1、 集裝箱運輸與多式聯運課程設計報告 集裝箱運輸與多式聯運課程設計報告馬士基航運公司案例分析學院、系 遠程與繼續教育學院 專業名稱 物 流 工 程 小組成員 鄭棟、胡媛、李樂、金梅 指導教師 鄭建風 2013年7月6日馬士基航運公司案例分析摘 要馬士基（MAERSK）航運公司，素有“世界第一大航運公司”之稱，是A.P.穆勒馬士基集團旗下的一個最大的子公司，也是世界上最大的集裝箱航運公司，由Maersk Sealand合并英國PO Nedlloyd后改組而成，目前占世界集裝箱航運市場的17，馬士基航運公司的船隊由470多艘集裝箱船舶以及3,100,000只集裝箱組成，總容量超過1,800,000T

2、EU（20英尺標準箱20英尺長的集裝箱），可以確?？煽?、全面的全球覆蓋。關鍵詞：馬士基，航運，集裝箱，碼頭，物流目錄一、馬士基航運公司總體概況1二、馬士基集團主要業務領域22.1集裝箱運輸及相關業務22.2石油開采22.3石油運輸和石油勘探及有關服務22.4其他業務3三、馬士基航運公司的組織架構43.1馬士基航運的結構層次43.1馬士基航運各個層次的職能43.3馬士基航運組織架構的主要特點5四、馬士基航運公司的主營業務分析74.1集運業務74.1.1集運業市場集中度分析74.1.2市場集中來源分析84.1.3市場的機遇和挑戰94.2碼頭業務10五、馬士基航運公司的運行狀況115.1經營多元化1

3、15.2服務差異化125.3重視中國市場12六、馬士基航運公司給我們的啟示146.1成敗規模效應146.2延伸產業鏈條發展綜合物流146.3聯盟和全球合作戰略15參考文獻17 集裝箱運輸與多式聯運課程設計報告 第4頁 集裝箱運輸與多式聯運課程設計報告 第17頁一、馬士基航運公司總體概況馬士基（MAERSK）航運公司，素有“世界第一大航運公司”之稱，是A.P.穆勒馬士基集團旗下的一個最大的子公司，也是世界上最大的集裝箱航運公司，由Maersk Sealand合并英國PO Nedlloyd后改組而成，目前占世界集裝箱航運市場的17，馬士基航運公司的船隊由470多艘集裝箱船舶以及3,100,000只

4、集裝箱組成，總容量超過1,800,000TEU（20英尺標準箱20英尺長的集裝箱），可以確保可靠、全面的全球覆蓋。1904年，28歲的阿諾德·彼得·穆勒同父親彼得·馬士基·穆勒船長共同創建了“斯文堡船運公司”，并購買了一條載重2,200噸的二手蒸汽貨輪。公司的第一間辦公室設在穆勒先生童年居住過的斯文堡的安娜村。八年后，A.P.穆勒建立了“1912輪船公司”，這兩家公司目前仍然是A.P.穆勒集團的核心企業。2003年，兩家公司合并成為“A.P.穆勒-馬士基集團”。該司總部設在丹麥哥本哈根市的埃斯普拉納登，擁有全球最大的集裝箱運輸服務網絡，阿諾德·

5、彼得·穆勒先生1965年去世后，馬士基·麥克-凱尼·穆勒先生繼承父業，擔任集團領導。馬士基·麥克-凱尼·穆勒先生深謀遠慮，不斷創新，將集團發展成為國際化大型企業。A.P.穆勒-馬士基集團總部設在丹麥首都哥本哈根的埃斯普拉納敦大街，在全世界125多個國家設有辦事機構，雇員總數逾60,000人。A.P.穆勒-馬士基集團擁有一條由470多艘船只組成的船隊，總裝載量約為18,000,000噸，其中包括集裝箱船、油輪、汽車運輸船、供給船、專用船和海上石油鉆井平臺。除航運外，A.P.穆勒-馬士基集團還從事物流業、碼頭運營及管理、石油天然氣的勘探開發和生產、

