人力資源2、馬斯洛需求理論3、工作分析4、職業生涯5、360度績效考評法三、簡答（每題10分，共30分）1、培訓的基本類型有哪些？2、薪酬的 “3P+M”決定論指的是什么？3、組織的人力資源規

12、劃應以什么為基礎？ 四、案例分析題。（每題25分，共25分）云南白藥作為一個有百年歷史的民族品牌，于1971年獨立建廠，1993年改制為股份公司，同年在深交所上市，成為云南省第一家上市公司。在企業發展過程中，“不患寡而患不均”、平均主義、大鍋飯之類國有企業分配制度的烙印深深地影響和制約了企業。盡管從1993年開始，企業推行崗位技能工資制，但因其決定薪酬高低的標準主要是工齡、學歷、職稱、職務等相對穩定的“硬指標”，缺乏充分體現不同崗位的工作難度及對企業貢獻率的“軟指標”。同時，崗位差距又很小，總經理拿最高的20崗，其與最低崗的員工每月工資相差僅200多元，一個高級工程師與一般操作人員每月相差才幾

13、十元。生產一線與輔助崗位的工資差別每月也不超過百元，工齡長的員工幾乎沒有什么差別。如此分配導向下，輕松的崗位如門衛等人們爭先恐后，而臟、苦、累的崗位無人問津。2001年上半年，集團公司著手實行薪點工資制前，曾組織專門班子調查員工對現行崗位技能工資制的意見，結果62.8%的員工認為現行分配制度不合理或很不合理，32.3%的員工認為平均主義嚴重或很嚴重。 水到渠成，建立與現代企業制度適應的薪酬分配制度，充分發揮工資的激勵和調節作用已經刻不容緩。2001年6月，在聘請的外部專家的指導下，云南白藥集團股份有限公司薪點制在員工的千呼萬喚中呱呱墜地。 薪點工資制即依據工作分析和職位評價的結果確定薪點，由薪

14、點確定工資收入的新型工資制度。從云南白藥集團的實踐中看，全公司經過清理、合并和科學評價，確定158個崗位，即158個薪點。崗位之間拉開薪點差距，同一崗位之間又以個人勞動技能不同劃分1至9檔，檔次不同，薪點也不同。與此同時，影響員工收入的還有一個重要因素，即薪點工資率。薪點工資率與公司效益掛鉤，每月由財務部門依據當月公司效益狀況確定，薪點工資率高，員工的收入相對也高，薪點工資率低，員工的收入相對也低。換句話說，公司的效益狀況與員工收入緊密聯系在一起，形成“一榮俱榮，一損俱損”的利益共享、風險共擔的關系。 實行薪點工資制后，隨著關鍵崗位、重要崗位與一般崗位差距的拉大，員工的收入發生了前所未有的變化

15、。收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿1000多元，大約20%的員工比原先工資有所降低。薪點工資實行后，公司最先出現也是最引人注目的變化，就是原先崗位的“熱門”與“冷門”掉了個個，原來的圖書管理、動物飼養、清潔、門衛等“熱門”崗位忽然變得冷清起來；而糖衣、混粉等臟苦累的“冷門”崗位也突然變得熱了起來，許多員工爭著上崗。工資的激勵和調節作用已經初見端倪。實行該制度后，員工的工資都變“活”了。以薪點工資率為例，實行薪點工資制以來，每月因公司效益狀況確定的薪點工資率不僅月月有差別，個別月份甚至差別很大。最高一個月每個薪點為15元，最低一個月每個薪點僅為10.5元。對于某個員工來說，

16、盡管薪點相同，但每個月的收入仍有差別。薪點工資制中還規定，對員工生產和工作的績效進行考核，依據被考核者當月工作計劃完成情況、工作業績、工作態度、工作能力等方面因素進行綜合評分，以考核結果確定員工薪點的百分比。考核分4檔，分別為優秀、良好、合格、末位，當月考核獲得優秀者，可領當月薪點的120%；良好為100%；合格為80%；末位則為50%。其中優秀的比例為10%，良好為70%，合格為15%，末位為5%。也就是說，每個月有30%的員工可能領到高于或低于自己的薪點。因而實行薪點工資制后，員工的收入更多地與個人對企業的貢獻和企業的效益掛鉤，過去那種干多干少一個樣、相對穩定的分配機制已經不復存在，工資袋

