1、9Ni鋼項目薪酬戰略分析目錄第一章 項目背景分析3第二章6一、 優勢分析（S）6二、 劣勢分析（W）7三、 機會分析（O）8四、 威脅分析（T）8第三章 戰略性薪酬管理14一、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別14二、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求18第四章 薪酬戰略的演進與發展21一、 全面報酬戰略21二、 傳統的薪酬戰略31第五章37一、 項目風險分析37二、 項目風險對策39第六章42一、 優勢分析（S）42二、 劣勢分析（W）43三、 機會分析（O）44四、 威脅分析（T）44第七章50一、 公司發展規劃50二、 保障措施51第一章 項目背景分析9Ni鋼是中合金低碳馬氏體

2、鋼，與一般低碳馬氏體鋼相比，9Ni鋼在低溫環境下仍具有良好的韌性，在特定環境應用優勢較為明顯。9Ni鋼有明顯的的脆變溫度，其元素組成、組織結構、雜質含量對于脆變溫度均有較高的影響。在實際生產過程中，9Ni鋼質量受較多因素影響，因此對于生產技術要求較高，當前9Ni鋼產能主要集中在少數國家。9Ni鋼主要用于LNG儲存和運輸。天然氣作為一種綠色、高效、優質的燃料，近幾年消耗量持續攀升，但天然氣在存儲和運輸中對于溫度要求較高，9Ni鋼能夠滿足LNG儲罐-196的工作溫度需求，已成為LNG儲存、運輸首選材料。受益于政策影響，在環保大環境中，天然氣應用需求不斷上升，產業發展快速，也帶動9Ni鋼市場需求攀升

3、。隨著對于9Ni鋼的深入研究以及創新應用，國際上對于9Ni鋼的低溫韌性要求不斷提升，對于S、P、O的等有害元素含量也有著嚴格的要求。為滿足市場需求，9Ni鋼的焊接方法不斷革新，目前主要有焊條電弧焊、埋弧焊、鎢極氣體保護焊、熔化極氣體保護焊等幾種，其中焊條電弧焊和埋弧自動焊為9Ni鋼應用量最大、應用最為廣泛的方法。就9Ni鋼生產方面，國外對于9Ni鋼的焊接技術研究較早，早期市場主要被德國伯樂公司、美國林肯公司、SMC國際超合金集團等幾家企業占據，但近幾年隨著國內關于9Ni鋼的研究增加，我國對于9Ni鋼的生產和應用也有所突破。但總體來看，受制于技術限制，目前我國9Ni鋼市場需求仍舊依賴進口，國內可

4、提供9Ni鋼用焊材和技術的企業極少，大多企業尚處于前期研發階段，在LNG儲罐生產中得到應用的較少。9Ni鋼的焊接技術及其焊接材料是LNG低溫儲罐建造的關鍵點和難點之一，國內各大高校、制造企業及焊材企業紛紛加快各自領域的研究進度，9Ni鋼焊材的國產化成為行業的焦點。隨著LNG產業的迅速發展，用于制造液化氣體儲存和運輸設備日漸增多，9Ni鋼焊接材料的用量也隨之上升，9Ni國產化空間較大。“十三五”時期，廣西發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期。和平與發展的時代主題沒有變，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，世界經濟緩慢復蘇，新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發，全球治理體系深刻變

5、化。我國經濟長期向好的基本面沒有變，經濟發展進入新常態，發展方式加快轉變，新的增長動力加快孕育，經濟中高速增長、邁向中高端水平的趨勢明顯。國家扶持中西部地區培育新的增長點，支持貧困地區加快脫貧致富奔小康，為廣西補齊全面建成小康社會短板提供了歷史性機遇。未來五年，廣西將由低中等收入向中上等收入跨越，由鄉村社會向城市社會轉型，產業由中低端向中高端水平提升，工業化由中期階段向中后期階段發展，人民生活由總體小康向全面小康邁進，進入新的發展階段，保持經濟持續較快發展的空間廣闊、潛力巨大。必須清醒看到，世界經濟仍在深度調整，復蘇進程艱難曲折。我國“三期疊加”特征明顯，新舊增長動力逐步轉換，發展不平衡、不協

