1、寧波獅丹努集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析 莊靜娟寧波獅丹努集團(tuán)有限公司是一家集生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的專業(yè)性針織服裝企業(yè)，公司自1995年創(chuàng)建以來，每年以平均38%的增長率快速發(fā)展著。到2006年，公司已擁有10家子（分）公司，3500多名員工，總資產(chǎn)5個(gè)多億的大型集團(tuán)公司，2006年實(shí)現(xiàn)銷售13億，出口創(chuàng)匯9000多萬美元。上規(guī)模后，集團(tuán)公司獲得了相應(yīng)的社會信譽(yù)、政策支持和發(fā)展機(jī)遇，但也增加了管理上的難度。我們也曾經(jīng)看到有些紅極一時(shí)的公司，因資金鏈的突然斷裂而轟然崩盤的現(xiàn)象。對此，寧波獅丹努集團(tuán)有限公司根據(jù)公司自身的特點(diǎn)，創(chuàng)建了一個(gè)有特色的全新的財(cái)務(wù)管理模式，從而很好地推動了企業(yè)的發(fā)展。一、寧波獅丹努集團(tuán)的

2、企業(yè)架構(gòu)寧波獅丹努集團(tuán)有限公司經(jīng)過幾年的發(fā)展和組建，在推進(jìn)工作生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中運(yùn)用獨(dú)特的“一拖一”、“1+1”生產(chǎn)管理模式，建立了一組類似于學(xué)校班級為團(tuán)體組合的現(xiàn)代管理架構(gòu)：母公司：寧波獅丹努集團(tuán)有限公司，由董事長負(fù)責(zé)，下設(shè)三個(gè)獨(dú)立成衣公司和兩個(gè)獨(dú)立進(jìn)出口公司，分別由五位副總負(fù)責(zé)。每個(gè)獨(dú)立成衣公司下又分別設(shè)立相同規(guī)模的四個(gè)分廠，合計(jì)12個(gè)分廠；獨(dú)立的進(jìn)出口公司同樣下設(shè)五個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易部，合計(jì)10個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易部。如此班團(tuán)化的現(xiàn)代化企業(yè)架構(gòu)體系的建立，為公司創(chuàng)建獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理模式奠定了良好的基礎(chǔ)。 二、寧波獅丹努集團(tuán)的理財(cái)觀 1.以效益為中心搞管理、以財(cái)務(wù)為中心抓效益 經(jīng)濟(jì)效益是辦企業(yè)的根本目標(biāo)，企業(yè)

3、有了個(gè)體經(jīng)濟(jì)效益，就會產(chǎn)生安置工人、上交稅收等諸多社會效益，企業(yè)有了經(jīng)濟(jì)效益，才能有積累，才會有發(fā)展。 經(jīng)濟(jì)效益的來源在于經(jīng)營管理，效益的反映在于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。獅丹努集團(tuán)在管理中創(chuàng)立了分廠核算制和匯入款考核，無不體現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的管理。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為一條直線，財(cái)務(wù)管理的觸角延伸到外貿(mào)業(yè)務(wù)員的每個(gè)訂單的從頭至尾，延伸到各分廠的在制品管理，延伸到資產(chǎn)和應(yīng)收款的管理，財(cái)務(wù)部會隨時(shí)不定期報(bào)告非正常情況，進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督處理。新辦工廠做好投入的預(yù)算和獲利的盈虧平衡，指導(dǎo)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)按目標(biāo)消化投入，實(shí)現(xiàn)利潤，經(jīng)常做一些財(cái)務(wù)分析，各分廠間相互對比，提供一些好的管理經(jīng)驗(yàn)。從辦第一個(gè)分廠到現(xiàn)在，做到了個(gè)個(gè)

