1、不同地區(qū)銷售人員薪酬設計 銷售人員的薪酬就是銷售激勵，和公司的戰(zhàn)略方針緊密結合。隨著市場規(guī)模不斷擴大，對銷售人員的薪酬管理難度逐漸加大。一般來說，銷售人員的工資主要由基本工資，績效獎金，銷售提成構成，其中提成方案的制定是薪酬設計的難點。一、薪酬設計難點1不同地區(qū)差異平衡不同地區(qū)差異包括消費水平、產(chǎn)品市場存在區(qū)域性差異。針對消費水平差異，一是采取根據(jù)當?shù)叵M水平，確定基本工資，以保障最低生活水平；另一種是以高消費水平區(qū)域為基準，確定基本工資，在這一部分具有一定競爭力；第三種是基本工資以低消費水平區(qū)域為基準，高消費區(qū)域用區(qū)域補助來彌補。針對產(chǎn)品市場的差異，要建立市場分類評價模型，對市場進行分類，確

2、定經(jīng)營難度系數(shù)，用以調(diào)節(jié)提成，減少區(qū)域差距，這部分在后面做詳細介紹。2預算與各任務目標值確定預算與各任務目標值確定的準確率和合理性，影響對銷售人員的激勵效果，能夠防止提成額過度、下級薪酬超過上級薪酬、挫傷銷售人員積極性等現(xiàn)象；影響公司市場策略的制定與調(diào)整，能夠降低風險。針對這個問題，Hu理論比較好的解決了這個問題，但也有其局限性。3與提成、績效獎金掛鉤的指標確定提成屬于銷售獎金，與績效獎金結合，兩者起到“雙軌”的作用，兼顧銷售過程與結果的管理。企業(yè)發(fā)展期可側重結果管理，兼顧過程管理；企業(yè)成熟期可側重過程管理，結果管理為輔。與銷售獎金掛鉤的指標主要側重激勵銷售人員提高業(yè)績，銷售人員可以通過控制自

3、己的行為提高提成額度，否則就使銷售獎金的激勵效果打折扣。一方面，與績效獎金掛鉤的指標側重于過程管理，避免業(yè)務員采取渠道壓貨的方式提高出貨量，但最終沒有形成有效的終端出貨等類似的情況發(fā)生，對企業(yè)的運作、決策都會產(chǎn)生很大的誤導。4銷售業(yè)務轉移與市場開拓當市場成熟時，存在原來一部分銷售人員（骨干精英）轉移到新開發(fā)市場，這時轉移銷售人員的薪酬如何設計，在后面的案例中作詳細介紹。開拓新市場銷售人員的薪酬，不應該和其他市場一樣，都以目前對公司的銷量、利潤貢獻多少確定提成。作為未來的戰(zhàn)略重點，必須要重點扶持，因此，要加以適當調(diào)節(jié)，設置合理的考核標準與提成系數(shù)。二、薪酬設計方法1目標值法 設定目標值，達到目標

4、值給予一定獎金。此方案激勵效果有限，不利于激勵銷售人員創(chuàng)造出更好的業(yè)績。針對區(qū)域不同情況，可設定不同目標值，從而消除區(qū)域之間差異性。2提成法給予銷售人員一定提成系數(shù)，并保持不變。此方案簡單易行，操作計算方便，但沒有設置目標值，銷售人員沒有銷售壓力和動力；另一方面該提成方案也會由于市場的波動造成提成冒頂?shù)娘L險。3銷售提成和目標值混合法 一般來說，混合法包括“驅(qū)動式計提”、“控制式計提”、“分段式計提”，這里主要介紹“分段式計提”。其主要特點是設置目標值，基準值和極限值，不同值之間設置一定的比例關系，同時不同值之間也設置不同的提成系數(shù)，從而對不同的銷售業(yè)績進行不同的激勵。此方案既能給銷售人員一定的

5、銷售壓力，同時也能控制目標值設置的不合理，另外也能排除市場波動和運氣所帶來的影響，使銷售提成收入真正反映銷售人員的貢獻度。但是此提成方案計算有些復雜，并且基準值、目標值和極限值的設置需要加以測算。 4排序坎級瓜分法排序坎級瓜分法是排序法和坎級瓜分法的結合。用公式表示如下：個人工資Si= 排序工資+個人坎級瓜分工資（第一名個人工資-（高低工資差距 / 當期人數(shù)）*（名次1）S*Xi。S為可變瓜分工資總額。Xi為各銷售員銷售額占總銷售收入百分比。排序坎級瓜分法既能使工資有一定的保障性，又通過銷售員內(nèi)部的競爭和坎級工資的級級遞增而充分調(diào)動其積極性。5Hu理論 此方法是解決上下級之間討價還價的方法，使