6、調、不可持續問題仍然突出。廣西在工業化中期階段進入新常態，面臨的挑戰更加復雜嚴峻，主要是穩增長壓力大，傳統增長動力減弱，新興增長動力難以接續；轉型升級難度大，傳統產業面臨困境，先進制造業和現代服務業發展滯后，創新能力薄弱；資源約束趨緊，土地、能源、人才等供需矛盾突出，環境質量有所下降；公共服務供給不足，公共產品和公共服務水平與全國差距大，貧困量多面廣程度深，短板瓶頸明顯；開放型經濟水平不高，區位優勢和通道作用未能充分發揮，與東盟和周邊地區的互聯互通亟待加強。第二章一、 優勢分析（S）（一）公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心的自

7、主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。（二）公司擁有技術研發、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業多年研發、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協作的企業文化和穩定的干部隊伍，為公司保持持續技術創新和不斷擴張提供了必要的人力資源保障。（三）公司具有優質的行業頭部客戶群體公司憑借出色的技術創新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優質客戶保持穩定的合作關系，對于行業的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的

8、理解更為深刻，有利于研發生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。（四）公司在行業中占據較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優勢；同時隨著行業的深度整合，行業集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩定，在現有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續發展的有力支撐。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和業務的不斷擴大對公司的資本

9、實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創新、持續發展。（二）規模效益不明顯歷經多年發展，行業整合不斷加速。公司已在同行業企業中占據了較為優勢的市場地位。但與行業的龍頭廠商相比，公司的規模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優勢項目投資，擴大產能規模，促進公司向規模經濟化方向進一步發展。三、 機會分析（O）（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業的發展近年來，我

10、國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。四、 威脅分析（T）（一）技術風險1、技術更新的風險行業屬于高新技術產業，對行業新進入者存在著較高的技術壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產成品的穩定性。作為新興行業，其生產技術和產品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新換代，如果公司在技術革新和研發成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產品、新技術的公司趕超，從而影響公司發展前景。2、人才流失的風險行業屬于技術密集型行業，其技術

11、含量較高，產品技術水平和質量控制對企業的發展十分重要。優秀的人才是公司生存和發展的基礎，隨著行業競爭格局的變化，國內外同行業企業的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環境等方面持續提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現有管理團隊成員及核心技術人員也可能流失，這將對公司的生產經營造成重大不利影響。3、技術失密的風險公司在核心技術上均擁有自主知識產權。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術的失密風險。如果公司相關核心技術的內控和保密機制不能得到有效執行，或因行業中可能的不正當競爭等使得核心技術泄密，則可能導致公司核心技術失密的風

12、險，將對公司發展造成不利影響。（二）經營風險1、宏觀經濟波動的風險公司的發展受行業整體景氣指數影響較大。行業與我國乃至全球的宏觀經濟走勢聯系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經濟波動的風險。近年來，國際宏觀經濟復蘇程度較為有限，且我國宏觀經濟也正處于由高增長轉向平穩增長的過渡時期。未來，若國內外宏觀經濟形勢無法好轉，將可能影響到行業的外部需求，從而使得公司面臨產品需求、盈利能力下降的風險。2、產業政策變化、下游行業波動及客戶較為集中的風險行業作為戰略新興產業，受宏觀經濟狀況、產業政策、產業鏈各環節發展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優勢等因素影響，呈現一定波動性。未來若主要客戶因產業政策變化、下

13、游行業波動或自身經營情況變化等原因，減少對公司的采購而公司未能及時增加其他客戶銷售，將對公司的生產經營及盈利能力產生不利影響。3、原材料價格波動與供應商集中的風險若未來公司主要原材料市場價格出現異常波動，公司產品售價未能作出相應調整以轉移成本波動的壓力，或公司未能及時把握原料市場行情變化并及時合理安排采購計劃，則有可能面臨原料采購成本大幅波動從而影響經營業績的風險。公司與主要供應商形成較為穩定的合作關系，雖然該等合作關系能保障公司原料的穩定供應、提升采購效率，但若主要原料供應商未來在產品價格、質量、供應及時性等方面無法滿足公司業務發展需求，將對公司的生產經營產生一定的不利影響。（三）市場競爭風

14、險近年來相關行業發展迅速，行業集中度較高，競爭優勢進一步向頭部企業集中。業內企業將面臨更加激烈的市場競爭，競爭焦點也由原來的重規模轉向企業的綜合實力競爭，包括產品品質、技術研發、市場營銷、資金實力、商業模式創新等。如果公司不能采取有效措施積極應對日益增強的市場競爭壓力，不能充分發揮公司在技術、質量、營銷、服務、品牌、運營、管理等方面的優勢，無法持續保持產品的領先地位，無法進一步擴大重點產品以及新研發產品的市場份額，公司將面臨較大的同業企業市場競爭風險。（四）內控風險近年來，公司業務不斷成長，資產規模持續擴大，管理水平不斷提升。但隨著經營規模的迅速增長，特別是未來募集資金到位和投資項目實施后，公

