1、    大型工商企業的全員人力資源管理模式從傳統人事管理轉向現代人力資源管理，這是中國現階段企業管理改革的重要課題。適應這一重大轉折，企業所面臨的首要課題就是必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎上有分工有組織地切實開展現代人力資源管理的各項業務，從而真正做到以人為本，充分發揮人力資源在創造財富中的作用，真正實現從人事管理向人力資源管理的轉變。一、傳統的部門式人事專業管理模式不能適應人力資源管理特點和業務的要求人力資源管理之所以不能再繼續沿用過去傳統的部門式人事專業管理模式，是由人力資源管理不同于傳統人事管理的特點和業務內容

2、決定的。1.人力資源管理的特點決定了企業不能再沿用傳統的部門式專業人事管理模式人力資源管理，是指組織為實現一定時期的戰略目標而對其人力資源實行科學合理的更新、配置、使用、開發和激勵的一系列管理過程。人力資源管理的對象是企業的全部勞動力資源，人力資源管理的特點是由人力資源的特點決定的。人力資源與其他物質、技術、資本資源相比，具有以下特點：第一，人力資源具有能動性。人力資源的能動性特點主要表現為人的思維分析能力以及人的主觀需求兩個方面，這決定了人力資源管理比其他任何職能管理都更復雜、更困難；第二，人力資源具有復雜性。人力資源的復雜性是由人力資源的差異性造成的。表現為人與人之間在素質、能力、態度、績

3、效各方面的千差萬別，這更加強化了人力資源管理的復雜性和困難性；第三，人力資源具有社會性。人力資源的社會性主要表現為人與人之間的交往及由此產生的千絲萬縷的聯系。這就使得我們在人力資源管理過程中不僅要考慮人的個性，還要考慮人與人之間的團隊關系，考慮這種關系對組織的影響。由于人力資源的以上特點，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點：(1)人本管理。人本管理是人力資源管理的最根本特點，它體現了現代人力資源管理的精髓。人本管理的要義是，以員工為本位，將人作為企業最寶貴的財富，確立人在管理中的主導地位，把企業人力資源管理的核心放在調動員工的積極性和主動性上面。人本管理適應了人力資源能動性

4、的特點，使人力資源管理能充分體現員工的個性特點和需求。人本管理應該體現在人力資源管理的各個環節、各種具體業務過程之中；(2)差異管理。差異管理也是人力資源管理區別于企業其他職能管理的重要特點。如前所述，企業員工相互之間在素質、能力、態度、績效各方面都千差萬別，這就強化了人力資源管理的復雜性和困難性，要求我們在人力資源管理工作中必須充分實現差異管理。差異管理適應了人力資源復雜性的特點，差異管理也同樣應該體現在人力資源管理的各個環節、各種具體業務過程之中；(3)團隊管理。由于人力資源具有社會性，表現為員工之間的相互交往、員工相互之間的攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發團

5、隊的積極性，而不是只注重個別或者少數人才。團隊管理也同樣應該體現在人力資源管理的各個環節(如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理)之中。綜觀人力資源管理的三大特點人本管理、差異管理、團隊管理，可以知道，人力資源管理是一個系統工程，人力資源管理的任務是艱巨和復雜的，不是一個專業人力資源部門就能完成的。首先，要貫徹人本管理、差異管理、團隊管理三大原則，就必須讓一線經理直接加入到人力資源管理這個系統工程之中，因為他們在一線，對員工的能力、素質、工作狀況和激勵需求是最了解的，最有發言權的，必須賦予一線經理人力資源管理的職能和權力；同時，人本管理、差異管理、團隊管理三大原則要得到真正徹底的體現，決策層也

6、必須高度關注和加入人力資源管理，特別是要將組織發展和員工職業生涯發展緊密結合起來，將人力資源戰略作為組織戰略的一個重要組成部分，決策層對人力資源管理的高度關注和加入也為人力資源專業部門和一線經理履行人力資源管理職責提供了良好的支持。最后，要真正貫徹人本管理、差異管理、團隊管理三大原則，就必須吸收每一位員工參加到人力資源管理過程中去，形成人力資源專業部門、一線經理、決策層、員工自身四位一體的管理模式，即全員人力資源管理模式。2.人力資源管理的業務內容決定了不能再沿用傳統的部門式人事管理模式現代企業的人力資源管理，與企業其它職能管理一樣，它服務于企業總體戰略目標，是一系列管理環節的綜合體。人力資源

