1、【萬科管理細節】客戶細分和不同客戶滿意度標準及處理流程2014-02-14 請點旁邊藍字- 房地產經理人聯盟 萬科之客戶細分和不同客戶滿意度標準及處理流程一、客戶細分我們怎么來看待客戶呢？首先，客戶應該分為內部客戶和外部客戶，內部客戶包括職級客戶、職能客戶、流程客戶。職級客戶是由內部的權力層次與結構關系形成的上下級之間的客戶關系，具體而言又可以歸為兩類：一是條件客戶（上下級之間為了實現企業的目標而形成的客戶關系。）企業中較低職位的員工都是較高職位員工的客戶，全體員工又都是CEO/總裁/總經理甚至董事長的客戶。當上級人員為下級人員創造和提供了他們感到滿意的服務之后，

2、才能使得企業的所有員工，向外部客戶提供高效和優質的服務，獲得外部客戶的滿意。二是任務客戶（是上下級間由于工作任務關系而形成的客戶關系。）上級將工作機會提供給下級，下級必須努力完成任務并使上級（客戶）滿意，并獲得經濟收入，因此上級是下級的任務客戶。高級職位的人是低級職位人的客戶，董事長、CEO/總裁/總經理是的全體企業員工的客戶。職能客戶是由企業內部職能部門之間由于相互提供服務而形成的客戶關系，接受服務方就是提供方的職能客戶。在企業的業務流程之間，也存在著提供與接受產品或服務的客戶關系，而接受產品或服務的一方，就是流程客戶。一般來說，后序流程是前序流程的客戶。二、萬科內部客戶關系處理流程我們來看

3、看萬科在處理內部客戶關系上是怎么做的。這是2003年8月29日萬科一個外派員工的妻子安雅加貼在王石ONLINE上的帖子“城市的冷漠，萬科的無情”：半夜被痛醒上吐下瀉時，送我去醫院的是年幼的兒子和老人。因為，伴侶被萬科派駐到了另一個城市。就是不希望這樣的異地分居，為了能在一起，10年前曾經放棄了很多。可是在要開始自認為平穩的日子時，伴侶又開始了這樣的行程：派駐異地。更多的責任要有一人承擔，孩子、老人-如果對方在異地發生變化，如對情感和家庭的變異導致現有家庭破裂，萬科是否應有一定的經濟賠償或是否有這樣的保險機會。企業漠視情感，將員工更多地當成機器，我不知道這是公司的無情，還是城市的無情？王石于20

4、03年8月30日的回帖“市場無情，萬科有情”：看完帖子，作為萬科的董事長深表歉意！萬科作為一家跨地域經營的企業，外派或分公司之間的職員交流調換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿表格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓的機會小于接受外派的職員。對于外派的中層（已婚、有家小的特點），萬科的人力資源政策有明確規定：（1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協助找工作；（2）對于暫時沒有工作的給以經濟補貼；（3）對調動的經理給以搬家安置費對于不愿意隨先生/女士外調的家屬，萬科尊重家屬的意見，盡可能做出雙方合適的安排。萬科人力資源部門會就你提的問題反思檢討

5、。再次表示歉意！作為萬科董事長的王石，每天要處理的事情很多，但卻能夠在第一時間寫一封短信去安撫自己員工的家屬，說明萬科在倡導企業發展的同時能用平等、理解、信任、寬容的心去尊重員工。數據顯示，2002年萬科全集團整體職員滿意度為72分，比2001年提高了6.6分。2002年底，萬科委托蓋洛普調查公司對萬科所在城市的42000多戶客戶進行了一次滿意度調查。從調查結果看，萬科成功地將員工滿意度轉化成客戶滿意度老業主的整體滿意度為78，忠誠度為56；新業主的整體滿意度為77，忠誠度為50。有63的客戶愿意再次購買二次產品，有75的業主愿意叫他的親朋好友來購買萬科的房子。三、萬科怎樣進行客戶關系管理1、

6、關注客戶體驗作為房地產企業，我們首先接觸的客戶就是來訪客戶，包括電話來訪客戶和現場來訪客戶兩類，這些客戶一般都是隨意的、漫不經心的，我們的一線銷售人員要想“抓住”他們，就用我們的企業文化感染他們，讓他們對企業產生興趣，進而使他們變化為對我們產品有意向的客戶，這是銷售環節很關鍵的一步，之后還要不斷跟進、不斷說服，使意向客戶轉化成為客戶，產生具體的購買行為。客戶完成了購買之后是不是說客戶關系就到此完結了呢？回答是否定的，因為老客戶往往會帶來很多的新客戶。最初，目標客戶和我們企業是無限距離，通過銷售人員的不懈努力，將來訪客戶轉化為意向客戶，意向客戶轉化為成交客戶，把無限遠的距離拉成零距離，接著，我們