15、司的資產規模及營業收入將進一步上升，從而在公司管理、科研開發、資本運作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求，增加公司管理與運作的難度。倘若公司不能及時提高管理能力以及充實相關高素質人才以適應公司未來成長和市場環境的變化，將可能對公司的生產經營帶來不利的影響。（五）財務風險1、毛利率波動及低于同行業的風險公司毛利率的變動主要受產品銷售價格變動、原材料采購價格變動、產品結構變化、市場競爭程度、技術升級迭代等因素的影響。若未來行業競爭加劇導致產品銷售價格下降；原材料價格上升，公司未能有效控制產品成本；公司未能及時推出新的技術領先產品有效參與市場競爭等情況發生，公司毛利率將存在波動加劇的風險，公司毛

16、利率低于行業平均水平的狀況可能一直持續，將對公司盈利能力造成負面影響。2、應收款項回收或承兌風險隨著公司業務的快速發展，公司應收款項金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執行，或者下游客戶因經營過程受宏觀經濟、市場需求、產品質量不理想等因素導致其經營出現困難，將會導致公司應收款項存在無法收回或者無法承兌的風險，從而對公司的收入質量及現金流量造成不利影響。3、壞賬準備計提比例低于同行業的風險如果未來公司賬齡半年以內的應收賬款壞賬實際發生比例超過壞賬準備計提比例，將對公司的業績水平產生不利影響。（六）法律風險1、知識產權保護風險若公司被競爭對手訴諸知識產權爭端，或者公司自身的知識產權被競爭對手

17、侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識產權進行有效保護，將對公司的品牌形象、競爭地位和生產經營造成不利影響。2、產品質量、勞動糾紛責任等風險公司在正常生產經營過程中，可能會存在因產品質量瑕疵、勞動糾紛等其他潛在事由引發訴訟和索賠風險。如果公司遭遇訴訟和索賠事項，可能會對公司的企業形象與生產經營產生不利影響。第三章 戰略性薪酬管理一、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別薪酬管理理論的形成和發展與時代的特征密切相關，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段：經驗管理階段，科學管理階段和現代管理階段；而戰略性薪酬管理是現代薪酬管理的新發展，主要指20世紀90年代以后，新經濟初期階段的薪酬管理。各個

18、階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區別。衡量工人表現的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段，薪酬仍表現為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數企業向技術工人提供養老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了

19、團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節省勞動成本的方法和手段，認為工人節約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認為工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。在現代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業生產迅猛發展，復雜產品和大型工程相繼出現，企業規模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一

20、個重要依據，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰略性人力資源的提出，越來越多的企業認識到薪酬管理的作用已經超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。許多企業在探討如何通過加強薪酬戰略與組織戰略之間的聯系，讓企業的經營變得更有效。這一時期，企業開始從戰略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內涵拓展至非經濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發展機會、工作認可、工作環境等。1、薪酬管理的目的不同在經驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是

21、他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上，只夠維持生計，從而不得不使工人穩定地到工廠上班。在科學管理階段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產率在200%甚至更高范圍內的持續改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從而使它們比外國公司處于相對優勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業的效率一直令世界矚目。在現代管理階段，薪酬管理的重點是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養、激勵和儲備人才，建立人力資源優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位，保證企業的可持續發展。正規的薪酬決策程序、政府的規章制度以及工會和企

22、業之間的談判，已經取代了監工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執行與企業戰略匹配的薪酬戰略，保證組織的戰略重點以及組織的變革，推進企業組織目標的實現2、薪酬功能的側重點不同人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業的優厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發揮補償功能的同時，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來獨立創業，從事企業管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“

23、計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資，對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發了包括管理人員在內的全體員工的工作積極性。在現代管理階段，伴隨著激勵理論的發展，人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經濟性報酬激勵的基礎上，開始注重非經濟性報酬和部分內在報酬的激勵。美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業政策、監督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