17、由“死”變“活”了。薪酬分配制度改革帶來的另一個明顯變化，就是各部門之間協調性大大增強。比如，原先各部門經理往往站在各自角度說話，各唱各的調，薪酬分配制度改革后，由于各部門經理實行上下左右360度的考核，公司利益高于一切的觀念深深扎根，各部門之間加強了協調。問題：1、薪點工資制與以往的工資制相比有什么區別，有哪些優點？其靈活性體現在哪些方面？要實施好該制度，應該注意哪些方面？請結合案例加以論述。（15分）2、你認為崗位評價對薪點工資制的制定有怎樣的關系？你認為哪些人群會擁護薪點工資制，為什么？（10分）人力資源管理概論模擬試卷 B 答案考試形式：閉卷 考試時間：120分鐘 一、判斷題：請在題后

18、的（ ）填上“”或“×”（每題3分，共15分）1、×2、3、×4、5、二、名詞解釋：（每題6分，共30分）1、人力資源：存在于勞動人口之中的從事經濟及社會活動并能創造價值的能力。2、馬斯洛需求理論：生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現需求。3、工作分析：職位分析或職務分析，全面收集和分析與工作有關的信息并對其進行描述和規范的過程，即采用一定的技術方法全面調查和分析組織中各種任務、職責、責任等情況，并在這一基礎上對各種工作性質及特征做出描述，對擔任各種工作所需具備的基本資格條件作出決定。4、職業生涯：就是指一個人一生中在就業領域從事各種職業工作或職位工作

19、的經歷過程。5、360度績效考評法：對被考評人實施360度全方位的信息收集以增強績效評估的效度和信度，這360度的考評人包括：主管考評、同事考評、下屬考評、顧客考評、自我評估、其他評估。三、簡答（每題10分，共30分）1、培訓的基本類型有哪些？答：根據培訓活動的性質來劃分。根據培訓活動的性質，常將培訓活動劃分為五個類別，即知識培訓、技能培訓、思維培訓、觀念培訓和心理培訓；根據受訓者的職位類別或層次來劃分。 如管理人員、專業技術人員、生產作業人員、銷售人員等職別加以設計的。按照受訓者在組織中的職位層次高低來確定培訓類型。根據根據員工接受培訓的時間與任職的關系來劃分。分為職前培訓、在崗培訓 和離崗

20、培訓 2、薪酬的 “3P+M”決定論指的是什么？答：指以職位(Position)、個人(Person)、績效 (Performance)為主要因素，同時兼顧外部市場（Market)的薪酬水平，以體現薪酬的內部公平和外部公平，使薪酬對外具有吸引人才的競爭優勢，對內具有激勵員工的作用。3、組織的人力資源規劃應以什么為基礎？組織人力資源計劃的內容包括哪些？答：以組織的戰略目標為基礎，應緊緊圍繞著組織的戰略建立未來的人力資源規劃。內容：包括總體計劃和業務計劃。業務計劃又分為人力資源補充計劃、調配計劃、開發計劃、生涯計劃和報酬計劃。四、案例分析題。（每題25分，共25分）答：1、薪點工資制是以崗位為中心

21、，根據員工所在崗位在整個公司中的價值大小（崗位評定點數）和公司經濟效益，以薪點工資率和薪點數乘積的形式表示工資多少的一種工資制度。薪點工資制加大了對員工的工作態度、能力、業績等因素的考核；突出了員工崗位對組織技績效相對貢獻度；重要崗位得以凸現；同時把員工的工資還與公司效益掛鉤，讓員工更關心組織的成長；并強化年終考核獎懲；更大更正確的激勵作用，激勵員工往重要的、復雜的、責任大的崗位傾斜，起到正確的引導作用；促進部門間的協調和合作。其靈活性體現在：工資與各自崗位掛鉤；還與公司效益掛鉤；與工作績效的考核結果掛鉤。要充分發揮崗位薪點工資制的優越性，在該制度的實施過程中，應該注意以下幾點：（1）嚴格進行