6、造船、航空運輸、工業制造、超級市場和信息技術等多種業務。在2005年“福布斯”世界企業排名榜中馬士基集團排第145位。二、馬士基集團主要業務領域2.1集裝箱運輸及相關業務（1）馬士基航運公司（Maersk Line）。世界上最大的集裝箱航運公司，由Maersk Sealand合并英國PO Nedlloyd后改組而成，目前占世界集裝箱航運市場的17%。擁有500多艘集裝箱船以及150萬個集裝箱。（2）馬士基物流公司（Maersk Logistics）。世界一流的物流公司，可以為客戶提供高效的供應鏈。（3）馬士基集裝箱碼頭公司（APM Terminal）。業務范圍為集裝箱碼頭建設和運營。（4）馬士

7、基集裝箱工業公司（Maersk Container Industry）。生產冷藏集裝箱及其他各種集裝箱。（5）Safmarine。主要經營南北航線及非洲航線2.2石油開采馬士基石油天然氣公司（Maersk Oiland Gas）。在北海、卡塔爾、阿爾及利亞和哈薩克斯坦等地進行石油開采，日產原油55萬桶和天然氣10億立方英尺；并在安哥拉、土庫曼斯坦、安曼、摩洛哥、哥倫比亞、巴西和蘇里南等國進行有關項目。2.3石油運輸和石油勘探及有關服務（1）馬士基油輪公司（Maersk Tankers）。擁有并運營180多艘油輪，其中超大型油輪（VLCC）7艘。能夠運輸原油、各種成品油及天然氣。（2）馬士基石油

8、勘探公司（Maersk Contractors）。擁有30個鉆井平臺，其中包括世界上最大的技術先進的自升式平臺，在世界各地進行石油勘探。（3）馬士基海洋服務公司（Maersk Supply Service）。擁有60艘各種型號的海洋服務船只，可提供諸如鉆井安裝、海上電纜鋪設等各種遠洋服務。2.4其他業務（1）丹麥超市公司（Dansk Supermarket）。不但在丹麥國內進行超市經營，也在英國、德國、波蘭、瑞典進行經營。（2）奧登塞造船公司（Odense Staalstkibsvaerft）。不但在丹麥境內擁有造船廠，還在愛沙尼亞、立陶宛、德國擁有造船廠。具有世界先進的造船技術，能夠建造世界

9、上最大的集裝箱船。（3）Rosti公司。生產高品質的塑料產品，以滿足海上運輸的需要。（4）Norfolkline公司。進行輪渡和貨運業務。（5）Svitzer Wijsmuller公司。進行海上搜救、拖船、散貨及超重貨物運輸等。三、馬士基航運公司的組織架構馬士基集團在航運方面，擁有集裝箱船、油輪、散貨船、供應船和鉆井船等各類船舶150多艘、700萬載重噸。馬士基航運（Maersk Line）是A.P. Moller Group的集裝箱航運分支，也是其下屬的十多個主要公司之一。至1998年底，馬士基航運擁有集裝箱船舶160余艘、箱位346123TEU，在世界集裝箱班輪公司中排名第一。3.1馬士基

10、航運的結構層次馬士基航運組織架構分為三個層次，實行兩級管理。上層是哥本哈根的總部；中間為三個分部，即哥本哈根的歐洲分部、新加坡的亞洲分部和新澤西的美洲分部；每個分部下設若干個地區辦事處，歐洲分部負責北歐/地中海/非洲地區，亞洲分部負責遠東/東南亞地區，美洲分部負責北部/中部/南部/加勒比海地區。馬士基航運的哥本哈根總部負責制定有關合作、財務、船舶和集裝箱建造等重大決策；三個分部在總部的決策框架內，負責市場營銷、船舶調度、設備管理以及制訂預算等工作；地區辦事處在分部的規定框架內，負責日常的營銷等業務。3.1馬士基航運各個層次的職能馬士基航運組織架構的三個層次擔負著不同的職責，有著不同的工作分工。