7、又通過對客戶的服務和關懷，讓與客戶零距離的時間能夠保持的更為長久，換句話說就是把客戶轉化成忠誠客戶，從而使忠誠客戶與企業之間的客戶關系循環往復、周而復始，在為客戶帶來價值的同時，也為企業帶來價值。今天的房地產市場是一個開放的市場，有的時候是很多房地產企業爭奪同一類的目標客戶，如果客戶與你是零距離的話，那就和別人成了無限遠，如果和你是無限遠的話，那就和人成了零距離，所以我們要時刻關注客戶的體驗，提供適合客戶的服務和關懷。體驗經濟一書中描繪了一則體驗故事：生日最美妙的東西并非物品。20世紀60年代，麗貝卡的媽媽過生日，麗貝卡的奶奶親手烤制生日蛋糕，她購買價值1毛、2毛的蛋糕制作原料；20世紀80年

8、代，麗貝卡過生日時，媽媽打電話給超市或當地的面包房訂生日蛋糕，這種定制服務將花費1020美元，而許多父母卻認為定制蛋糕很便宜，畢竟這樣做，他們可以集中精力于計劃和舉辦畫龍點睛的生日聚會；21世紀初，麗貝卡的女兒過生日時，麗貝卡會把整個聚會交給“迪斯尼俱樂部”公司來舉辦。在一個紐邦得的舊式農場，麗貝卡的女兒和她的14個小朋友一起體驗了舊式的農場生活。他們用水洗刷牛的身體、放羊、喂雞，自己制造蘋果酒，還要背著干柴爬過小山，穿過樹林。麗貝卡為此付給公司一張146美元的支票。麗貝卡女兒的生日祝詞上寫著：“生日最美妙的東西并非物品。”從中我們看出，在麗貝卡的媽媽過生日的時代，她的奶奶只能是購買蛋糕原料自

9、己做個蛋糕，她奶奶所花費的只是原料的價錢。很便宜的花費就過了一個生日。當麗貝卡過生日時，麗貝卡的媽媽所花費的就不只是購買蛋糕原料的價錢，而是按照得到的服務付費，和原料相比，得到服務所需的花費是奶奶那時候的N倍。在麗貝卡的女兒過生日的時候，麗貝卡是按照所得到的體驗付費的，為了體驗的花費又是服務花費的N倍，雖然，花在體驗上的費用多了，但是麗貝卡的女兒認為很值得，因為那種體驗令她終生難忘。從提供產品到展示體驗，是一個企業不斷適應客戶的新需求、增加自己差異化的競爭地位、提升盈利水平壯大自身實力的顧客定制化過程；反之，則是企業走向無差別競爭、不斷降低自身盈利水平的過程，最終的結果可能導致企業的消亡。萬科

10、素以注重現場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解地說：“我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術也好，材料也好，設計也好，都是和別人差不多的。”但是，你只要仔細到萬科的項目上看看，你就往往會被那濃郁的、具有藝術品位的、溫馨的居家氛圍和某些細節所打動，你會發現那里才是你理想中的家園，于是，你愿意為此多掏很多錢，你愿意為你瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。萬科以其產品為道具、以服務為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產生美好想象和審美愉悅的空間環境與人文環境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務”，萬科出售的是客戶體驗客戶在其精心營造的審美環境中，通過自

11、身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。2、客戶細分客戶體驗如此重要，我們在銷售的是時候就要對客戶有充分的了解才能投其所好。要從傳統的銷售轉變為以客戶為中心的銷售，這就要在銷售環節對客戶進行有效細分，并找出相應的對策。普爾特是美國規模最大的房地產企業，他們是用支付能力和客戶生命周期這樣兩個維度來對客戶進行細分，將客戶分為11種：首次置業者（年輕未婚比較多）、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者。無疑，這種細分對于公司的產品開發和鎖定目標客戶裙的意義較大。然而，這種細分對于來訪客戶向意向客戶的有效轉

