1、如何管理 80 年代新型職工“生于 60 年代的職工是頭低頭； 生于 70 年代的職工是背靠背； 生于 80 年代的職工那么 是臉貼臉。管理 80 年代新型職工，一方面采用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發獎金，以此調節他們情緒化的特質；另一方面，企業HR部門要加強與職工的溝通，多表揚他們。總的來說就是：引導、領導、溝通和獎勵。“80 后特質：獨立價值觀、富創造性、情緒變化大吳江： 80 年代新型職工一般有可塑性強、自我中心、崇尚自由、容易被激發、 興趣射獵廣泛、學習能力強、自信和創新這 8 個特質。梁沈：舉一個生動的例子：“ 60年代的職工是頭低頭； 70 年代的職工是背靠 背； 80 年代

2、的職工那么是臉貼臉。凌文輇：我們所指的 80 年代新型職工不是指農民或民工，而是指 80 年代受過 教育的知識職工。知識職工有獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調自我實現，主要考慮 自己，自己怎么想就怎么做，受紀律約束小。正因為他們有知識，他們是不依附于某一 企業的， 所以流動性很強。 現在不是老板炒職工， 而是職工炒老板。 他們是企業的主人， 是企業致富的源泉，因此，老板要為他們的工作提供條件、平臺。同時，知識職工的學 習動機和成就動機很強，愿意向新東西挑戰，富創造性。潭鏡輝：?周易?把世界分為三元九運，每元 180 年，每部運 60 年。現在， 世界正處于下元八運， 屬艮卦。 艮卦， 代表男丁

3、， 也就是代表年輕化。 而艮卦又代表山， 在五行里面，山屬土，有吸納的能力。正因為土有吸納的能力，所以，土能包含萬物， 就是說年輕一代 80 年代新型職工能接受新事物。土又能生萬物，因此年輕一代的創 造能力強大。另外，山是高聳的、突兀的，故年輕一代喜歡突出自己、表現自己。山巒 起伏、連綿不斷也說明了年輕一代容易波動，情緒變化大。他們為何頻頻跳槽：社會因素、文化影響、個人意識正因為 80 年代新型職工的這些新特質，使得企業既喜亦憂。喜的是，這些職 工可以為企業創造更多的績效，獲取利潤；憂的是，新型職工跳槽、辭職的現象十分普 遍和頻繁。凌文輇： 造成新職工跳槽、 辭職的原因主要是社會的客觀原因。

4、改革開放以后， 社會環境發生了大變化， 方案經濟向市場經濟轉軌。 轉軌帶來的最大變化是職工跟企業、 組織關系的改變。 職工認為企業不再是終生依靠的家，所以對企業也不那么忠誠和熱愛 了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產生，各種企業形式也出現了，薪酬的方 式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。除了上述的客觀原因， 個人本身的特點也使新型職工頻頻跳槽、 辭職。80 年代， 經歷了改革開放，很多東西與以前都不一樣。社會發生了巨變，但很多東西又還沒有完 善，像教育、管理等都還沒有形成系統。 80 年代新型職工就是在這樣一個不確定的環境 中成長起來的。再加上受西方文化的影響，因此，他們的傳統職業道德觀

5、念很淡薄，看 到周圍的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。另外，由于前面所談到的知識職工的特點跟 非知識職工的特點不同， 所以在管理上也必然是不同的。 沿用管理非知識職工的方法來 管理知識職工必定不受用。尹東偉：時至今日，單位這個概念正逐漸瓦解，每個人都漸漸變成了一個社會人。隨著科技的開展， 現在往往會出現后一代人教育前一代人的現象。 像兒女教父 母用電腦，父母要請教兒女怎樣上網。這些現象說明了現在是兩代人平等溝通的時代， 不要認為老板總是比職工懂得多，就要教育職工，有時候，老板也要向職工學習。我這樣留住“ 80 后新型職工的心吳江：我來舉一個案例。作為新型的電信運營商，網通公司在1999 年成立時