11、總部負責制訂重大的決策和策略，但不涉及日常的船舶營運、市場營銷等具體事務。其組織形式是總裁直接領導4個專職經理，即航線管理中心經理、商務及后勤經理、財務經理和系統管理經理。與航運有關的機構除了航線管理中心外，主要有三個機構，即業務發展理事會、全球營銷委員會和班輪調度委員會。業務發展理事會（Business Development Council）由總裁領導，財務經理、系統管理經理和三個分部經理為成員，主要負責開展和審核各項策略，主管開發各項重大項目和審核各項業務發展機會。全球銷售委員會（Global Sales Committee）的成員是商務經理、總部的全球市場營銷部經理和三個地區分部的市場

12、營銷部經理，其主要職能是與主要的大客戶建立長期盈利的業務關系，滿足大客戶的不同要求，加強和鞏固馬士基及其相關公司所擁有服務網絡的作用。班輪調度委員會（Liner Operating Committee）由總部的航線管理中心經理負責，財務經理和三個分部的航線經理為成員，主要負責確保航線盈利，發展、審核艙位、船期和調度部署業務，核查業績，擬定改進措施，此外還代表總部利益進行其他活動。地區分部是馬士基航運組織架構中真正的控制實體，它負責制訂預算，為地區辦事處訂立具體目標。這些目標包括船舶營運、箱子管理、運力控制、市場營銷以及日常事務管理等，分部根據地區辦事處上報并經分部檢查確認的營銷計劃制訂預算，根

13、據季度預算為下屬各辦事處劃分、調整管轄范圍及航線。地區分部也設有航線管理機構，如美洲公司的地區航線經理，下有航線經濟部，以及太平洋、南美、大西洋航線和調度組、冷箱組。地區航線管理層負責統管劃歸該地區的各條航線，并對所管轄的各個地區辦事處下達日常班輪服務方面的指示。各地的地區辦事處是一個成本控制中心（不是利潤中心）。它按照分部根據每季度的市場營銷計劃規定的管轄范圍，負責日常的營銷事務工作。每個地區辦事處均指定專人作為專職運價員。運價員可以在分部規定的運價收入框架內，根據地區辦事處營銷部門或營銷人員的建議或要求，決定具體運價，但不得直接參與營銷工作。3.3馬士基航運組織架構的主要特點馬士基航運在1

14、997年十二屆亞洲貨運協會主辦的評選中，囊括了包括全球最佳船務公司和越太平洋航線、亞洲至歐洲航線、近洋航線、亞洲至中東航線等所有最佳航線的獎項。馬士基航運所取得的業績，除了與其采取的營策略相關外，還與其內部組織架構的合理以及工作的高效有著密切的關系。其組織架構有其自身的特點:（1）以市場為導向，不斷改進調整馬士基航運的組織架構并非一成不變。目前，馬士基航運的三個層次、兩級管理就是為了更好地適應全球營銷的需要，從1994年下半年開始對組織機構進行調整后的產物。調整后進一步分散了管理職能，加強了地區辦事處的責任和市場營銷功能，同時也增加了它們的決策權。（2）把地區分部作為營銷的重點地區分部作為一個

15、中間層次，除了貫徹執行總部的政策、決定，負責所屬區域運力、箱子、營銷以及日常事務外，還負責管理所屬的地區辦事處，是一個真正的營銷實體。分部除了負責地區辦事處的預算外，還控制和指導各項運價工作。它根據航線、當前的市場費率和營運成本并考慮到設備損耗、租船費以及代理費等因素，規定收入的底線，以此作為下屬各個辦事處執行的標準。馬士基航運把地區分部作為市場營銷的重點。（3）充分發揮辦事處的營銷作用馬士基航運的方針是，只要有可能，就爭取建立自己的辦事處。這些辦事處除了第三方代理外，都納入以衛星通信為基礎的EDP（電子數據處理）系統。該系統晝夜不間斷地通過預訂艙位、跟蹤貨物和發布有關運輸資料為客戶提供從詢價