4、部門創(chuàng)利潤，人人頭上一片天。3.走大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系的道路公司自1995年成立第一個(gè)分廠起，走成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，不斷培養(yǎng)后備管理干部，一個(gè)一個(gè)發(fā)展壯大的道路。10余年間，幾乎每年都有1-2個(gè)分廠的新建，分廠配置相同硬件，使各分廠負(fù)責(zé)人有一種在同一片藍(lán)天下各顯技能的感覺。公司在推進(jìn)工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中品嘗到了大集團(tuán)帶來的好處。但如果沒有好的經(jīng)營管理方式，集團(tuán)公司容易形成大而亂，資產(chǎn)、成本管理不清。獅丹努集團(tuán)從一開始就創(chuàng)建了大集團(tuán)、小核算理財(cái)觀建立每個(gè)分廠、每個(gè)部門，甚至到每個(gè)人的獨(dú)立的核算考核體系，讓每個(gè)部門在獨(dú)立經(jīng)濟(jì)考核中自我約束、自我完善。財(cái)務(wù)部同意管理，各部門配備核算員，每個(gè)月的計(jì)劃和完

5、成情況數(shù)據(jù)牽動著每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的心，這就象班主任每個(gè)月必須經(jīng)受班級成績的考驗(yàn)，這個(gè)激勵大大地促進(jìn)了企業(yè)的迅速成長。 三、寧波獅丹努集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式 根據(jù)集團(tuán)所建立的獨(dú)特的現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)，在公司理財(cái)觀指導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門通過創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制建立了一套獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理模式，內(nèi)容主要包括以下五個(gè)方面：1. 財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理寧波獅丹努集團(tuán)有限公司擁有10家分子公司，每個(gè)分子公司都分別擁有各自的經(jīng)營領(lǐng)域，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子組織框架是以董事長為領(lǐng)導(dǎo)、各分公司負(fù)責(zé)人參與的決策班子，各分子公司業(yè)務(wù)由各分子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，但集團(tuán)的投資、資金運(yùn)用決策，都由集團(tuán)公司組成的決策層討論決定，各分子公司無權(quán)

6、獨(dú)自行動。這一決策權(quán)的集中，首先減少了對產(chǎn)業(yè)的錯(cuò)誤的投資，整個(gè)集團(tuán)在發(fā)展中能相互支持相互協(xié)調(diào)，其次資金的同意調(diào)度，節(jié)約了開支，提高了資金使用率，再有同意決策后，對企業(yè)的發(fā)展起到了良好的指導(dǎo)作用。如2000年，經(jīng)集團(tuán)決策層討論投資設(shè)立下屬外貿(mào)公司，當(dāng)時(shí)，工廠已形成相當(dāng)規(guī)模，而外貿(mào)公司還是從零起步，集團(tuán)公司集中決策，根據(jù)實(shí)際情況采取了很多措施，并給予一些政策上的傾斜，外貿(mào)公司得以迅速發(fā)展，而且有了一定的資金積累。決策層又很好地將這些資金，用來壯大工廠的生產(chǎn)能力。2002年，工廠很快地用外貿(mào)公司賺得第一桶金子，創(chuàng)辦了獅丹努服飾公司，目前服飾公司已擁有2萬多平方廠房，1500多名生產(chǎn)工人。決策權(quán)的集中

7、管理讓獅丹努集團(tuán)的發(fā)展更上一層樓。2. 財(cái)務(wù)人事權(quán)的集中管理 獅丹努集團(tuán)有限公司不僅擁有10家子公司，而且每家子公司都各自不同程度擁有下屬分子公司和工廠。雖然這些分子公司和分廠財(cái)務(wù)上不獨(dú)立核算，但在經(jīng)濟(jì)責(zé)任中各自承擔(dān)不同責(zé)任，如何真正搞好核算，做好報(bào)表，仍是關(guān)鍵。獅丹努集團(tuán)采取各分子公司財(cái)務(wù)行政上歸屬各分子公司，業(yè)務(wù)上必須歸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)的同意管理分配的方式。業(yè)務(wù)上要有領(lǐng)導(dǎo)，首先體現(xiàn)在財(cái)務(wù)人事權(quán)上的集中管理，公司由總部財(cái)務(wù)部統(tǒng)一招聘人員，統(tǒng)一分配工作，分配到各子公司核算員與財(cái)務(wù)部工作人員待遇統(tǒng)一，財(cái)務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作指導(dǎo)。每年將工作好的人員，由財(cái)務(wù)部決定調(diào)配到更合適更重要的崗位，這樣，使這些