7、管理的主要環節或主要業務內容功能有：(1)人力資源戰略規劃，它是指企業為適應內外環境的變化，依據企業總體發展戰略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業人力資源開發與管理的綱領性長遠規劃。人力資源、戰略規劃是企業人力資源開發與管理活動的重要指南，它是企業發展戰略的重要組成部分，也是企業發展戰略實施的有效保障。特別應指出的是，對大型企業來說，人力資源戰略規劃應包括員工職業發展計劃。員工職業發展計劃是關于員工職業生涯發展的計劃，它是現代企業對員工實施長期激勵的重要措施。(2)人力資源管理的基礎業務，即崗位分析與崗位評價。崗位分析就是對企業所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明。崗位分析的結果是形成

8、每一工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業務規范；崗位評價是對企業各工作崗位的相對價值進行的評估和判斷。崗位評價的結果是形成企業不同工作崗位的工資體系。崗位分析與崗位評價就如一個產品的說明書和產品標價，產品說明書和產品標價能夠使消費者明明白白消費，而崗位分析和崗位評價能使員工"明明白白工作"、"清清楚楚拿錢"。崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎業務；(3)人力資源管理的核心業務：招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源核心業務的首要環節，它是企業不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業人力資源開發的

9、重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，它是企業提升員工素質的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎；薪酬管理是企業人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結構的設計、員工薪酬的計算與水平調整、薪酬支付等內容，它是企業對員工實施物質激勵的重要手段；(4)人力資源管理的其他工作。除以上人力資源戰略規劃、人力資源管理的基礎業務和核心業務外，企業人力資源管理還包括其他一些日常事務性業務內容，如人事統計、員工健康與安全管理

10、、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理、退休員工管理，等等。從以上分析可以看出，人力資源管理的內容是如此地豐富、復雜，過去傳統的部門式人事專業管理模式已經不能適合現代人力資源管理的需要。所以，人力資源管理必須在決策層、一線經理、員工自身與人力資源部門之間進行科學合理的分工合作。二、大型工商企業的特點決定其人力資源管理必須建立全員管理模式如上所述，人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的部門式人事專業管理模式，而應在決策層、一線經理、員工自身和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協作，這種分工與協作的模式如何，對大型工商企業來說，取決于大型工商企業人力資源管理的特點

11、。1.大型工商企業人力資源管理的主要特點(1)由于企業規模大，人力資源部內部職能科室的劃分應盡可能劃細。(2)在大型工商企業，由于企業規模大、人數多，人力資源管理的職能不能由人事部門獨攬。作為每天大量與員工打交道的、對員工需求與能力最了解、最有發言權的一線經理，應大量承擔人力資源管理的職能。(3)在大型工商企業，由于一線經理的管理幅度一般比中小企業大，一線經理與員工之間的關系并沒有中小企業那樣緊密，企業管理更多的是靠制度而不是靠人際關系來維持，這稱為非人格化管理。在非人格化管理條件下，一線經理對員工特點和需求的了解，將更多地依賴現代的測評技術和員工自身素質。同時，一線經理履行'人力資源

12、管理的職責構成其績效考核的重要部分，這就要求一線經理提高其人力資源管理專業水平。(4)大型企業的員工素質普遍偏高，在人力資源管理中可以也必須吸收每一位員工親自參與到人力資源管理過程中來，這一方面能充分體現民主管理的精神，另一方面也能充分體現人力資源管理的人本管理原則和差異管理，從而大大提高人力資源管理的質量。綜觀以上大型工商企業人力資源管理的特點，大型工商企業必須建立起一個在企業決策層、一線經理、員工自身和人力資源管理部門之間科學分工與協作的人力資源管理模式，才能真正從人事管理轉向人力資源管理。經過我們的長期理論研究和實踐探討，筆者提出了以下的大型工商企業全員人力資源管理模式。全員人力資源管理

13、模式是指建立一個由決策層、人力資源管理部門、一線經理及員工自身既科學分工又相互協作的四位一體的全員、全方位人力資源管理模式。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃(同時人力資源部門和一線經理要給予協作)和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務)，和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把握關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。員工自身負責自我管理，主要是那些與其自身利益密切相關的晉升、