16、到發貨的全方位集成服務。馬士基航運在運價上給予地區辦事處較大的決定權。如果客戶的要求超出了分部對本地區辦事處規定的框架，運價員可以經由馬士基通訊系統（Maersk Communication System）立即向分部有關部門請示。（4）加強各個分部以及各個辦事處之間的水運管理，協調馬士基航運組織架構的三個層次、兩級管理的形式是其內部管理的特色，也是通過不斷的實踐、改進與提高逐漸形成的。為了防止各個地區分部和眾多的地區辦事處因各自相對獨立出現彼此之間信息不溝通、工作不了解，甚至產生本位主義等現象，馬士基航運總部的全球市場營銷部專門負責對此進行協調。為了避免出現為謀求局部利益而損害整體利益的情況，

17、總部全球市場營銷部有權在必要時可以不顧地區部分、地區辦事處等方面的不同意見，向客戶提出具有競爭力的運價。四、馬士基航運公司的主營業務分析4.1集運業務馬士基航運2012年的貨量與運價有所增長，單箱成本降低，對全年業績起到了積極的作用。2012年公司平均運價提高1.9%，達到2881美元/40英尺標準集裝箱，貨量提高5%至850萬40英尺標箱(2011年為810萬40英尺標箱)。平均每標箱的燃油成本降低11%。2012年，馬士基航運在大部分航線上施行運價恢復措施，并通過減速航行、拆船、閑置運力和空艙航行等方式積極調整運力。2012年整體運力增長4%至260萬20英尺標箱(2011年為250萬20

18、英尺標箱)。公司增加的船舶運力與退還租賃船舶相抵消，在2012年全年維持了市場份額。4.1.1集運業市場集中度分析排名船公司TEU運力占比（%）1馬士基航運2，142，58214.52地中海航運1，861，03612.63達飛海運1，208，0768.24長榮海運605，4984.15赫伯羅特603，3454.16美國總統輪船586，92147南美船務集團582，2793.98中遠集運544，1973.79韓進海運474，4093.210中海集運451，7823.110強合計9，060，12561.4表1：前10大貨柜船公司排名（2011.1.1）赫芬達爾赫希曼指數（HHI）是一種測量產業集中

19、度的綜合指數。一般而言，HHI值應界于0與1之間，但通常之表示方法是將其值乘上10000而予以放大，故HHI應界于0到10000之間。美國司法部利用HHI作為評估某一產業集中度的指標，并且訂出下列的標準：市場結構寡占型競爭型高寡占I型高寡占II型低寡占I型低寡占II型競爭I型競爭II型HHI值300，10000）1800，3000）140，1800）1000，1400）500，1000）（0，500）忽略十名以外的小競爭對手，以運力百分比代表市場份額，由表1可以計算出HHI=535。但是若考慮航運聯盟和航線穩定化協議組織的存在，HHI指數將會提高很多。由以上分析可知，世界集裝箱海運是一個的壟斷

20、競爭的市場。然而由于壟斷化水平為中下等集中水平，所以即便是相對市場份額較大的船公司，在供大于求的市場壞境下只能是價格的被動接受者。4.1.2市場集中來源分析新進入者威脅。首先，規模經濟阻止潛在進入者的進入。目前，全球承運人和戰略聯盟承運了絕大多數的貿易貨物，幾家大型船公司已基本控制集裝箱班輪運輸市場的運力。如今各大船公司更積極建造超大型船舶來進一步深化規模經濟。其次，集運業是一個產品同質性很強的服務行業，新進入者只要用差異化戰略才能進入卻又面臨各方面壓力。再次，對于新進入者過億美元的初始投資，如此高的進入成本導致行業內只有最大的少數幾家承運人能夠生存。買方侃價能力。由于集裝箱運輸服務的同質性，