22、崗位的分類。企業崗位效益薪點工資制是以崗位要素為主體的工資分配模式，必須首先對企業崗位類別進行劃分。（2）確定定崗位薪點標準。（3）建立嚴格的考核機制。崗位要素點按考核結果實行動態管理，以職工勞動質量、勞動責任、勞動繁簡和貢獻大小評定工資檔次。（4）改革之前進行充分調研。如案例中。2、崗位評價是薪點工資制制定的基礎。擁護該制度的員工應該是其所在崗位在企業中相對居于重要崗位的，是企業的核心員工，個人能力和工作績效比較好的，因為這些都是該工資制度的標準。模擬試卷C人力資源管理概論模擬試卷 C考試形式：開卷 考試時間：120分鐘 一、判斷題：請在題后的（ ）填上“”或“×”（每題3分，共1

23、5分）1、暈輪效應是績效評估中評估主體誤差之一。（ ）2、商業保險屬于員工福利之一。（ ）3、薪酬的“3P+M”原則中職位、個人因素是指內部公平、績效、外部市場因素是指外部公平。（ ）4、創建學習型組織是現代培訓發展的方向。（ ）5、招聘要以工作分析職位基礎。（ ）二、名詞解釋：（每題6分，共30分）1、人力資源管理2、管理者估計法3、人力資源信息系統4、生涯錨5、無領導討論法三、簡答（每題10分，共30分）1、簡述人力資源需求預測的方法。舉例一種具體的方法。2、招聘的程序是什么？請展開簡要說明。3、簡述設計職業生涯通道的方式。四、案例分析題。（每題25分，共25分）西門子是世界上最大的電氣和

24、電子公司之一，是中國最知名、最受愛戴和尊敬的企業公民之一，也是在華擁有員工數最多的外商投資企業之一。西門子公司的招聘流程包括制定招聘計劃、發布招聘信息、篩選簡歷、面試、測試和進入試用期五個環節。在制定招聘計劃的環節中，每年五、六月份，各個業務部門，根據上一年度業務狀況和下一年度業務的發展規劃（如業務量的擴大、業務范圍的拓展、組織結構的調整等），考慮并上報下一年度的招聘需求計劃。然后，在下年度中分時段、分批進行招聘。在發布招聘信息的環節，在西門子網站的軟件系統（ATS）上發布招聘信息，并與外部人才網站鏈接，求職者可在線進行應聘申請。該系統通過跟蹤軟件對求職應聘過程進行跟蹤記錄。同時，也通過其他多

25、種途徑發布招聘信息。在篩選簡歷階段，人力資源部門會按照招聘廣告中規定的具體要求（如學歷、專業、工作經驗等）進行篩選。篩選后，把合適的人選發送給招人部門，并與部門經理進行討論。在面試環節，分為素質模型、多眼原則、多輪面試、面試提問4個部分。其中，素質模型就是定義出17種能力，如主動性、學習性、溝通性、團隊合作、創造性、變革性、戰略導向、客戶導向、成果導向等意識及能力。然后，不同職位定義出關鍵能力，如銷售職位的關鍵能力是主動性、溝通性、團隊合作、成果導向等。多眼原則就是在面試中由更多的人從多側面、多角度對應聘者進行考察，大家在面試后交換各自的看法，最后形成結論性共識；對部門經理等面試者進行事先的培