12、化幫助甚少。如果說能夠給出兩個維度來描述購買過程中的客戶細分的話，應該是支付能力和購買決策傾向。看過一家地產公司的客戶細分，他們將客戶分為：成熟穩健型、謹慎小心型、猶豫不決型、欠缺經驗型、大小通吃型、風水掛帥型、趾高氣昂型、沖動易變型、推三阻四型、金屋藏嬌型。這種用形象化的細分方式乍一看好像很有用處，但是，在實際工作中難以操作。要對客戶進行細分首先要掌握客戶的信息，這是基礎。沒有真實可靠的數據，做的工作都是憑經驗，誤差會很大。房地產企業并不是沒有這些信息，而是有，但是這些信息分布的很分散，不成型，各個部門都掌握一點，變成了一個個的信息孤島，難以利用，時間久了，很多信息失去了時效。比如，你兩年前

13、做市場調研時掌握的資料，現在就不一定有價值了，可能那些信息已經變成了垃圾信息。我們現在做的工作首先是整合信息，打破信息孤島，將靜態信息變成動態信息，信息要不斷地更新才會有價值。我們對國內房地產企業的調研中發現，有一種現象是共性的，那就是大量的客戶資料掌握在一線售樓小姐的小本本里，她今天在你這里干，資料就屬于你，明天她跳槽了，她就帶著裝滿客戶資料的小本子走了。那些客戶信息可都是你這個企業花錢做廣告做宣傳才得來的，本來應該是企業所有的，但是由于你沒有相應的手段和工具，企業的客戶信息就流失到銷售員個人手里。今后，企業在對銷售人員進行考核的時候，不僅要考核她的銷售業績，也要注重收集客戶信息量的考核，要

14、讓私有信息變成企業內部能夠進行共享的信息庫。3、客戶的終身鎖定客戶的價值要從兩個角度看，一是企業給客戶帶來的價值，一是客戶給企業帶來的價值。在追求客戶價值的臺階（銷售線索、銷售機會、客戶、滿意客戶、忠誠客戶、終身客戶）上，不能以客戶作為終極目標，而是要以終身客戶為終極目標。經過20的發展，萬科提出了將客戶終身鎖定的戰略目標。2001年我就發表過客戶終身鎖定方面的文章，美國通用汽車公司之所以在中國市場推出賽歐車，就是著眼于將客戶終身鎖定的目標。本來這款車在通用汽車公司的產品系列中是沒有的，是專門為中國客戶特別設計的。通用汽車在進入中國市場時只有一款車，就是別克轎車，對中國客戶而言，它是個高端產品

15、，只有機構和單位，或者是有錢一族才購買這款車，盡管小資和中下層白領們仰慕美國文化，但是由于“囊中羞澀”，他們的支付能力不足，買不起別克。通用汽車經過調查發現，這類人群將是汽車消費的主流人群，他們的支付能力是在10元以下，就為這類人量身定做了賽歐，通用汽車在你要買第一輛車時候就鎖定你，為你提供“賽歐”，當你個人成長起來之后，你的支付能力提升了，有能力換新車的時候，通用給你準備了“凱越”，你再往上成長，收入進一步提高之后，通用又有一款“君威”在等著你，你換的還是通用的車，總之，通用把你生命周期中的每個階段所需要的車都準備好了，通用不斷地關心你，就是希望你下一次換車的時候，仍然選擇的是通用。如果你買

16、的第一輛車不是通用的，也沒關系，他們讓你把車開來給你置換一輛通用的車，舊車你就不用管了，這樣一來，通用汽車就成功地搶奪了別人的客戶。這就是美國式的競爭，美國人是獅子，不管怎么樣都要把你吃掉，既便你是別人的客戶，他也要想盡辦法把你挖過來。服務質量結果質量過程質量環境質量傳統的管理只關心客戶在互動關系中得到什么結果質量，就是說客戶得到了什么服務。至于這種結果是通過何種過程得到的，又是在一個什么環境條件下得到的，它是不關心的。結果質量只是客戶感知服務質量的一個部分，而不是全部，傳遞服務結果的方式，即服務的過程質量對客戶同樣重要，它表明客戶是如何得到服務的。對房地產行業的研究，我們發現，客戶感知的服務