21、客戶搜尋任何到船公司來為其服務的轉換成本很低。其次，由于外貿運輸往往是長期性和連續性的，對于那些持單量大的業務能力強的客戶來說，其砍價能力相對較強。另外，國際海商法律和遠洋運輸貿易規則逐漸完善，船公司的各種信息尤其是運價信息容易被買方獲取，信息對稱提高了買方的砍價能力。然而對于馬士基這樣具有壟斷地位的企業來說，伴隨著旺季需求的激增，又因為全球金融危機中封存運力，賣方市場上話語權異常強大。供方侃價能力。船公司的供方主要有為船舶燃料提供企業、造船廠、經營港口和碼頭業務的港航企業以及專業攬貨的各類船舶代理公司。這些企業與船公司一般都簽有長期剛性的供貨合同，在長期的博弈中國際航運企業往往都占有有利地位

22、。替代品威脅。集運業的替代品主要是航運業內部的其他運輸服務形式如干散貨運輸等。集運業能夠提高裝卸效率從而縮短船舶的在港時間，降低貨損、貨差從而提高貨運質量，提供標準運輸單元從而標準化商品包裝，構筑全球物流網絡從而實現“門到門”運輸。這些優點決定了其他航運服務對集運服務的替代性不大。現有企業間競爭。國際航運集裝箱市場是一個競爭激烈的壟斷競爭市場，從事遠洋運輸的大都是資產雄厚的大型集運公司，相近排名船公司之間的市場份額十分相近。此外，由于較高的固定資產專業化程度和高昂的清算成本特點，集運業的退出壁壘相對很高，即使企業經營不善也不會退出而只能在行業內繼續運營，這就進一步加劇了行業內競爭。4.1.3市

23、場的機遇和挑戰全球化時代的世界經濟和貿易活動產生了對航運的新需求，各國產業與經濟結構的調整，發達國家加快過剩資本、設備與技術的轉移增加了對集裝箱運輸的需要。非傳統安全問題對世界的發展與穩定構成了嚴重威脅，如石油價格的上漲極大影響著集裝箱班輪公司的成本和相應的戰略選擇；班輪工會反壟斷豁免權的取消使航運業重新進入了高度分散狀態，競爭對手的頻繁動作和市場需求的不確定性亟需公司建立快速反應機制。4.2碼頭業務增速放緩，向公共碼頭服務商轉變。2012年，馬士基碼頭盈利7.23億美元，比上一年增加12%。APMT在5大洲32個國家運營50多個碼頭，其中，遠東11個；東南亞3個；南亞3個；中東3個；歐洲10

24、個；北美12個；拉美及加勒比海4個；非洲8個。自06年開始，北美投資碼頭業務量下降最為明顯，占比兩年下降14個百分點。非洲、南亞比例增長較快，業務量占比分別增長5個百分點和3個百分點。遠東在07年迅速上升7個百分點后，08年減少4個百分點（06、07、08年分別為22%、29%和25%）。這反映了APMT投資方向在由北美、歐洲轉向遠東后，逐漸轉向南亞、非洲等港口發展比較落后的區域。五、馬士基航運公司的運行狀況馬士基集團總裁安仕年曾說過：讓所有業務都盈利、只在長期盈利的領域投資，是馬士基集團在世界航運業整體低迷的情況下仍能盈利的關鍵金融危機爆發后，全球貿易受其影響下降了12%，全球集裝箱貨運量劇

