1、2010年5月中英合作采購與供應管理職業資格證書考試（高級）采購與供應鏈案例 課程代碼 03617本試卷共6頁，滿分100分 考試時間180分鐘應考者必須在答題卡上的“非選擇答題區”內按照試題題號順序直接答題，答在試卷上無效。一、引導式案例 （每小題25分，共計50分）仔細閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題X公司的采購管理X公司簡介 X公司從八十年代中期開始投產電冰箱，如今從最初的一個系列、兩個品種發展到60多個系列1000多個花色品種，產品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領域，產品性能居全國首列。目前，X公司已經形成冰箱、冷柜、家用空調等白色家電多元化產品體系，是

2、“中國500家最大工業企業"之一中國最大的綠色環保冰箱生產廠商，產品遠銷世界數十個國家和地區。X公司的行業背景 上世紀末，冰箱行業已日趨成熟，市場競爭加劇，冰箱價格走低的趨勢已經顯現。此時，X公司清醒的意識到身處競爭激烈的市場環境，降低成本是一個基礎而且有效的手段。冰箱的生產成本主要是有各種采購的零部件所構成，其中壓縮機，發泡劑，塑料，銅材和鋼材等占冰箱成本的80%左右。可見，縮減采購成本是冰箱企業降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。 隨著X無氟冰箱生產線改造完畢和企業規模的進一步提升，公司領導開始醞釀改進采購供應鏈管理X 公司的現行采購方式九十年代公司開始實行招標采購，凡超

3、過5000元的支出，一律都要有三家以上單位來競標。權力分解到各產品事業部中與材料采購相關的六個不同部門，如冰箱事業部、空調事業部等，逐步完善企業內部的約束機制。對前來競標的單位，公司的要求原則是：同樣的產品比質量，相同的質量比價格，同質同價比服務。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規定必須不折不扣地進行。 X公司的招標程序為，由主管部門備齊圖紙材料，書面申請招標，把質量、交貨期、數量等技術要求寫清楚。經部門領導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據重要性和造價安排分別安排招標通告，編制投標須知，在規定時間內組織招標和評標。招標分為公司內

4、部和公司主持在市招標辦公證處監督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質量第一，價格合理”。 X公司的現行采購流程包括以下幾個環節：（1）核對庫存：各部門根據生產情況，設定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下線時，由倉管員填寫物資請購單。（2）審批：經物料部經理審核，報告經理審批。（3）供應商價格比較：物資請購單經總經理審批后，遞交采購員，采購員從市場現有供應商中選擇3家以上的供應商，進行多個供應商價格比較，（4）擬定采購采購合同：選擇合適的供應商擬定“買賣合同”（5）訂單批審：經各部門采購經理核審、報事業部經理審批后，下速采購訂單，有個部門分別執行

5、。（6）填寫采購訂單：采購員填寫采購訂單，確定訂單物料的數量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案。采購訂單經采購經理、副總批準后，傳真給供應商，由采購員打電話與供應商進行確認，并將確認結果記錄在采購訂單的確認欄處，以保證采購訂單順利執行。（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續。X公司擬定的采購管理合同的調整戰略 （1）規范采購職能。首先是調整采購機構。通過業務流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體

6、職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業務操作，轉向供應商的開發與管理，市場資源的有效利用；對采購組織機構實施扁平化設置，設立集團采購中心，由主管副總兼中心主任，中心內部按材料進行分工，設金屬材料、塑料制品部、電子部件部等。（2）理順采購業務。按市場化經營的設想，首先在內部業務操作保準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業務洽談。訂單錄入，合同執行的監控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據物料的使用和采購的特點，分別根據采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單生成，轉向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的的流向與分配、戰略合作伙伴和核心供應商的管理、采購戰略的調

7、整方面。（3）建立面向市場的采購機制。X公司的設想是：一是通過對供應商相關指標的評價、分析，確定合作關系，構筑多層次合作經營體系;二是建立對市場快速反應的運作機制。培養業務員的市場調查與分析能力，加強信息溝通與掌握。并充分利用網絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。 （4）建立電子采購平臺。X公司把采購信息化平臺定位為公司獨立營運的網上B2B電子商務平臺。信息化采購平臺涵蓋了產品目錄管理、供應商管理、組織結構管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數據分析、ERP數據交互、信息發布、移動短息、郵件服務等多個服務功能模塊。（案例中的信息純屬虛構，僅作為考試用途。如有

8、雷同，純屬巧合。）問題：1、根據采購與供應能夠管理的相關理論與知識，分析X公司現行采購管理方式有哪些不足并逐一說明為什么這些方式存在不足。25分2、（1）根據采購與供應管理的相關理論與知識，分析并評價X公司對現行采購管理方式的調整戰略能否解決其存在的問題并說明理由。 12分 （2）請對x 公司采購管理方式的調整方案提出合理的改進建議。 13分二、開放式案例 共計50分 仔細閱讀案例，根據問題要求寫一份案例分析報告。 M公司的 供應鏈管理M公司簡介上世紀八十年代末，M公司創立了第一家以經營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業務開始突破傳統的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸

9、，創立包銷制。1992年M公司開展連鎖經營，以后繼續調整經營戰略，由先前的單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。1998年該公司開始進軍全國市場，到2005年已經全面完成了在國內一線城市銷售網點的目標，將重點準想八二、三線城市。M公司供應鏈管理現狀M公司的營銷模式從供應鏈的角度看來，M公司的供應鏈系統可以簡單的分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產品銷售構成了M公司的核心競爭能力，M公司的經營理念是薄利多銷，質優低價，服務見長，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。憑借強大的銷售渠道網絡和較大的市場份額，和生產廠家合作，創立了承諾經銷這種新型供銷模型，以大規模集團采購來降低采購成本，增強采購

10、能力，支撐銷售，保障利潤。M公司的配送管理M公司并沒有設立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協調運作，共保證M公司的正常運轉，配送中心由各部分直接管理，完成貨物儲存、保管、配進等工作。M公司門店業務負責人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”（配送中心）。中午時分，所需商品便能運到門店，進入門店所附的“小庫”。一般門店每天都要從大庫調貨，多的時候一天掉七八趟。大庫、小庫構成了M公司全國連鎖體系物流系統的樞紐。M公司對社會物流資源的調整管理M公司目前擁有自己的物流配送設施外，已經開始嘗試借助社會配進資源，比如租用郵政系統的車連運輸。給顧客送貨上門的車輛，M公司眼下采用的也是

11、招募制或合作制。M公司的供應鏈信息網絡化。M公司已經開始了企業內部信息網絡化系統的建設。各地區電腦系統的建立改變了現在依靠傳真、電話的手工數據傳遞模式，實行電子數據交換，各配遙中心，各門店的進出口或一目了然，10分鐘就可以更新一次數據，是物流運作更加高效準確。 M公司還將創建網上商城，進軍電子商務。消費者只要選定了合適的款式和價格，通過網絡支付就可以買到滿意的產品。網上銷售的最大那題就是銷售渠道和實物配送問題，而這正是M公司優勢所在。M公司在全國有近80多家連鎖商城，擁有強大的配送系統，這就使一般網上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。M公司的采購管理 （1）集中采購。集中采購是M公司采購特

12、色之一。由于M公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴大采購量，提高議價能力。其次，公司采用集中采購戰略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必要在各門店再建立專門的采購隊伍，從而使得采購費用得到有效的降低。最后，M公司總部將各個地區各個門店的采購需求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商接訂單要求將商品統一送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進行統一的配送。（2）包銷定制，包銷定制是M公司采購最主要的方式。早在上世紀90年代初，M公司就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制，M公司會買斷廠家某些型號的商品。給廠家承諾的一定的銷量，同時廠家也會同意以較低的價格想M公司發貨。 （3

13、）招標采購。M公司推出的招標采購突破了原有的模式，是終端零售商參與到生產環節上來。早在2004年時，M公司就向國內的各大彩電廠家發出了一份采購招標書，向國內的彩電采購6000臺彩電，涉及3款俏俏機型，總標達到1000萬元。由于許多廠家都想獲得這個數目巨大訂單，M公司最終完成了這次招標采購。 （4）采購流程控制也是M公司采購的重要組成部分。首先在選擇品牌知名度，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成對供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費者為主，高端消費者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產品。最后廠商有良好的服務也是M公司控制采購的重

14、要因素。只有售后服務好的廠商才會有機會與其簽訂采購合同，進行采購。供應商合作 與供應商合作的時候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾為M公司的快速擴張帶來資金支持。 第一種拜年時M公司的類金融模式，由于具備強大的議價能力，M公司可以在與供應商合作時取得主動優勢，但是M公司在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的貨款，有時這種貨款拖延時間長達6個月，而在這期間m 公司通過出售產品會在其賬面上出現大量的現金流。M公司利用這些現金流可以進行店面擴張。這種做法類于銀行，講眾多供應商的貸款聚集到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做類金融模式。 第二種是在與供應商進行合作時采用的非主營業務收

15、入，M公司經營的的一個主要特點就是低價 ，通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規模，但是M公司的低價多帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目發表多的費用，例如：促銷費用，產品進場費、廣告費，展臺費上架費等，這些收入給M公司帶來了巨大的非主營業務收入，使得M公司的非主營業務收入的增長率大于主營業務收入的增長率。M公司就是依靠這些數額巨大的非主營業務收入進一步擴張，M公司在擴張以后仍然以用這種模式來獲取低價，大大傷害了與其供應商的關系。 此外，M公司并沒有主動幫助其供應商進行管理上改善，與供應商的接觸一般也只限于點對點的接觸。2004年M公司對L公司空調進行單方面降價銷售

16、，而這一舉動并沒有事先得到L公司方面的應允，L公司認為M公司擅自大幅度降價破壞了起長期穩定，統一的市場價格體系，故要求M公司停止低一切自銷行為。而M公司方面卻繼續堅持銷售。隨后L公司決定停止向m公司供貨。而M公司總部也想起全國各分部發出了把L清場，清庫存的風殺命令，最后雙方不歡而散。 M公司實行集中采購制度政策，向供應商下大批量的定單，以此獲得較低的進價。雖然M公司也開始通過與供應商傳輸銷售、庫存信息來參與某些供應商的生產，并成為眾多知名電器供應商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司于很多供應商在信息共享方面做得還有欠缺，再上M公司的其他供應商并不具備與M公司建立信息關系共享系統的能力，因此，在與供應商建立合作伙伴關系方面不盡人意，許多供應商認為M公司的誠信度不高。（案例中的信息純屬虛構，僅作