1、解決團隊獎金分配難題文/漆文彬在所有激勵方式中，獎金可謂是顯得更為直接與見效快，運用獎金激勵已被很多公司所普遍采用。員工希望獎金多多益善，可是從公司成本的角度考慮，又不得不加以控制，所以如何來有效與合理分配有限的獎金資源，使得每一位獎金分配者均能比較滿足，同時達到獎金的激勵效果，這恐怕要算是所有人力資源經(jīng)理們最為關(guān)注，同時也最傷腦筋的事了。在進行獎金分配時，經(jīng)常會碰到團隊獎金分配的問題，公司把獎金總額分配到團隊，再由團隊分配到個人。團隊獎金的分配所面臨的最大難題就是在完成獎金由團隊向個人分配的過程中需要兩種以上分配標準的綜合運用，假如分配處理不好，經(jīng)常會引發(fā)員工對獎金分配的不滿而導致工作績效低

2、下。一、 團隊獎金分配的現(xiàn)實問題獎金分配的前提通常是在團隊績效得到了公司的肯定，其目的是為鼓勵團隊成員繼續(xù)努力而設置的獎金項目。在傳統(tǒng)的團隊獎金分配中，通常采用以下方法：1. 根據(jù)崗位評分的方式進行獎金分配。即對所有崗位按一定標準進行評分，將團隊成員的績效得分進行加總，用獎金總額/崗位總分，得出獎金的單元額，然后分別與不同崗位得分進行相乘即得出了崗位獎金額。這種方法比較簡單易行，在學校、醫(yī)院等事業(yè)單位進行年終獎分配時運用較多，這種方法由于只考慮了崗位差異性，而忽略了崗位上不同員工之間績效因素，所以會打擊績效優(yōu)異員工的積極性。2. 根據(jù)員工績效得分情況進行獎金分配。即對所有崗位績效評分，將團隊成

3、員的績效得分進行加總，用獎金總額/績效總分，得出獎金的單元額，然后分別與不同員工績效得分進行相乘即得出了個體獎金額。這種方法計算方面與前一種方法比較近似，在一些項目團隊獎分配時采用較多，由于只考慮了績效得分，卻忽略了崗位之間本身的差異性，經(jīng)常又會影響承擔責任較大崗位員工的積極性。3. 平均分配。在團隊獎金分配中，按人頭進行平均分配，屬于典型的大鍋飯主義，這種方法最不可取，長期以往，就會形成人浮于事，效率低下的組織風氣。概括起來講，團隊獎金分配中出現(xiàn)問題主要會引發(fā)以下三方面的矛盾沖突：1. 因公平感引發(fā)不同崗位之間的沖突。團隊中成員不同崗位之間對獎金分配的期望不同，經(jīng)常因?qū)冃ж暙I的認知差異引發(fā)

4、矛盾，這種影響往往表現(xiàn)為團隊中不同小群體之間利益沖突；2. 因效率感引發(fā)同一崗位不同員工之間的沖突。團隊中位于同一崗位上的員工，工作表現(xiàn)較好的員工與工作表現(xiàn)較差的員工對獎金分配的期望也會引發(fā)崗位內(nèi)部的矛盾沖突；3. 因公平感與效率感復合引發(fā)出低職崗位績效優(yōu)秀者與高職崗位績效低下者之間的獎金平衡沖突。二、 動靜平衡的獎金分配思路 根據(jù)以上團隊獎金分配所面臨的現(xiàn)實問題，筆者根據(jù)多年咨詢顧問的經(jīng)驗，探索出了一種動靜平衡法來解決團隊獎金分配中的難題。“動靜平衡”的含義：“靜”是指不同崗位之間所呈現(xiàn)的靜態(tài)差異，通常以崗位系數(shù)的形式出現(xiàn)，根據(jù)崗位評價結(jié)果即可計算得出：“動”是指員工之間所表現(xiàn)工作績效的動態(tài)

5、差異，可根據(jù)個人績效得分在部門績效總分的權(quán)重計算系數(shù)，“平衡”是指對績效處于平均水平以下者所扣除的獎金額，再次向績效優(yōu)秀者進行平衡分配的過程，是動的延伸。具體如圖1所示：靜 動 平衡三、 動靜平衡法分配獎金的步驟1. 靜態(tài)分配崗位標準獎。是部門獎金對崗位的分配，表示該崗位可參與分配的標準獎金。計算：崗位標準獎部門獎金總額*崗位系數(shù)崗位系數(shù)：是根據(jù)崗位評價得分進行推算而出，崗位系數(shù)隨人員編制變化而調(diào)整。A、崗位系數(shù)該崗位評價得分/部門崗位評價總得分*100%(保留整數(shù))B、部門崗位評價總得分(崗位得分崗位定員人數(shù))以市場營銷部為例，崗位系數(shù)計算如圖2：2. 動態(tài)分配獎金的調(diào)劑與平衡調(diào)劑與平衡的原則：獎金分配體現(xiàn)績效優(yōu)先的原則(即將低績效者扣除的獎金用于獎勵高績效者)，采取先調(diào)劑后平衡的原則。獎金調(diào)劑的方法：以個人績效考評后得分與部門平均績效得分相比形成比值，低于平均值以下的，按低于比例計算出調(diào)劑獎金總額，然后用于平衡高于平均值者。調(diào)劑獎金崗位標準獎(1-績效權(quán)重系數(shù)1)以市場營銷部為例，績效權(quán)重系數(shù)計算如圖3：獎金平衡的方法：以崗位系數(shù)與個人績