25、減，運價狂跌，油價劇烈波動，作為風險最高的行業之一，全球航運企業無一幸免，馬士基的航運業務連連虧損。2009年，連續保持了105年盈利紀錄的馬士基遭遇了歷史上首次年度虧損，稅后虧損額為54.9億丹麥克朗（約合10億美元），而2007年的收入則為34億多美元。內憂外患之下，安仕年選擇帶領馬士基突圍，并加大了對核心航運業務以外的油輪、石油產業和集裝箱裝卸碼頭的投入，以緩解因航運業波動造成的被動局面，同時在航線上也做出了重大調整，撤出一條美國線，航線業務投資有所收縮，并封存大型集裝箱船運力，減速慢行以降低油耗。公司主要從以下三大方向運行，并有明顯的盈利狀況存在。5.1經營多元化2009年底，馬士基宣

26、布斥資13億美元收購美國Devon Energy Corp。在墨西哥灣地區的部分油田資產。2010年初，馬士基集裝箱碼頭公司在滬設立亞太總部，此外，公司還充分發揮了實力雄厚和專業經驗豐富的優勢，與中方密切合作，積極投資開發擁有制造業基地的重慶港口集裝箱碼頭。這些舉措取得了顯著效果，經歷了金融危機最艱難的時期后，2010年全球商品貿易復蘇帶動了航運市場回暖，馬士基成功扭虧為盈，稅后凈利潤達到282.2億丹麥克朗（約合51億美元），是該集團成立以來的最好業績。然而，歐債危機和美國經濟復蘇持續乏力，嚴重影響了全球市場的供需關系，2011年，全球集裝箱航運業再次陷入困境，但馬士基在2011年前9個月仍

27、盈利96億美元（根據馬士基的統計數據）。長期以來，從營收上看，集裝箱業務的比重占到馬士基集團整體業務的50%左右，但航運業波動性強，市場變化易導致經營狀況起伏不定，金融危機爆發后，集裝箱航運業務陷入長期低迷。馬士基在2009年遭遇首次虧損后，安仕年果斷砍掉一些正在萎縮或虧損的業務，通過引入回報率高的業務來緩解航運業不景氣所帶來的被動局面。2011年10月，馬士基以14億美元的價格出售了其液化天然氣運輸業務，同時加大了對油輪、石油產業、鉆井和集裝箱碼頭建設的投入。從馬士基近年業績來看，引入石油開采業務的確在一定程度上起到了對沖航運業風險的作用。5.2服務差異化金融危機爆發后，為降低燃油成本，馬士

28、基航運實施了降低航運速度的策略，而為了彌補航行速度放慢的不足，在每條航線上又增加了一至兩艘額外的快船，以滿足一些顧客的特別需求。2011年10月，馬士基航運公司再出奇招，在亞歐航線上推出“天天馬士基”的服務項目，使用 70 艘貨船在亞洲四個港口（中國的寧波、上海、鹽田和馬來西亞的丹戎帕拉帕斯）與歐洲的三個港口（英國的費利克斯托、荷蘭的鹿特丹和德國不萊梅）之間提供每日航線服務，并保證客戶每天準時接收貨物，延期交付給客戶以賠償，這給集裝箱貨運市場帶來了史無前例的密集服務和可靠性。如今，馬士基航運推出“天天馬士基”服務至今已經有一年的時間，其首席航線與市場執行官文森特克拉克（Vincent Cler

29、c）表示， “當我們推出天天馬士基服務時，我們希望能夠推行客戶所需要的新服務標準。當時我們曾擔心是否能夠實現預期的目標。幸運的是，我們的努力工作得到了很好的回報。在過去的一年，天天馬士基實現了98%的準班率，我們的客戶對這項服務給予了積極的評價。因此，我們從天天馬士基的服務中積累了經驗，并決定將天天馬士基的固定運輸時間承諾拓展到這些新增的航點，以惠及更多的客戶。”5.3重視中國市場 1984年，馬士基集團在廣州設立了在中國的第一個辦事處。此后隨著中國業務的開展以及經濟全球化進程的加速，馬士基在中國除了開展物流、港口等業務外，還加大了在華的采購比例。在中國的28年間，馬士基見證了中國航運業迅速發