6、企業(yè)能夠設定較為合理的任務值。Hu理論重要參數(shù)有3個，折扣數(shù)W，超額獎勵系數(shù)P，少報受罰系數(shù)Q，在滿足P>Q>WP條件的基礎上，3個參數(shù)可根據(jù)企業(yè)實際情況協(xié)商確定，具有一定靈活性。具體步驟如下： 下級上報預算（自報數(shù)）； 確定折扣數(shù)W，合同數(shù)=自報數(shù)*折扣數(shù)W； 超合同數(shù)=實際業(yè)績-合同數(shù)，確定超額獎勵系數(shù)P； 少報數(shù)=實際業(yè)績-自報數(shù)； 確定少報系數(shù)Q，少報罰款=Q*少報數(shù)； 最后銷售獎金為：0， 當實際業(yè)績<合同數(shù)；超合同數(shù)*P，當自報數(shù)>實際業(yè)績；超合同數(shù)*P-少報罰款，當自報數(shù)<實際業(yè)績；經(jīng)過數(shù)據(jù)模擬測算，只有下級自報數(shù)最接近實際完成數(shù)，且完成數(shù)越大時，得

7、到的銷售獎金最大。需要說明的是，Hu理論的假設條件為對象是以利益最大化為目標，并且對于企業(yè)經(jīng)營的信息有較為充分的了解，而且這3個參數(shù)比較難以確定。因此，應用時也存在一定的局限性。以上幾種方法適用于不同情況，總結如表1所示：表1 各薪酬設計方法適用情況薪酬設計方法公司發(fā)展階段激勵程度銷售策略特點目標值法成熟期中等要利潤，不要銷量，不要求業(yè)績突破提成法發(fā)展初期強要市場份額，業(yè)績突破混合法發(fā)展中期強要市場份額，業(yè)績突破，控制人工費用率，避免市場波動帶來的影響排序坎級瓜分法發(fā)展中期中等要市場份額，業(yè)績突破，控制人工費用率Hu理論發(fā)展中期強提高預算和任務值制定的正確率與合理性三、某快消品公司薪酬設計案例

8、1公司薪酬現(xiàn)狀隨著公司銷售規(guī)模的擴大，管理方面沒有及時跟進，暴露出很多問題，其中銷售人員的薪酬管理問題有以下幾方面：沒有考慮不同區(qū)域消費水平差異性；不同區(qū)域薪酬差異過大，缺少識別市場類型的模型和不同類型市場銷售人員薪酬調(diào)節(jié)機制；過度重視結果指標，忽視過程管理；銷售業(yè)務轉移時，銷售人員薪酬設計不合理，挫傷銷售人員積極性；銷售提成計算過于繁瑣，削弱銷售人員激勵效果。2薪酬設計方案針對以上薪酬問題，設計以下薪酬方案：根據(jù)區(qū)域消費水平，設定合理的基本工資和績效工資，體現(xiàn)區(qū)域差異；建立市場分類模型，確定經(jīng)營難度系數(shù)，調(diào)節(jié)提成額度，在一定程度上抵消不同市場之間存在的差異性。表2 市場評價模型評價因素定義評

9、分標準（10分制）權重（%）備注最近三年銷量累計2007-2009三個財年數(shù)據(jù)258-10分：成熟型市場；5-8分：成長型市場；5分以下：開發(fā)型市場最近三年利潤貢獻2007-2009三個財年數(shù)據(jù)20未來一年比上年的增長率預測2010財年比2009財年預估15未來一年銷售潛力2010財年10未來一年銷售毛利2010財年10銷售團隊戰(zhàn)斗力對2009財年底的團隊評估10市場成熟度競爭、相對地位、市場啟動年限、目前渠道和終端認可程度等5未來三年戰(zhàn)略價值對公司三年規(guī)劃的價值3其他資源優(yōu)勢送貨快捷、物流成本等2根據(jù)市場評價模型（如表2所示），組織專家組（9-10人）對市場A，B，C，D打分，選取標準市場C

10、，其經(jīng)營難度系數(shù)為1（標準市場選取根據(jù)企業(yè)實際情況確定）。以市場B打分舉例，如表3所示，最后得出市場A得分6.5，市場B得分6.915，市場C得分5，市場D得分4.5，經(jīng)營難度系數(shù)范圍為0-2。那么，市場A，B，C，D的經(jīng)營難度系數(shù)分別為0.7，0.617，1，1.1。（經(jīng)營難度系數(shù)也通過在所得分數(shù)基礎上乘以一個適當?shù)恼{(diào)節(jié)系數(shù)來確定。）表3 市場B評價得分表評價因素權重（%）專家1專家2專家3專家4專家5專家6專家7專家8專家9專家10得分最近三年銷量累計2586675688981.775最近三年利潤貢獻2076886866761.36未來一年比上年的增長率預測1587776778871.08未來一年銷售潛力1087877688760.72未來一年銷售毛利1077876676670.67銷售團隊戰(zhàn)斗力1068776687870.7市場成熟度566575667560.295未來三年戰(zhàn)略價值376677676670.195其他資源優(yōu)勢265576575670.118綜合得分6.913市場類型成長型市場經(jīng)營難度系數(shù)（10-6.913）/（10-5）=0.617與績效獎金掛鉤的指標中，增加客戶拜訪率，鋪貨率等過程管理指標，并根據(jù)公司發(fā)展