1、謝謝觀賞2019年【管理精品】EPC模式醞釀工程項目管理商機1EPC模式醞釀工程項目管理商機體制的障礙使國內工程項目管理公司只能先從國外曲線發展，在中國實現EPC的路還很長“中國人有時會說明天怎么樣，但是在那邊時間單位可能會以年來計。”天津藍巢工程項目管理有限公司（下稱“藍巢”）的負責人，在談到公司在南亞承接的一個項目時，向第一財經日報記者感嘆。該南亞項目的總承包商是國內一家國字號企業，具有一定的國際工程獲取能力和總包管理經驗。藍巢在國內以火電建設領域的項目管理為主業，被這家國字號公司聘為工程的項目管理咨詢服務提供商。中國企業在海外進行總承包和施工承包等模式并不鮮見，但提供項目管理這種服務方式

2、的，藍巢還是第一單。藍巢正在朝著國際EPC（設計-項目管理-建設）市場發展，這是他們判斷國內工程投融資體制和工程建設體制的現實情況之后的舉措，他們期望在海外市場開拓一片天地。目前國內有很多類似這樣的工程項目管理公司期望向EPC方向轉型，但體制是他們必須逾越的一道障礙。南亞嘗試從簽合同開始，藍巢就感覺到了在國外做項目和國內的不同。在國內，合同的效用發揮不很明顯，合同雙方聚焦工程實現得更多一些，大都會創造條件促進合同“圓滿”完成，能夠“諒解”對方的地方很多。但是在國外做項目，工程每走一步都應符合合同。一旦某個事情合同沒寫，承包商可以且很可能拒絕去做。此外，處于發展中的國家，對勞動力進入大都有法律限

3、制。而同時，在當地獲得優質勞動力卻很困難，特別是組織大容量、高參數火電機組的施工隊伍更不容易。在時間觀念上、在對待國人非常認可的獎罰辦法上、在文明施工標準上，國外和我們也有很大的區別。藍巢有一套自己開發的管理信息系統e-MIS，這套系統可以遠程協助辦公，并能夠實時地監測各個現場的情況。在國內這套系統發揮了很大的作用，完全可以在同一個平臺上遠程辦公。但國外的網絡水平很不均衡，個別地區還無法實現網絡辦公的環境，造成了項目管理成本的增加。EPC模式國際上成熟的EPC模式，一般是工程公司或者項目管理公司發起項目，進行前期規劃、協調融資、招標、設計、建設、監理、運維的全過程。房地產業無疑是工程建設項目E

4、PC模式的典型，類似戴德粱行這樣的企業，貫通了建設項目的規劃、協調融資、招標、設計、建設、監理、運維全過程。在國外，他們組織地產公司拿地、工程招標、設計招標、組織監理、出售房子、管理物業，成為整個產業鏈的一個主導。當然，在中國拿地這個環節它們鮮有參與。在國外，工程項目的業主和投資者常常是分離的，而業主和項目管理公司也是分離的。在國內則通常由業主融資，并進行項目管理。美國巨頭柏克德(BECHTEL)是大型工程項目建設EPC模式的典型代表，年合同金額達到160億美元。國際上大的項目管理公司往往是組合型的。既做項目管理，又做采購等項目。如柏克德在南海石化項目，既做總包，又做項目管理承包。體制束縛天津

5、道特公司的一位員工認為，“柏克德們”的價格太貴，而且穿著西服過來的這些“洋人”未必適合中國。他舉了天津一家體育場館的例子，這家場館總的項目管理費用達到了1000萬元,而“洋咨詢”只派了兩個專家，用一年的時間完成。在國內，以獨立的法人運作的專業化項目管理公司還不是很多。但他們都看好國際同行的EPC模式，成為中國式的柏克德是這些企業共同的夢想。目前，國內的大型項目建設大部分為國家或國有機構投資，并且是業主進行項目管理。中國建筑業協會工程項目管理委員會副會長吳濤認為，盡管發改委很早就提出了投資體制改革的問題，但是阻力很大，矛盾很多。各地出于地方利益和個人利益盲目投資，滋生腐敗也很常見。很多地方搞形象工程，中途沒錢了，讓企業墊資，從而拖欠農民工的錢。很多企業也因此被拖垮。這些都是體制的原因，同時也是項目管理能力的問題。業主對于項目管理的獨攬，使得EPC模式無法在國內得以發展。同濟大學管理學院米黎鐘博士在建設施工領域和火電建設方面有一定研究，他告訴記者，中國的工程建設體制在某種程度上說是在鼓勵工程的各個環節做大預算，造成工程造價居高不下。他認為，隨著中國建設體制的改革，大業主對成本敏感性越來越強，各個環節市場化和競爭程度越來越高，未來的EPC模式將成為大型工程投融資與建設項目主導經營模式