30、展的過程。安仕年表示，中國的貿易水平和航運事業自加入世界貿易組織后得到了巨大提高，這是世界航運史上前所未有的歷史性發展。馬士基是最早進入中國的航運企業之一，這對馬士基形成目前的產業規模和行業地位有著舉足輕重的影響。2012年，馬士基航運公司突然好轉令人驚嘆，逆轉2011年遭受的5.53億美元的凈損失局面，在2012整年交出4.61億美元盈利的滿意卷?？紤]到其在第一季度末6億美元赤字，這樣的結果更讓人佩服不已。的確，馬士基承認，2012年年初，其集裝箱業務每天虧損800萬美元，令人大跌眼鏡。若對此不加以處理，全年虧損將會達到30億美元。以每40個FEU裝船，馬士基倒貼托運人340美元，這種做法，

31、即使像丹麥運輸和石油巨頭的收益情況，也是無法支撐的。馬士基專注于降低成本基礎，停租65艘組輪，采用超慢速運行，并徹底審查哥本哈根Esplanade總部。結果令人可喜，單位成本降低1.7%，綜合GRIs帶來的積極影響，促使APM-馬士基航運公司回歸盈利。對于航運公司來說，收獲盈利年的關鍵因素有：少依賴按噸位包租；更換經濟效益低的船只；效仿CSAV，停掉不夠經濟的船舶共享協議的單獨業務，或者箱位租用權的單獨業務。六、馬士基航運公司給我們的啟示金融危機的沖擊已經結束，人們一直在用“放大鏡”來看待金融危機對全球航運市場的影響。航運業的冬天，即使是全球最大航運的公司也不能幸免，航運業的蕭條導致馬士基這個

32、巨無霸出現成立105年以來的首次年度虧損。然而，馬士基集團公布的2010年公司財報顯示全年集團凈利潤達50億美元，營業收入為560億美元，創馬士基成立106年以來的最好業績。其中，集裝箱航運相關業務的凈利潤達26億美元（2009年為虧損21億美元）。反差之大，值得思考。6.1成敗規模效應馬士基一直篤信規模效應，為鞏固自己的實力，在過去10年進行了兩次震撼航運業收購活動，分別并購海陸和鐵行渣華。但卻恰是這兩起收購，大大拖累了馬士基的運轉效率。由于過快過大的粗放式規模擴張，馬士基的并購沒有產生應有1+1>2的效應，反而由于企業文化和管理系統的銜接斷層，造成了服務質量下降、運營效率變差的后果。

33、2011年馬士基與韓國大宇造船簽訂了將建造10艘世界上最大、最高效的船舶，前后總計57億美元的造船合同使之成為全球航運業有史以來最大的造船訂單。一方面，集裝箱運輸的發展速度一般2-3倍于GDP增速，同時馬士基目前經營的船舶中有50%來自租借市場，公司隨時可以根據大環境變化來調整配置運力。從風險管理角度看，訂單將帶來很多機會：建造的大型船舶能降低平均標準箱成本，將老船舶退役，使船隊在能源和環保方面有更好的表現。金融危機中，由于在運力擴張上較為保守，馬士基在市場份額和船隊規模上的領先優勢已不再明顯。對于馬士基，10艘或更多的超大型船舶不僅會牢牢鞏固市場份額，同樣也將遠遠拉開與競爭者的差距、阻擊追趕者的趕超。因此，追求更高的規模效應將是重新崛起的押注。6.2延伸產業鏈條發展綜合物流僅僅依靠集裝箱運輸技術，已經很難實現集運公司利潤的增長。馬士基掌握著世界范圍內的運輸網絡和代理機構，已經純熟地運用多式聯運的便利條件和先進的信息技術。這些都為發展綜合物流埋下堅實的伏筆。集裝箱市場的競爭從沿海延伸到內陸，內陸和