24、作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據美國全民民意研究中心197974年的調查，半數以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰略性薪酬管理階段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰略導向功能。企業通過薪酬政策的制定向員工發出信號：哪些技能是企業所關注的？哪些行為是企業所期望的？哪些績效跟企業戰略密切相關？員工可以從企業的薪酬戰略中讀懂這些信號。企業通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的行為朝著有利于企業戰略的方向努力，實現員工的個人目標與企業戰略目標相融合。二、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的

25、新要求與傳統的薪酬管理實踐相比，戰略性薪酬管理對企業的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達到以下幾點：（1）薪酬戰略和薪酬體系要與企業的使命、戰略以及價值觀相適應。企業的競爭實力在很大程度上取決于企業是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有員工是否認同這一戰略。當薪酬戰略與企業的使命和戰略相適應時，它就能有效地實現對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助組織成功地實現這種經營戰略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向以及行為和價

26、值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合與不適合之分。企業應當根據自己的環境、使命、戰略、價值觀、業務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國際先進經驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并創新出適合本企業的薪酬模式，然后再隨著本企業的發展階段和面臨的問題不斷調整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。（3）降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規管理活動、服務與溝通活動以及戰略規劃活動三種。在傳統的薪酬管理過程中，人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規性管理活動上，比如更新職位說明書，分析勞動力市場供求

27、狀況，分發、填寫、匯總績效評價表格，收集、分析、匯總薪酬數據等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系進行溝通以及戰略規劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將更多的時間和精力用在服務與溝通以及戰略規劃等活動上。實現常規性管理活動的自動化和系統化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業可通過將有關職位、能力、角色、員工以及市場等的數據整合到同一個計算機系統當中，借助薪酬福利管理軟件實現日常活動的自動化管理。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協助管理者做出最優的薪酬決策。

28、（4）積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統的人力資源管理中，企業人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內外部環境和經營策略發生的變化，不了解企業經營和業務流程，因而無法提出能夠對企業的戰略實現產生支撐和推動作用的建議，結果只能是從本職工作而不是從企業的戰略出發來做人力資源管理工作。第四章 薪酬戰略的演進與發展一、 全面報酬戰略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福

29、利已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據1997年對美、英

30、、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）200

31、0年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰略美國薪酬學會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間

32、、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰略的含義及作用1、全面報酬戰略的含義所謂全面報酬戰略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優激勵系統。這一

33、激勵系統將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰略有別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰略的作用全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業和員工的歡迎，它

34、的突出作用主要表現在以下三個方面。第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓

35、員工實現組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。企業不僅

36、要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期

37、獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業經營

38、戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的

39、帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提升企業的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩定性，提高勞動生產率。

40、最后，福利具有明顯的成本優勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并

41、不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可

42、見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進，都離不開管理者與員工之間

43、的績效溝通，都體現了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、

44、開發與職業發展機會開發（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現組織戰略目標。職業發展機會（careeropportunities）是指員工在實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業協會、參會及發表演講的機會、被專

45、家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業就

46、必須尋找一些創新性的方法來對員工進行激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業，以便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具

47、有吸引力。二、 傳統的薪酬戰略（一）傳統薪酬戰略下的薪酬構成特點在企業中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統的薪酬戰略指導下，企業員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業中或地區內的其他企業相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統薪酬戰略指導下，企業的基本薪酬往往被

48、劃分成很細的、數量較多的等級，以適應員工在企業內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現代企業非常看重的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統薪酬戰略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的

49、依據是完全不同的，但是在傳統薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統的美國企業中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經濟體制的確立和發展，許多企業也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由

50、于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰以后發展起來的。起初數量不大，發展也比較緩慢，但是后來已經成為企業的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業在福利上花了不少錢，但是并未將

51、這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業的人力資源管理目標乃至企業戰略目標服務，結果導致企業在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業的發展和環境的變化，傳統薪酬戰略的弊端越來越明顯，主要表現在以下幾個方面。（1）傳統薪酬戰略的目標定位過于單一。傳統薪酬戰略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰略配合企業的經營戰略和人力資源戰略。其結果

52、往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統薪酬戰略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環境當中的需要達成多元目標的現代企業來說存在很大的局限性。（2）傳統薪酬戰略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰略，對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起的做法，對于強調創新、績效、服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依

53、賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統的薪酬戰略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思

54、路就必須改變，以適應組織結構扁平化的需要。（4）傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。而傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統薪酬系統中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。第五章一、 項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟

55、環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規模化生產，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，

56、積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直

57、接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路

58、。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。二、 項目風險對策（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規定，招標選擇項目監理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業發展的大好機遇，積極