26、訓，以掌握面試的知識及技能。多輪面試就是一般進行2-3輪面試（有些職位進行更多輪的面試）；在某些職位（如秘書）應聘者眾多的情況下，會在篩選簡歷后進行“電話面試”，通過在電話交談來了解其英語及交流能力，以決定是否進入正式面試；人力資源部門負責面試應聘者的基本素質，業務部門負責面試應聘者的業務及技術能力。面試提問就是有一些屬于必問的常規問題。例如，簡要的自我介紹（學習及工作經歷、做過什么項目及如何做的、有何成績或成就等）；以前是否換過工作，變換工作的原因是什么？為什么想來西門子工作？未來的打算及目標（職業生涯設想）是什么？期望的薪酬水平多少？在模擬測試環節，例如某年度西門子公司的某一業務部門計劃招

27、聘銷售人員，有24位應聘者。西門子公司把24位應聘者分兩組（每組12人），進行了兩天的模擬測試。模擬測試以銷售職位的素質（主動性、溝通性、團隊合作、成果導向等）定義為方向，包括三個測試項目：英文演講、小組討論和角色扮演。英文演講中，要求應聘者就給定的題目進行英文演講。以考察其是否緊張、表達自己觀點的能力、英語的流利程度、如何運用形體語言、是否善于使用會議室的工具等。小組討論就是給定的情景是“如何在荒島上進行集體逃生”。以考察應聘者在團隊中如何表現自己、如何參與團隊互動、是否具備帶領團隊的自然影響力、討論問題的思路的合邏輯性等。角色扮演就是讓應聘者扮演銷售員，與客戶進行溝通及解決客戶問題。以考察

28、應聘者是否有銷售感覺,如何接近客戶、了解客戶需求、解決客戶問題。每一個測試項目都有觀察者給應聘者打分。三個項目結束后，所有觀察者集中在一起。對每一位應聘者的表現進行綜合討論，最后，從24位應聘者中選拔出綜合素質比較好的6位加以錄用。最后是進入試用期環節，在試用期中進一步考察應聘者實際工作能力。問題：請結合招聘的理論及方法分析西門子公司招聘的程序及其特點。（10分）該公司招聘面試及測試中都采用了哪些方式？這些方式各自的特點又是什么？（15分）請展開分析。人力資源管理概論模擬試卷 C答案考試形式：閉卷 考試時間：120分鐘 一、判斷題：請在題后的（ ）填上“”或“×”（每題3分，共15分

29、）1、2、3、×4、5、二、名詞解釋：（每題6分，共30分）1、人力資源管理：各種社會組織對員工的一系列管理活動的總稱。2、管理者估計法：是人力資源計劃中人力資源需求預測方法之一。指由組織各級管理者根據自己的經驗和直覺來確定組織未來時期所需人力資源種類和數量的方法。3、人力資源信息系統：也可稱之為人力資源管理信息系統，是指為人力資源計劃和人力資源管理其他環節的決策提供數據信息而建立起來的具有一定組織體系、運行程序以及相關技術設施的有機整體。4、生涯錨：生涯錨是由美國生涯專家施恩提出，指一種“更加清晰的職業自我觀”，分為五種類型：技術/職能型生涯錨；管理能力型生涯錨；安全型生涯錨；創造

30、型生涯錨；自主型和獨立型生涯錨。5、無領導討論法：由若干名受試者共同進行，他們組成一個群體，模擬某一種討論會情境，就某一給定的問題展開討論。討論群體中不確定或推選領導人或主持人，主試者不參與其中，各受試者可自由平等地進行討論。主試者通過錄像的方式來觀察每一位受試者在討論中的表現，如能否發表自己的獨立見解，是否傾聽他人的不同意見，是否能有效地說服他人，是否能主動發揮領導作用，以及在討論和發言中的表情等，以此判斷受試者的表達、溝通、心態、人際交往等方面的能力。三、簡答（每題10分，共30分）1、簡述人力資源需求預測的方法。舉例一種具體的方法。方法：定性預測法：德爾菲法、管理者估計法；定量預測法：趨