17、質量，除了結果質量、過程質量之外，還有一個是環境組合質量，指得是客戶的服務過程是在什么環境條件下進行的。總體而言，服務質量結果質量過程質量環境質量。現在，我們在衡量服務質量時，一定要從結果質量這個狹義的概念中走出來。招商地產營銷中心助總嚴世平說：“當客戶進入一個樓盤，他會從園林景觀、樣板房、配套設施、鄰居的素養，以及從銷售人員的描述中，去搜尋，去品味，去想象這種生活的感覺。現場包裝要特別善于營造這種理想生活的氛圍，客戶在現場親身感受得到的效用，要遠遠高于售樓書、模型的描繪，高于銷售人員口頭上的諸多許諾。”4、細分客戶投訴在服務環節仍然要進行細分，對客戶投訴的細分，在接到投訴時要分為投訴、咨詢還

18、是建議，在這個基礎上還可以再細分，分為設計規劃、工程質量、銷售承諾、服務過程。只有細分之后才能有針對性地對待客戶地投訴，客戶投訴尤其對發展中的企業是有很大好處的。王石在2001年就提出在投訴中完美的理念，下面是王石2001年12月6日加的帖子：“人非圣賢孰能無過？企業也不例外，成熟的企業如索尼、麥當勞、可口可樂，即使制度完善，產品暢銷，利潤可觀，也無法避免消費者因產品的質量和售后服務不盡人意的投訴，更何況像萬科這樣正在成長的公司。問題不在有沒有投訴，而在投訴的問題能不能得到及時的解決和糾正。及時解決的前提是投訴的渠道要暢通。建立“投訴萬科論壇”的目的就是要快捷獲得客戶的投訴和建議。“投訴萬科”

19、是我每天必看的壇子。有些客戶愿意將投訴放到“王石ONLINE”上，我也是歡迎的。雖然很少直接回答，對投訴的內容卻絲毫沒有怠慢，比如在四季花城的巴士事件中，我曾專程去中南巴士公司，并兩次搭乘班車檢查改進情況。業主的投訴使萬科管理層能第一時間發現一線出現的問題。對于通過互聯網建立客戶投訴管道的舉措，當時在萬科內部也存在不同看法，有的意見認為：建立網上投訴管道，會讓網上讀者感到萬科問題多多，不利于萬科的正面形象，因為萬科做得好的方面，客戶不會特別在網上表揚；有的意見認為，網上的客戶投訴，存在被競爭對手惡意利用的風險。這些不同的意見和看法并不是沒有道理。但是，萬科在經過權衡之后，認為應該堅持開放投訴網

20、站的做法，這符合透明度的原則。王石認為，既然確定了“萬科在投訴中完美”，就要敢于承擔風險。”要正確對待客戶的投訴還有更為關鍵的一環，就是關注細節，這應該成為工作中時刻關注的話題。萬科客戶滿意度調查的結果顯示，管線端口位置、給排水管道及五金配件，戶型設計是否充分考慮了擺放家具的便利等細節性因素，對于客戶滿意度、忠誠度，有著舉足輕重的影響。調查的結論對于企業確定自己的工作重點，有著極其重要的借鑒意義。強調為客戶提供精品，不僅僅意味著概念的超前，更意味著是各個環節，各個階段的每一個細節都是精品。也就是所謂的過程精品。對客戶來說，他所購買的，首先不是一件藝術品或觀賞品，而是一件產品、一件商品，一套房子

21、、一個日常生活的場所。企業的資源是有限的，客戶所能接受的成本也是有限的。在權衡輕重、分配資源的時候，企業應該重點關注客戶最關注的那些需求，著重解決客戶認為最重要的那些問題。只有當客戶認為他的實際所得達到或超越了他的付出的時候，他才會感到滿意。只有長期感到滿意的客戶，才可能變為忠誠。當企業向客戶傳遞信息的時候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導”，以及善意的承諾，總之，只要是不幸導致了客戶的誤解，從長遠來看，就埋下了一個引發爭議、增加交易成本的重大隱患。企業必須認識到，在這個問題上，哪怕一絲一毫的取巧想法或僥幸心理都是極其有害的，必須從根本上予以杜絕。為了保證和幫助客戶做出正確的購買決定，企業有必要堅持透明原則，加強與客戶的溝通，將客戶應該知道的信息盡可能全面、完整地傳遞給他們。企業必須充分認識到誤解的代價，意識到企業一言一行的后果，從而以謹慎、負責的態度，向客戶傳遞這些信息。“拒絕和挑剔的客戶可能更有價值。“萬科的調查顯示，進行過投訴的客戶，對萬科的印象明顯好于那些有過投訴念頭但最終并未付諸行動的人。萬科的調查同時也發現，對“我是一個挑剔的人”這一陳述，給出