14、培訓、福利、職業生涯計劃等方面管理的參與。2.大型工商企業全員人力資源管理模式的具體分工(1)在全員人力資源管理模式中，人力資源管理是一個系統工程，在這個系統中，由企業高層即決策層分工負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源供求預測人力資源戰略決策制定人力資源規劃方案執行與評價人力資源戰略規劃。在人力資源戰略規劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰略決策，而此前的大量人力資源供求預測工作是由人力資源部門和一線經理來負責，此后的人資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門來制定。在最后一個階段，人力資源戰略規劃的執行是由一線經理來擔任，而對規劃的評價則是在決策層的領導下，由決策

15、層、人力資源部門和一線經理三方共同完成的。(2)一線經理主要負責人力資源管理的核心業務(招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等)。在這一層面，主要指一線經理負責各項人力資源管理核心業務的關鍵環節，而其他非關鍵環節則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本程序是：招募選拔錄用評估。其中最關鍵的環節即選拔環節應由一線經理來進行，招募、錄用環節應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與一線經理共同進行。培訓工作的基本程序是：培訓需求評估培訓計劃制定培訓計劃實施培訓結果評估。其中最關鍵的環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由一線經理把關。同時，一線經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評

16、估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標準的制定考績實施(考績面談、評分等)考績結果反饋與評估。在這里，關鍵環節是考績實施過程，這應由一線經理把關，應由他們具體確定每位員工的考績結果。另外，考績的反饋也是由一線經理負責，同時，一線經理還要同人力資源部門一起進行考績方法與標準的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關鍵環節，應由一線經理掌握。而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等工作，

17、則由人力資源部門提供系統的服務。(3)人力資源管理部門專業負責基礎業務(崗位分析、崗位評價)和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎環節，這一環節的工作好壞關系到其他業務能否規范進行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作(如員工健康與安全、員工福利、人事統計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等)也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協作配合一線經理的核心業務工作一樣，一線經理也要為人力資源部的工作做好相應的配合，特別是崗位分析與崗位評價這兩項基本業務方法，一線經理更應做好協作工作，甚至參與到工

18、作中去。(4)員工自我管理。每一位員工都必須參與到人力資源管理過程中去，以充分體現人力資源管理的人本原則。這主要表現在以下幾個方面：每一位員工可以通過決策參與系統來了解企業人力資源戰略規劃的情況，從而與一線經理一起根據自身的具體情況制定自己的職業生涯發展計劃；員工根據自身情況與一線經理共同設定每一階段的具體工作目標，并在實施過程中及時進行修正；員工參與績效考核指標與方法的制定，并進行績效考核的自我評定；員工參與福利與薪酬制度的討論，使報酬管理更加科學、公平合理；員工參與培訓計劃的制定，自我評估培訓需求，并對培訓成果進行自我評估。三、大型工商企業采用全員人力資源管理模式的重大意義現代企業之間的競

19、爭歸根結底是人才的競爭，我國的大型工商企業能否在激烈的競爭中立于不敗之地，一個非常重要的方面就是企業是否實行科學合理的人力資源管理。科學合理的人力資源管理首先表現在其整體管理模式上，所以，建立一個科學的人力資源管理模式是人力資源管理的首要問題。目前我國絕大部分大型工商企業的人力資源管理還是拘泥于傳統的人事管理模式，這種模式造成了三方面的缺陷：第一，人力資源管理未能得到企業高層的重視，在實踐中，企業決策層缺乏長遠的人力資源戰略規劃，人力資源管理工作缺乏前瞻性；第二，離員工最近的各一線部門經理缺乏人力資源管理的職能和權力，這使得人力資源管理的核心業務遠離企業經營的需要；第三，也由于一線經理與人力資

20、源部門在人力資源管理職能上缺乏分工，人力資源管理的重擔壓在人力資源部門身上，人力資源部門忙于應付事務性管理，無力進行人力資源管理的基礎建設。第四，員工是人力資源管理的被動接受者，缺乏參與人力資源管理的意識和能力。而以上的全員人力資源管理模式則適應了大型工商企業人力資源管理的特點，決策層、一線經理、員工自身和人力資源部門分工承擔人力資源管理職責，能使人力資源管理落到實處。這樣一個全員管理模式能使企業在激烈的人才競爭中占據高點。四、實施全員人力資源管理模式的基礎配套條件我們認為，要貫徹以上全員人力資源管理模式，大型工商企業必須建立以下四方面的基礎配套條件：1.觀念的轉變大力宣傳人力資源管理，促進大型工商企業員工從人事管理觀念向人力資源管理觀念的轉變。要讓所有管理崗位的員工以至所有員工都了解現代人力資源管理的模式和業務。具體來說，企業決策層首先要建立現代人力資源管理的理