31、勢分析法、回歸預測法。2、招聘的程序是什么？請展開簡要說明。程序：籌劃（確定機構、分析與招聘有關的信息、制訂出招聘方案）、招募（選擇外部招募的途徑）、篩選（應聘申請、資格審查、面試與測試）、錄用（確定錄用者名單、訂立聘用合同、試用）。（具體展開說明加分）3、簡述設計職業生涯通道的方式。包括：橫向職業通道職業生涯設計；縱向；橫向和縱向通道；雙通道職業生涯設計。四、案例分析題。（每題25分，共25分）問題：請結合招聘的理論及方法分析西門子公司招聘的程序及其特點。（10分）該公司招聘面試及測試中都采用了哪些方式？這些方式各自的特點又是什么？（15分）請展開分析。參考答案：招聘的程序包括籌劃、招募、篩

32、選、錄用。西門子公司的招聘流程包括制定招聘計劃、發布招聘信息、篩選簡歷、面試、測試和進入試用期五個環節，基本按照這個程序進行。制定招聘計劃就是屬于籌劃環節，基于企業合理的人力資源規劃和科學的工作分析基礎上制定的招聘計劃是成功招聘的基礎。發布招聘信息是屬于招募環節。選擇合適的招募途徑以發布招聘信息，來吸引優秀的人才進入企業的招聘范圍。其中，外部招募的途徑有直接申請、員工推薦、職業介紹機構招募（行業協會和聯合會等）、校園招募、獵頭公司招募、場館式招募、廣告招募、網上招募等（還可具體展開分析）。篩選簡歷、面試、測試都屬于篩選環節。有效的測試、面試方式有助于企業怎樣選擇合適的人才。試用期屬于錄用及其后

33、期環節。該公司的招聘基本是一個完整的招聘程序。面試中，該公司采用了素質模型、多眼原則、多輪面試、面試提問的方式。素質模型是人力資源管理中經典的理論，是現在很多企業在招聘采用和依據的模型，即能力分為五個方面:知識與技能、價值觀、自我認識、品質與動機。個體素質就像漂浮在洋面上的冰山，其中知識和技能是屬于裸露在水面上的表層部分，這部分是對任職者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者區別開來，這些素質是容易被測量和觀察的，因而也是容易被模仿的。內驅力、社會動機、個性品質、自我形象、態度等屬于潛藏于水下的深層部分的素質，這部分稱為鑒別性素質，是區分績效優異者與平平者的關鍵因素，職位越高，鑒別性

34、素質的作用比例就越大。對個人績效最重要的是最底層的成就動機。多眼原則則更加趨于客觀和公正的評價。多輪面試也是盡量提高招聘的有效性。面試按照提問的技術方法不同分為結構化面試、非結構化面試和混合式面試三種，按照參加面試的人數多少可分為個別面試和集體面試兩種，按照面試輪次又可分為初試、復試和錄用面試三種。面試提問又可分為封閉式提問、開放式提問、假設式提問、連珠式提問、知識提問、要求性提問。模擬測試方法中較為通用的有公文框法、角色扮演法、無領導群體討論法以及綜合性的評價中心法等，該企業采用的是英文演講、小組討論和角色扮演。英文演講考察應聘者表達自己觀點的能力、英語的流利程度等。小組討論即無領導群體討論

35、法，可以考察應聘者的分析能力、語言表達能力以及說服力等，是現在最普遍采用的方法。角色扮演法可以了解受試者的實際領導和管理能力以及工作風格。 人力資源管理概論模擬試卷 D考試形式：開卷 考試時間：120分鐘 一、判斷題：請在題后的（ ）填上“”或“×”（每題3分，共15分）1、能動性、有效性、社會性、可再生性是人力資源的四大特點。（ ）2、績效評估中的(SMART)法則：特殊化、可測量、可達性、結果導向、時限性。（ ）3、制定薪酬方案時不需要職位評價。（ ）4、與傳統考核相比，績效評估中被評估者有參與到評估當中。（ ）5、情景模擬法是經典培訓方法之一。（ ）二、名詞解釋：（每題6分，共