6、就注定了扮演電信改革先鋒的角色。在經歷了三次大融合后，現在職工的平均年齡是將 近 30 歲，也就是出生于 70 年代末、 80 年代初的一代。那么， 網通公司是怎樣從企業的 角度引導他們成為符合企業價值觀的職工呢。職工對是否有標準的制度化管理體系是十分看重的， 這對塑造符合企業價值觀 的職工也非常重要，影響深遠。標準的制度化管理體系表達了制度留人、制度育人。在 人才的選、育、用、留方面，網通公司主要分兩方面對職工進行管理。首先是明確的職 業指引。 職工在入職前我們會提供為期一個月的封閉式培訓，使他們對公司的理解更全 面、更深入。 然后有半年的時間是工作體驗式學習。 就是采用輪崗的形式， 讓職工

7、在前、 中、后線分別在網通公司的銷售、網絡建設、技術規劃等崗位上工作。最后再區分不同 的職業傾向。另外，有 70%管理風格會影響組織氣氛，而有 30%組織氣氛會影響組織績 效，因此，網通公司一直都努力地營造積極向上的組織氣氛。網通公司的企業文化是： 信任溝通、進取熱情、低調實干、業績承諾。在網通公司里，部門之間、職工之間、上 下級之間都很注重溝通和信任。在公司里沒有打卡機，但遲到的現象卻不多見。網通建 立了 E路鑒言溝通渠道和 E刊工作坊，使每個人都可各抒己見，因此每個職工都快樂地 工作。僅為 3%的職工的流失率就是一個明證。梁沈：我這里也有一個真實的案例。有一次我們公司要搞一個新工程，但過了

8、 一個星期，那些 80 年代的職工還沒有一個人能提出有創新的想法。我提出，要是誰先 想到的話就獎勵 1000元。結果到了第二天早上的 9點，那些 80年代的職工都還沒上班。打 一問才知道，原來他們昨天工作到凌晨 2 點，一個晚上就把工作做好了。這個例 子就說明了，對于 80 年代新型職工，我們要多給些鼓勵和利益才能激發他們的潛力。潭鏡輝：?周易? 的管理思想是剛柔兼濟的， 也就是說制度要硬， 但手段要軟。 管理 80 年代新型職工，一方面采用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發獎金，以此 調節他們情緒化的特質；另一方面，企業要加強與職工的溝通，多表揚他們。總的來說 就是：引導、領導、溝通和獎勵。

9、尹東偉：在?贏周刊?這個集體里， 60 年代的職工是核心領導，他們講理想、講責任、 講激情； 70 年代的職工是骨干和主力，他們考慮的是回報與付出是否平衡的利益；而 80 年代的職工那么是以快樂為導向。 管理最終還是要回到企業能否持續經營和成長的問題 上。因此，當前的企業文化的特質要以快樂、年輕化為主。以聯想和明基為例：聯想集團的管理模式是中國化的， 在世界化的競爭當中顯 得不適合。明基集團強調快樂、科技。明基甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子 還是從連云港空運來的。 明基的職工常常是晚上 7 點多還在辦公室的。 大家不要誤以為 明基的職工是在加班，其實很可能他們正在玩。因為，在明基，工作

10、、生活、學習是合 而為一的。凌文輇：對新職工的培養即組織社會化， 是指新成員適應一個組織的價值系統、 認同組織文化、組織目標，學習組織新需要的社會標準及行為模式的過程。而組織承諾 是職工對組織的一種態度， 它能夠解釋職工為什么要留在某企業，所以也是檢驗職工對 企業忠誠的一種指標。通過研究，中國職工組織承諾因素分為五種類型：一是感情承諾。這局部職工 通常是老職工或是開國元老，他們非常愛企業。二是標準承諾。這局部職工很看重社會 的標準，他們認為，人是不能隨便跳槽，不能只顧自己而不考慮企業。三是理想承諾。這局部職工認為在該企業工作能發揮潛能，學有所用，所以就算是薪酬不是太理想也暫 時不會離開。四是經濟承諾。這局部職工考慮的只是利益，認為離開了企業會使自己蒙受經濟損失。五是時機承諾。這局部職工通常都是找不到適宜的單位的。凌表示，拋