8、人員一開始就樹立財(cái)務(wù)統(tǒng)一服從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的思想，做到行政與專業(yè)的最佳組合，這項(xiàng)工作的開展，保證了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量，尤其對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)反映，集團(tuán)公司隨時(shí)都能發(fā)揮監(jiān)控作用。3. 財(cái)務(wù)控制權(quán)分層管理上述兩條集中管理，使公司財(cái)務(wù)管理上的大方向?qū)嵭薪y(tǒng)一，再結(jié)合統(tǒng)一的管理制度，基本把握了企業(yè)的方向。但是財(cái)務(wù)的集中管理如過于集中，也會出現(xiàn)挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，也不利于發(fā)揮各子公司的特長。為此集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)收支上實(shí)行分層管理，單獨(dú)利潤和生產(chǎn)成本責(zé)任考核，以做到收放自如。集團(tuán)下屬10個(gè)獨(dú)立核算子公司，分別由一名副總負(fù)責(zé)作為考核責(zé)任者，子公司下面各設(shè)同規(guī)模分廠和貿(mào)易部門，對各分廠廠長和部門經(jīng)理進(jìn)行績效考核。分廠廠

9、長和部門經(jīng)理有自主接單、自主采購、自主安排生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)利，同時(shí)也需在年度計(jì)劃目標(biāo)要求下，進(jìn)行生產(chǎn)管理。由于在接單和生產(chǎn)安排管理上的自主性，讓那些廠長有了各顯其能的田地，同時(shí)因?yàn)楦鞣謴S設(shè)置的人員、設(shè)備配備相同，使各分廠有了較強(qiáng)的競爭性。同樣的硬件條件下，營業(yè)額的大與小、利潤的高與低、這兩項(xiàng)主要指標(biāo)的考核充分反映了各分廠廠長的能力。4. 財(cái)務(wù)核算體系的建設(shè)針織服裝行業(yè)有其特殊的生產(chǎn)工藝流程，它無任何可比成本可供對比與分析。面對這行業(yè)特殊性，財(cái)務(wù)部結(jié)合自己公司的部門布局結(jié)構(gòu)，制訂了一整套會計(jì)核算工作流程表和物流流程控制表，進(jìn)行成本核算規(guī)范。這一套表是以月初的計(jì)劃表作為指導(dǎo)，配以每月終了后各部門的主要

10、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表、銷售明細(xì)表、產(chǎn)品成本表、在制品盤點(diǎn)表等一系列表式，規(guī)范企業(yè)的核算和生產(chǎn)管理，最后以生產(chǎn)完成情況表來體現(xiàn)每個(gè)分廠每月生產(chǎn)管理業(yè)績。財(cái)務(wù)部門每月對各分廠的完成情況表有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、排列與分析，運(yùn)用銷售完成情況、銷售利潤率、勞動生產(chǎn)率、銷售毛利率等指標(biāo)坐圖形分析，在每月的生產(chǎn)分析會議上，表揚(yáng)全公司指標(biāo)業(yè)績完成最好的分廠，同時(shí)對管理欠缺的分廠進(jìn)行深層次分析原因。對每一個(gè)訂單運(yùn)用核價(jià)時(shí)局為目標(biāo)成本，進(jìn)行全過程控制。如針織一分廠在與客人談某一訂單時(shí)，通過核價(jià)員核價(jià)，與客人商定價(jià)格是38元/件，核價(jià)基礎(chǔ)是：面料18元/件、羅紋3元/件、輔料3元/件、印花加工費(fèi)3元/件、成衣加工5元/件，合計(jì)成本32元/件，再加上18%利稅，定價(jià)38元/件。生產(chǎn)管理過程中就將這核價(jià)基礎(chǔ)作為目標(biāo)成本進(jìn)行全過程控制，等訂單完成后，核算員計(jì)算出實(shí)際成本，再與上述目標(biāo)成本進(jìn)行逐項(xiàng)對比分析，通過上述這些工作開展，正確確定成本管理系統(tǒng)觀和全局觀，強(qiáng)化成本過程的控制。5. 建立有效的業(yè)績評價(jià)獎勵制度寧波獅丹努集團(tuán)有限公司根據(jù)自身的生產(chǎn)管理模式設(shè)置建立了一套行之有效的業(yè)績考評制度。首先對各分廠廠長、部門經(jīng)理進(jìn)行考核、主要