36、30分）1、人力資源計劃2、人力資源供給預測3、評價中心法4、績效評估5、報酬三、簡答（每題10分，共30分）1、請簡述培訓評估的柯克帕特里克的四級評估模型。2、薪酬設計的公平原則指什么？請簡要說明。3、招聘的途徑有哪些？請簡述說明。 四、案例分析題。（每題25分，共25分）A公司和B公司是武漢市的兩家房地產公司，A公司是深圳某集團公司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執行不到位，帶有國企的痕跡。B公司是一家新成立的房地產公司，企業處于快速發展階段，但各種制度還不健全。這兩家公司都引入了相似的績效考核體系。A公司的具體情況：組織結構明晰，權責較分明：A公司的組織結構比較合理，基本上符合

37、現代企業制度的要求。各部門間的分工比較清楚，權責比較分明。崗位職責明晰：由于A公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，每個部門都制訂了崗位職責，每個員工對自己該干什么都比較清楚。年初已制定好各級目標：有明確的發展目標，并在公司內部也實行了目標的分解，每個部門都有明確的年度目標。不足之處是目標的制訂沒有考慮環境的變化，有些目標沒能落實。但總的說來，各級目標是明確的。年中考核，與工資不掛鉤：實施本項目時是上半年，進行的是上半年度的考核，是作為一種試行，沒有與薪酬等掛鉤。但對考核成績不好的員工提出了警告。所以員工對年終的考核非常重視，下半年的工作完成的很出色。溝通效果好，觸動大：在考核前進行了

38、廣泛的溝通，考核后也進行了及時的績效反饋，不管成績好還是差，公司各級領導特別是人力資源部領導都聽取了他們的意見，在員工中產生了很大的觸動，起到了應有的導向作用。公司高層對績效考核很重視，自始至終大力支持該系統的推行。效果好，年終考核員工滿意度高：公司在年終時進行了考核，結果比較公正，得到了廣大員工的認可。B公司的具體情況：組織結構比較混亂、落后：由于新成立不久，組織結構不太合理，表現在部門之間分工不夠明確，有些事情同時幾個部門在分管，經常出現一些不知道具體誰負責任的事。尚未制訂出崗位職責，很多員工不知道具體該干什么，對崗位的任職資格也不明確。無明確的目標，缺乏科學性 ：由于成立時間不長，很多業

39、務并不是處于有序發展階段，上自整個公司下到各個部門，都沒有明確的目標。考核直接與薪酬掛鉤：公司領導將考核的結果直接用于薪酬調整和年終獎金的發放。溝通晚，抵觸情緒大：由于年終各級員工都比較忙，給溝通帶來了不便，績效考核的各層指標制訂得很倉促，有很多不合理的地方，領導與員工的績效反饋也不充分。造成員工對考核有很強的抵觸情緒。沒有獨立的人力資源部，由辦公室分管。辦公室主任對這個項目不是太熱心，協作力度很不夠。對于員工考核所需要的很多資料都不齊備。效果不好：由于以上多種原因，考核結果不是很合理，把不合理的結果用到了員工最關心的薪酬上，帶來了不好的負面影響。問題：A、B兩公司的考核制度區別之處在哪里？（

40、10分）請結合所學績效管理的理論詳細分析A公司績效考核成功的原因及B公司的不足。（15分）模擬試卷D答案一、判斷題：請在題后的（ ）填上“”或“×”（每題3分，共15分）1、×2、×3、×4、5、二、名詞解釋：（每題6分，共30分）1、人力資源計劃：也稱人力資源規劃，是指組織為有效利用人力資源和實現組織及個人的發展目標而進行的有關未來人力資源供求預測以及綜合平衡的種種活動。2、人力資源供給預測：組織為實現既定目標而對未來一段時間內HR需求量進行估算的過程3、評價中心法：評價中心不是指一個地方或機構，而是一種綜合性的測試方法。評價中心在測驗中，混合使用模擬測驗的各種